如何聘请营销副总裁

已发表: 2022-04-12

作为我帮助企业制定和执行营销策略、克服问题和成长的工作的一部分，我管理或协助招聘了许多营销主管职位。

事实上，在离开我工作时的角色之前，我不得不聘请自己的替代者（这是一种相当奇怪的感觉——以一种好的方式）。

总的来说，我一定看过一千多份简历，并与数百名顶尖营销人员交谈过。

对于不专门从事招聘的人来说，这很多。考虑到我正在招聘非常高级的职位这一事实，情况就更糟了。

虽然我可能不会每次都做对，但我认为看到这么多简历并参与随后的讨论和入职意味着我很擅长发现潜在的优秀营销主管。

这是我使用的过程。

理想的营销主管

您理想的营销主管可能与我将在这里描述的人有一点（或很大）不同。这取决于很多事情，包括：

您的行业
贵公司的规模
您的企业文化

所有这些因素都会影响那个“理想”的人将成为什么样的人。除此之外，我发现任何想要成为优秀营销主管的人都具备某些特质和技能。

黄金法则

但首先——在我们分解之前——最适合这份工作的人是刚刚完成了你雇用某人做的任何事情的人。这听起来很明显，但这是我随着时间的推移学到的东西。

在开始招聘过程之前，您需要知道您要完成的工作是什么。将公司的年经常性收入 (ARR) 从一百万提升到一千万所需的合适人员、团队和技能与从一千万到一亿所需的不同，当然也不是一亿到十亿。

不仅在您的营销部门内部，而且在整个公司内部的员工数量方面也是如此。如果您要从 50 名员工过渡到 500 名员工，或者从 500 名员工过渡到 5000 名员工，那么您需要具有不同优势和核心能力的人。

所以值得重复一遍：最适合这份工作的人是刚刚完成了你希望做的事情的人。或者尽可能接近。

这说得通。我第一次帮助一家公司从百万增长到超过千万比我第二次更难，第二次比第三次更难。我从错误中吸取了教训，简化了流程，并且总体上更擅长管理人员和任务。

以此为指导原则，让我们更详细地看一下它。

管理人员和项目的经验

在体验方面，许多营销负责人可以分为两组之一。他们要么有：

有管理人员的经验，或
管理活动的实践经验

我真的不想雇佣这些人中的任何一个（至少不是作为我的下一任营销主管——他们可能会成为不同角色的优秀候选人）。

我想要的是雇佣一个在这两个方面都有大量经验的人；具有管理团队的魅力、人际交往能力和信心，以及帮助创建、贡献和监督实际活动的实用知识的人。

我什至会更进一步，说他们需要有招聘和解雇人员的经验。在我看来，没有它，它们就不是副总裁、经理或董事材料。他们“只是”一个贡献者。

寻找具有丰富管理任务和人员经验的候选人。

T 型技能组合

更进一步，在一个理想的世界里，我不只是在寻找具有管理项目和人员经验的人。我也在寻找一个 T 型营销人员——具有多元化技能的人，涵盖与我正在招聘的公司相关的所有学科，同时对一个关键领域有深入的了解：

“T 型基本上是指在广泛的技能中具有浅层次的知识，而在单个（或几个）中具有深厚的知识/能力。” ~Rand Fishkin，T 型网络营销商

如 Fishkin 的文章所示，T 型网络营销人员可能看起来像这样：

很有可能，您的“理想”T 型营销人员看起来会有些不同（除非您专门为数字营销主管招聘）。

其他人则提倡所谓的 I 型营销人员，这实际上只是迈向下一个合乎逻辑的步骤的 T 型。 T 或 I，它仍然是关于对您的特定目标所必需的一两个关键组件有广泛的理解、深入的了解，以及交付结果的能力。

图片来源

如果您正在为电子商务公司招聘内部首席营销人员，您可能需要对在线和离线营销有深入了解的人，以及电子商务公司面临的独特挑战的知识，例如：

后勤
存货控制
退货处理
投诉解决
网站可用性（尤其是移动可用性）
客户保留
全球配送（针对海外发货的品牌）
典型的电子商务销售漏斗

这些只是电子商务独有的一些挑战，或者以独特的方式呈现给电子商务企业的一些挑战。

找到一位了解这些挑战以及如何克服这些挑战（尤其是营销如何在解决这些挑战中发挥作用）的营销主管至关重要。

这个逻辑适用于所有人，无论您从事哪个行业。

SaaS 公司不太可能像在线一样重视线下营销知识。他们将要寻找的是以下方面的知识：

流失率
入职
客户支持
执行有效的免费试用
典型的 SaaS 销售漏斗

希望这能说明这一点——仅仅因为某人具有全面的营销技能并不意味着该人适合您。

当然，您可以训练某人，但“理想”是从第一天起就准备好就职的人。无论您的行业或利基市场如何，我都建议您找一个 a) 了解内容营销，尤其是视频营销，并且 b) 善于使用和处理数据的人。

随着数据重要性和可用性的增加，您需要一个候选人：

曾与或愿意与数据科学家合作以提取趋势和见解以指导业务决策
擅长使用分析平台，如 Google Analytics、Adobe Analytics 或您计划使用的任何网络分析服务
擅长使用基于使用的产品分析平台，例如 Mixpanel、Heap、Amplitude 或其他

这些技能组合在现代世界中对几乎任何公司或企业来说都是无价的。它们是基石。但知道如何或从哪里提取数据只是等式的一部分。

这让我们……

对数据的热情和理解

这就是事情开始变得棘手的地方。许多具有技术头脑的候选人缺乏创造性思维能力，反之亦然。这可能会使您很难找到精通以下所有方面的人：

想出好主意
将这些想法变为现实
了解如何分析其影响
了解如何使用这些数据在未来做出更好的决策

但是，您不是在寻找“数据分析师”或具有毕加索创造力的人。你正在寻找一个介于两者之间的人，一个能够创造性地思考、应用他们的想法并衡量他们的影响的人。

确定某人是否具备所需条件的最简单方法是请他们具体与您讨论他们如何使用数据为营销提供信息。

自然创造力

最好的营销人员是富有创造力的远见者，他们能够退后一步，看到大局，想出应对挑战的新方法，并对公司的管理和营销方式做出积极的改变。

但是你如何发现一个真正的创意？

寻找具有创造性思维典型特征的候选人。例如，以下候选人：

细心的
独立的
对新信息感到兴奋

除此之外，您还需要：

询问候选人发起和实施的系统、变更或活动及其影响的示例。
提出旨在评估候选人的创造力的问题，或者更具体地说，他们对任务的态度。像：

——你是怎么想出点子的？

一个好的答案将表明他们总是想出主意。

– 你最喜欢的工具是什么？

这个角色的最佳人选将是那些一直在寻找新的和更好的工具的人，所以一个好的答案包括那些不是你所在行业“常见嫌疑人”的工具。

– 在日常工作中，您觉得哪些事情最令人沮丧？

这是一个通配符。然而，一个好的答案将表明候选人对不愿学习和适应、不喜欢改变的同事感到沮丧。

在哪里可以找到他们

没有一个最佳位置可以找到优秀的首席营销人员，因此我强烈建议您不要将搜索限制在一个位置或方法上。

领英

当然，大多数营销人员都在LinkedIn上，所以你可能很想仅仅依靠那个和那个。我建议你不要。毫无疑问，这是一个很好的资源，只是不要将自己仅限于一个平台。

LinkedIn 应该只是您用来寻找下一任营销主管的少数策略之一。

当我想填补职位空缺时，我可能会从使用特定关键字（如“SaaS”和“VP”以及“增长营销”和/或“数据驱动”）的 LinkedIn 搜索开始。这些短语比仅仅搜索“营销人员”更深入。它们更准确地反映了我想要填补的职位的营销人员类型。仔细选择您的搜索词。

使用这些术语和短语来指代自己的人是一种不同的、更好的、战术性的候选人。

找到具有您想要的品质、经验和特质的人，并与他们联系。为了充分利用这个过程和平台，我建议使用 Dux-Soup 来寻找、吸引和吸引高质量的候选人，并更改您的个人资料标题以宣布您正在招聘的任何职位。

候选人将被告知您（或代表您的 Dux-Soup）访问了他们的个人资料，如果他们点击您的名字，他们可以立即看到原因。这让谈话开始了。

AngelList 是另一个与 LinkedIn 非常相似的专业平台，您可能希望将其添加到您的工具带中。

其他可以找到优秀候选人的地方包括：

工作委员会

在线求职板可能会让人觉得有些过时，但社交媒体并没有像您想象的那样从它们那里窃取那么多流量。如果有的话，除了工作委员会之外，候选人正在使用社交媒体，而不是代替它们。

事实上，56% 的求职者使用 LinkedIn 等专业社交网络来寻找新的机会，而 60% 的求职者使用求职板。

基本上，您发布职位的位置越多，找到合适人选的几率就越大。

理想情况下，尝试将其发布到通用和特定行业的工作委员会，并在您所在的城市或州之外打开位置设置。完美的候选人值得重新安置。

您的网络

我注意到这种策略有些奇怪。当一家公司刚起步时，他们的第一批员工通常是他们认识的人，或者朋友的朋友。换句话说，他们网络中的人。

随着他们的成长，他们似乎忘记了这是一种选择，并从他们的网络之外招聘。

我不确定为什么。

询问相关联系人是否正在寻找新的机会，或者他们是否认识任何人，这是寻找候选人的好方法——无论您的公司有多大。

如果有帮助，请尝试实施招聘推荐计划。这需要在推荐导致雇用时提供奖励（通常是现金，但并非必须如此）。一般来说，奖励只会在一段时间后支付——通常是在新员工完成试用期后。这有助于防止滥用该计划。

影响者联系

这是我最喜欢的策略，主要是因为它可以帮助我找到其他招聘人员不太可能接近的人。

本质上，我要做的是在影响者的联系资料中搜索相关关键字。

您可以使用许多站点来执行此操作。领英就是其中之一。不幸的是，LinkedIn 只允许您查看与您有联系的人的联系。

如果您与营销领域有影响力的人有联系，请访问他们的个人资料。查看他们的连接的链接将位于页面的右上角。它看起来像这样：

推特是另一种选择。幸运的是，您可以查看任何人的 Twitter 连接（除非他们的个人资料是私人的）。当然，在这种情况下，您关注的是影响者“关注”的人，而不是他们“连接”到的人。

在这两种情况下，您可能都希望继续滚动浏览连接列表或关注的人，直到页面完全加载。如果影响者有很多人脉，这可能需要一段时间，因此您可能希望中途停止列表或选择另一个网络较小的影响者。

一旦你加载了他们所有的连接——或者你想加载多少——你只需搜索相关的关键字。

这些是什么将取决于您在营销人员中寻找什么。不要担心搜索“营销人员”之类的内容。无论如何，大多数营销影响者的关系也将是营销人员。

相反，请尝试搜索与您正在寻找的特定技能相关的关键字，以及与您首选的增长渠道相关的关键字。

就我而言，我搜索了“增长”、“同比”、“MoR”、“AoR”、“留存”、“流失”和“SaaS”等关键词。

您还可以在行业活动和会议上与演讲者交谈。如果你问得好，他们中的许多人可以建议几个名字。

您尊重的其他企业

这些可以在您的特定利基之内或之外，但如果您欣赏一家企业，您可能也会尊重他们在外展和营销方面所做的工作。联系这些员工。连接。从事。你永远不知道谁可能在寻找新的机会。

如果那家公司在员工或收入方面比你高一两个级别，那就更好了。请记住，最好的候选人是刚刚完成了你想做的事情的人。

撰写职位描述

在招聘的早期阶段，写职位描述是你会做的最棘手的事情之一。

做对了，你会省去很多筛选合适候选人的工作。

弄错了，你会浪费时间吸引错误的人才（或根本没有人才）。

那么营销主管的职位描述应该包括哪些内容呢？

职称

这部分很容易。它可能是“营销主管”，但根据角色的具体情况，您可能希望选择更具描述性的内容——例如“数字营销主管”或“电子商务营销主管”。

你越精确，你就能越快淘汰不合格的候选人。

工作概述

在您详细了解新员工的日常工作细节之前，您应该简要概述您的公司以及该角色需要什么。

记住候选人在这个阶段可能会寻找什么——主要是：

角色是否符合他们的技能和当前能力
如果该角色与他们在新机会中寻找的内容相匹配
他们是否喜欢公司的声音和文化

同样重要的是，您永远不要忘记您正在招聘一个非常高级的职位这一事实。这个级别的候选人少之又少。这个级别的优秀候选人更加罕见。

不要将工作概述（或招聘过程的任何部分，真的）视为淘汰差劲候选人的机会。将其视为吸引最优秀人才的机会。

“招聘就是销售。在这种情况下，您销售的产品就是您的公司。求职者是您的销售主管。面试是销售电话。你的工作是在想要的求职者中激起足够的兴趣，让他们认为你的组织是他们的第一选择。” ~Ken Sundheim，为《福布斯》撰稿

不幸的是，在这个级别的招聘中，“最佳”候选人的需求量很大。用工作概述和描述来吸引他们只是让他们选择你的公司而不是另一家公司的第一步。

这是一个很好的例子：

概述不是针对营销主管的——它是针对 ThinkGeek 的 T 恤设计师的——但要点是一样的。描述总结了角色需要什么以及适合担任该职位的候选人类型，而总结则暗示了公司文化。

主要责任

这应该是候选人在申请并获得成功后应承担的关键责任的要点清单。

我无法确切告诉您要包括哪些内容，但以下是此类角色的一些典型职责：

管理和领导一个由 x 人组成的团队
制定跨多个渠道的营销策略并监督其成功执行
确保项目不超出预算
衡量和报告 KPI
积极寻求精简和改善相关内部运作的措施

技能、经验和资格

标题说明了一切——在这里您详细说明了您需要并希望潜在候选人具备的技能、经验和资格。

这通常会分为两个部分：

基本技能和经验
理想的技能和经验

在组织这些信息时要非常小心。您不想通过将候选人中您并不真正需要的东西归类为“基本”来阻止申请人。

考虑前面的 T 形或 I 形图。有些技能只需要对您要填补的职位有一个大致的了解。对于其他人，他们将需要全面而深入的专业知识。

清楚你做什么和不需要什么。

关于我们

这是您真正向候选人推销职位的机会。为什么你的公司是这样一个工作的好地方？现在的员工对你有什么看法？他们享有哪些福利和特权？

避免陷入编写公司“历史”的陷阱。如果候选人想要这些信息，他们应该能够很容易地找到它。相反，请设身处地为候选人着想。

如果您正在考虑在贵公司申请工作，什么会说服您冒险？

撰写出色职位描述的其他提示

上述信息基于典型的职位描述，但您无需“典型”。事实上，我鼓励你不要这样做。

出色的职位描述将帮助您在出色的候选人中脱颖而出。

将“主要职责”、“技能、经验和资格”和“关于我们”等通用标题替换为“你将要做什么”、“你现在的技能”和“为什么你想来这里工作”我们。”

放弃一些手续并像在与候选人交谈一样写下描述。

除此之外，请考虑您包含的所有细节是否都是必要的。通常越短越好。

接近潜在候选人

作为一般规则，您将从两个角度之一接近潜在候选人。任何一个：

他们自己申请了这份工作
你已经接近（即猎头）他们

如果您正在联系向您申请工作的人，那么您将处于有利地位。

候选人正在寻找工作并有兴趣为您的公司工作。这使得方法非常简单。

只需联系他们并为面试过程的第一阶段安排好时间。

如果你在猎头，你就是在冷接触他们。当然，这与冷销售电话或电子邮件并不完全相同。你想和他们谈谈有可能为你工作。这是一种恭维——不管他们是否感兴趣。

也就是说，您仍然需要记住，此人并不希望收到您的来信，并且您不知道他们目前的情况或他们是否正在寻找新工作。

我相信保持随意是关键。

联系他们，最好是通过电子邮件（电话太打扰了，你不想在他们工作的时候抓住他们）。发送一封简短、友好的电子邮件，概述该角色以及使您的公司成为出色工作的原因。最后询问他们是否有兴趣谈论潜在的新机会。

撰写此电子邮件时，您可以参考您的职位描述——特别是“概述”和“关于我们”部分。请务必总结信息（是的，您最初会这样做，但您需要进一步总结。尝试用最多四句话来描述工作和您的公司）。

如果您得到积极的回应，请安排一个快速电话的时间。这不应该是面试，重要的是要与候选人澄清这一点。说明这只是一个简单的聊天，以谈论他们当前的情况以及您可以为他们提供什么。目标是确定它们是否在正确的页面上。

如果您得出结论，那么是时候进入下一阶段了……

面试潜在候选人

在招聘非常高级的职位时，包括营销主管，我倾向于分四个阶段面试候选人。

请记住，这不包括最初的聊天，我必须确定此人是否可能适合公司（以及公司是否适合他们）。这本质上是一个资格预审，是招聘过程的关键部分，但我不认为它是面试，因此。

第一阶段：电子邮件

我做的第一件事是给应聘者发一封电子邮件，要求他们回答一个问题：

“根据您对公司的了解，您在与我们合作的前 90 天会做什么？”

我使用这个问题来尝试评估候选人如何接近营销领导角色。

一个非常具体的关于他们计划做什么的答案会引发危险信号。说“我要做这个，这个，那个”的人可能太初级并且高估了他们的知识水平和能力。

没有经验丰富的营销人员会确切地知道该做什么。只是有太多的未知数。最好的营销人员明白这一点。

也就是说，在这个阶段我很少会从流程中删除候选人。我还是想和他们谈谈。如果我对他们对这个开放性问题的回答不满意，我想尝试了解他们为什么会以他们的方式回答。

第二阶段：电话面试

在与某人见面之前，我总是会通过电话采访他们。这主要是因为面对面采访所涉及的时间和精力。如果我能在 15 分钟左右的电话采访中判断这个人是否适合这个职位，而且他们还没有达到标准，我可以为我们双方节省大量浪费的时间和精力，让他们亲自见面。

在这一点上，我会提出一些问题来帮助我了解候选人的水平（我尽量避免对某人的性格做出假设，直到我亲自见到他们）。

这一点尤其重要，因为我在招聘过程中经常遇到一些事情：邓宁-克鲁格效应。

邓宁-克鲁格效应是一种认知偏差，即能力较弱的人认为自己比自己更有能力，而能力较强的人则认为自己的能力不如自己：

“根据社会心理学家大卫·邓宁和贾斯汀·克鲁格的一项研究，信心与技能之间的脱节被称为邓宁-克鲁格效应。邓宁和克鲁格让康奈尔大学的本科生进行幽默、逻辑和语法测试，然后评估他们认为自己与研究中其他科目相比的表现。表现最差的科目，他们的分数排在第 12 个百分位，估计他们的表现排在第 62 个百分位。” ~David Z. Hambrick，为《科学美国人》撰稿

这种效应在各个层面都很普遍；然而，那些受其影响的人通常可以——可悲的是——很快地晋升——通常是通过向潜在雇主夸大他们的能力，而没有提供证据来支持他们的主张。

值得庆幸的是，一个人的阶梯越高，他们通常会受到越多的审查，并且越容易发现那些知道的比他们认为的要少得多的人。

我通常会问的一些问题包括：

你管理过多少人？两三个人的团队相对容易管理。理想的首席营销人员应该具有管理 10 人或更多团队的经验。
你雇佣和解雇了多少人？
作为营销人员，您最自豪的成就是什么？你做了什么来实现这个目标？
作为营销人员，您犯的最大错误是什么？之后你做了什么/从中学到了什么？
您最擅长的营销领域是什么？举例说明这些技能的应用和取得的成果。
您最不擅长的营销领域是什么？为什么这是一个弱点？注意：我们都有弱点。无法或不愿意回答这个问题是一个很大的危险信号。
您认为管理人员最具挑战性的是什么？
给我一些你如何帮助你现在/以前的公司成长的例子。

最后一个问题很大。

我经常与那些来自大公司的候选人交谈，这些公司已经看到了稳健的长期增长。我需要弄清楚候选人对这种增长的贡献有多少。

假设您有一个在 Facebook 从事营销工作的人申请。这令人印象深刻，对吧？

在纸上可能是。但它是脸书。他们很难失败。

“Facebook 营销主管。” 这在简历上看起来很棒，但它并不能真正告诉你有关候选人技能的任何信息。仅仅因为公司经历了这么多年的持续增长，并不意味着这位候选人在其中发挥了任何明显的作用。完全没有。

这里的教训是要避免相信优秀的简历自动等同于优秀的候选人的陷阱。它没有。确保您获得证据证明候选人在其当前或以前的雇主的成长中发挥了显着的作用。问他们。

第三阶段：面谈

当我把某人带进办公室时，我通常已经对他们的经验、能力和弱点形成了一个坚实的概念。这使得面对面的面试更加专注于了解候选人以及他们是否会融入公司文化，反之亦然。

虽然我总是会为面对面的面试准备一些预先编写好的问题，但我真正想要的是让对话顺畅。

我会请他们谈谈我典型的一天工作。我会问一些关于他们的兴趣、抱负和职业历史的问题。这总是会导致对话告诉我更多关于坐在我对面的人的信息，而不是常规面试问题的答案。我不想听到预先排练的声音片段。我想听故事。

我也会问他们想从我们这里得到什么。不仅仅是薪水期望（尽管我将在这一点上介绍）——还有他们想要从他们的工作地点得到什么。

第四阶段：办公室参观

在面试过程的第四阶段和最后阶段，我邀请候选人来与当前的团队成员会面，更好地了解我们的运作方式。鼓励他们向团队提问。不愿意这样做表明我在营销主管中并不寻找害羞。他们将要与之交谈的大多数人都是他们的下级——他们中的许多人将直接负责——所以我想看看他们是如何与他们互动的。

在这一点上我做了多少提问取决于到目前为止的过程结果。如果我仍然不确定他们的技能，我会让他们坐下来再问几个问题，或者更好的是，设置一个练习来帮助我评估他们是否能言行一致。

我过去使用的一种策略是授予他们访问实际分析数据的权限——你总是可以让他们事先签署一份保密协议——并询问他们作为营销活动会做些什么来增加 X 或减少 Y。邀请他们通过简短的演示文稿或 PDF 分享他们的想法。

当然，我没有忘记我还在把这个角色卖给他们。这是我们双方过程的最后阶段。

在他们进来之前，我会回顾他们对我们的要求，我会用这次访问来说明我们如何能够满足他们的期望（在合理的范围内——如果有些事情我们不能做，我'我会诚实的）。

选择你的营销主管

一旦这四个阶段的面试过程结束，我通常会觉得我非常了解所有的候选人。这可以使选择提供工作的人变得非常容易，或者非常非常困难。

有时我会确切地知道我想雇用谁。在这种情况下，我会为他们提供这份工作，希望他们同意，然后我们就可以接手了。

如果我在两个或更多候选人之间犹豫不决，我还有一些工作要做。

以下是我将遵循的一些流程，以帮助我做出最终决定。

列出他们所有的技能

做到这一点的任何人都应该拥有多样化的技能，但关键可能是一两个技能的差异。

为了帮助您比较候选人，请创建每个候选人拥有的每项技能的列表（无论如何您都知道）。

将他们的优势与您的增长渠道进行比较

这是您最初会做的事情，但如果您已经到了这个阶段并且无法在多个候选人之间做出决定，那么值得进一步调查。

检查他们的技能和优势是否与您的增长渠道一致。例如，如果您不进行视频营销或应用程序营销，那么就不值得雇用能够做到的人。

相反，选择一个技能最接近他们将与之合作的营销和增长渠道的候选人。

对关键属性的候选人进行评分

在创造力、数据分析和管理技能等关键属性方面，候选人如何相互竞争？

作为另一个比较练习，对候选人的每个属性进行评分（请记住，您重视的候选人属性可能比我刚刚提到的属性更多）。

检查参考

密切注意他们所说的话。

如果您已经收集了参考资料，请重新参考它们。如有必要，请再次联系他们以获取更多信息，或提醒他们最初所说的内容。

向推荐人询问有关潜在候选人的技能和表现的非常具体的问题。招聘经理 Heather R. Huhman 对您可能想在这里提出的问题提出了一些建议。

对拒绝回答问题或只给出基本答案的推荐人要非常小心。这表明他们对员工不满意，但避免直接这么说以避免潜在的责任问题。

不要磨磨蹭蹭

虽然你不应该匆忙做出这个决定，但你也不应该拖延。

不要忘记您正在招聘一个非常高级的职位。您不太可能是这些候选人唯一与之交谈的公司，因此您必须迅速采取行动（在合理范围内）。

做出决定后，请立即致电您选择的候选人并为他们提供工作。 That said, be prepared to compromise. Salary; 好处; working hours – these are all things that can be up for negotiation when dealing with desirable candidates. Understand that you might have to fight to get the candidate you want.

But the right candidate is worth a little compromise and fight.

As always, I'm keen to hear your thoughts. If you're experienced in recruitment, let me know if there's anything critical to your process that I've not included here. If you're about to go out and start headhunting for your first Head of Marketing, it'd be great if you could come back later to let me know how it went and what, if anything, you might do differently the next time.