有效的计划对于敏捷营销至关重要

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敏捷营销人员面临的一个巨大挑战是试图在敏捷与计划工作之间取得平衡。 您需要弄清楚您的团队如何保持专注和不受干扰，同时仍然允许发生重要的变化。 这在很大程度上取决于您的工作性质，但肯定有一些好的做法需要学习。

首先，让我们看看超刚性的敏捷营销团队。 他们在两周的冲刺中计划他们的工作，绝对没有什么可以打断他们。 当利益相关者有紧急请求时，可能需要几个月的时间才能通过队列，这确实让团队很恼火。 从好的方面来说，团队可能表现非常出色，因为他们能够专注于他们的工作而不会受到任何干扰。

然而，更常见的是，我看到我称之为“混乱敏捷”的实践正在发生。 团队会说，“我们不需要计划，我们很敏捷。” 或者该组织认为敏捷营销意味着他们可以比碧昂丝在表演期间更换服装更快地换档。

您的团队需要找到中间立场。

冲刺计划成功

找到中间立场的第一步是实践 Sprint 计划。 如果您的团队难以坚持一个计划，我建议您计划一周，如果您倾向于从事较大的项目或活动，则计划两周。

Sprint 计划的目标是让团队查看优先待办事项中的项目，并决定他们可以承诺在给定的一到两周的 sprint 时间框内完成哪些项目。 这个想法是从团队开始大量工作并独立完成，转而专注于在 sprint 结束时向客户交付价值。

一个好的做法是从说明 sprint 的目标开始。 这应该来自营销负责人（或类似角色）。 这不是每个预期项目的列表，而是团队在一两周结束时的成功情况。

可能是这样的，“我们在这个 sprint 中的目标是发起一个小活动，以吸引西雅图地区的潜在买家，以获得我们本月新的冷酿咖啡风味。 本周我们将专注于社交媒体推广。”

当团队可以在成功的样子上团结一致时，这会让他们保持专注，每个人都能更好地合作以实现共同的目标。

接下来，看看团队的能力。 您不需要考虑人们的每一分钟时间，但是如果有人在休假或在团队之外有其他工作会影响他们对 sprint 目标的承诺，则团队应该进行沟通。

然后，团队将查看优先级积压并提取他们认为可以完成的项目。 没有人应该影响这里的团队或告诉他们他们可以做得更多。 您的团队对交付负责，并且需要控制自己可以完成的工作。

一旦团队选择了他们认为可以完成的积压项目，进行信任投票是一个很好的做法。 一种称为五人合一的技术可以帮助您的团队决定是否每个人都同意选择了多少工作。 5 表示他们非常同意，而 1 表示非常不同意，中间的数字是一个范围。

对于大多数团队来说，我会为你认为 80% 的满员做计划，但仍然允许人们有一些空间出乎意料地离开办公室，并且工作时间比团队预期的要长（因为让我们面对现实吧，这种情况总是会发生）。

如果您的团队刚接触敏捷并且仍然在高度破坏性的环境中工作，我会将计划的工作承诺降低到 50% 左右，并认为您希望在未来达到 80% 的计划。 在这种情况下，创建一个名为“计划外工作”的工单并跟踪此类别中发生的时间是一个好主意。

处理冲刺中断

一旦团队致力于 sprint 中的工作，其意图是团队需要讨论对 sprint 的任何中断，因为它会影响他们已经承诺的工作。

这些请求需要引起营销负责人角色的注意并提交给团队。 在大多数情况下，不应将工作添加到 sprint 中，而应将其换成其他尚未开始的工作。

产品负责人可能会来到团队面前说：“销售部的 Jim 说他们刚刚报名参加下周的贸易展，他们需要一张产品表才能分发出去。 我们可以在这个 sprint 中完成它吗？”

作为一个团队，您需要确保您对新工作有足够的了解，以便能够立即完成它。 如果仍有未解决的问题，则需要更长的时间。 那么团队的默认答案应该是，“如果我们承担产品单的工作，我们将无法在本周的网络研讨会上工作。”

通过以这种方式处理 sprint 中断，我们不会危及团队的承诺，但如果出现真正更紧急的事情，我们仍然保持一定的灵活性。

如果您的团队有计划外的计划，您可以为临时请求预留一定的团队时间，但不能无限制。 假设您的团队为临时请求节省了 8 小时，但其中有 20 小时正在发生。 营销负责人需要优先考虑哪些需要在这个冲刺中发生，哪些可以在后续冲刺中出现。

对于大多数团队来说，工作请求似乎永无止境，并且对团队被要求做的事情没有限制。 通过设置一些界限，同时保持灵活性，您将能够在完成工作和满足利益相关者的迫切需求之间取得适当的平衡。

本文中表达的观点是客座作者的观点，不一定是 MarTech。 工作人员作者在这里列出。