Çevik pazarlamada etkili planlama esastır

Aşağıdakiler “MarTech'in ekipler için çevik pazarlaması” e-kitabından bir seçkidir. E-kitabın tamamını indirmek için lütfen aşağıdaki butona tıklayın.

Çevik pazarlamacıların karşılaştığı büyük bir zorluk, çevik olmayı planlı çalışma ile dengelemeye çalışmaktır. Önemli değişikliklerin olmasına izin verirken, ekibinizin nasıl odaklanmış ve kesintisiz kalabileceğini anlamanız gerekir. Bunların çoğu işinizin doğasına bağlıdır, ancak kesinlikle öğrenilmesi gereken bazı iyi uygulamalar vardır.

İlk olarak, ultra katı çevik pazarlama ekibini inceleyelim. Çalışmalarını iki haftalık sprintler halinde planlıyorlar ve kesinlikle hiçbir şey onları bölemez. Bir paydaşın acil bir talebi olduğunda, onu sıraya sokmak aylar alabilir ve bu, ekibi gerçekten rahatsız eder. Artı tarafta, ekip herhangi bir kesinti olmadan çalışmalarına odaklanabildikleri için çok yüksek performanslı olabilir.

Ancak daha yaygın olarak, “kaos çevik” uygulamaları dediğim şeyin gerçekleştiğini görüyorum. Ekip, “Plan yapmamıza gerek yok, çevikiz” gibi şeyler söyleyecektir. Veya kuruluş, çevik pazarlamanın, bir performans sırasında Beyonce'nin kıyafet değiştirmesinden daha hızlı vites değiştirebilecekleri anlamına geldiğini düşünüyor.

Takımınızın orta yolu bulması gerekiyor.

Başarı için Sprint Planlama

Orta yolu bulmanın ilk adımı Sprint Planlama uygulamasıdır. Ekibinizin bir plana bağlı kalması zorsa bir hafta, daha büyük projeler veya kampanyalar üzerinde çalışma eğilimindeyseniz iki haftalık planlama yapmanızı öneririm.

Sprint Planning'in amacı, ekibin öncelikli iş listesindeki öğelere bakmasını ve verilen bir veya iki haftalık sprint zaman kutusunda hangilerini tamamlamayı taahhüt edebileceklerine karar vermesini sağlamaktır. Buradaki fikir, bir grup işe başlayan ve bunu bağımsız olarak yapan takımdan uzaklaşarak, sprint sonunda müşteriye değer sunmaya odaklanmaktır.

İyi bir uygulama, sprintin hedefini belirterek başlamaktır. Bu, pazarlama sahibinden (veya benzer bir rolden) gelmelidir. Bu, beklenen her öğenin bir listesi değil, daha ziyade bir veya iki haftanın sonunda takım için başarının nasıl görüneceğidir.

Şuna benzer bir şey olabilir: "Bu sprintteki amacımız, bu ayın yeni cold brew kahve aroması için Seattle bölgesindeki potansiyel alıcılara ulaşmak için bir mikro kampanya başlatmak. Bu hafta sosyal medyaya odaklanacağız.”

Ekip, başarının neye benzediği konusunda birleştiğinde, odaklanmalarını sağlar ve ortak bir hedefe ulaşmak için herkes birlikte daha iyi çalışır.

Ardından, takımın kapasitesine bir göz atın. İnsanların zamanlarının her dakikasını hesaba katmanız gerekmez, ancak herhangi birinin tatile çıkıp çıkmadığını veya sprint hedefine bağlılıklarını etkileyecek takım dışında başka işleri olup olmadığını takım bildirmelidir.

Ekip daha sonra öncelikli iş listesine bakacak ve başarabileceklerine inandıkları öğeleri çekecektir. Burada kimse takımı etkilememeli veya onlara daha fazlasını yapabileceklerini söylememelidir. Ekibiniz teslimattan sorumludur ve başarabileceklerini kontrol altında hissetmesi gerekir.

Ekip, tamamlanabileceklerini düşündükleri birikmiş iş kalemlerini seçtikten sonra, güven oylaması yapmak iyi bir uygulamadır. Beşin Yumruğu adlı bir teknik, ekibinizin ne kadar işin seçildiği konusunda herkesin hemfikir olup olmadığına karar vermesine yardımcı olur. Beş, kesinlikle aynı fikirde oldukları anlamına gelirken, bir, ortadaki sayılar bir aralık olmak üzere, güçlü bir anlaşmazlığı belirtir.

Çoğu ekip için, yüzde 80'inin dolu olduğunu düşündüğünüz, yine de insanların beklenmedik bir şekilde ofisten çıkmalarına ve ekibin beklediğinden daha uzun süre çalışmasına izin veren bir plan yapardım (çünkü kabul edelim, bu her zaman olur).

Ekibiniz çeviklik konusunda daha yeniyse ve hala oldukça yıkıcı bir ortamda çalışıyorsa, gelecekte planlanan %80'e ulaşmak istediğiniz fikriyle, planlanan iş taahhüdünü %50 gibi bir şeye düşürürdüm. Bu durumda, “Plansız Çalışma” adlı bir bilet oluşturmak ve bu kategoride ne kadar zaman olduğunu takip etmek iyi bir fikirdir.

Sprint kesintilerini işleme

Takım sprintte çalışmayı taahhüt ettiğinde, amaç, sprintte meydana gelebilecek herhangi bir kesintinin, halihazırda taahhüt ettikleri işi etkileyeceği için takım tarafından tartışılması gerektiğidir.

Talepler, pazarlama sahibi rolünün dikkatine sunulmalı ve ekibe sunulmalıdır. Çoğu durumda, iş sprint'e eklenmemeli, başlatılmamış başka bir şey için takas edilmelidir.

Ürün sahibi ekibe gelip, "Satıştan Jim, önümüzdeki hafta bir ticaret fuarına katılmak için kaydolduklarını ve geçmek için bir ürün sayfasına ihtiyaçları olduğunu söyledi. Bu sprintte bunu başarabilir miyiz?”

Ekip olarak, hemen şimdi yapabilmek için yeni çalışma hakkında yeterince bilgi sahibi olduğunuzdan emin olmak isteyeceksiniz. Hala cevaplanmamış sorular varsa, daha uzun sürecektir. O zaman ekibin varsayılan yanıtı, "Ürün sayfası çalışmasını üstlenirsek, bu hafta web seminerinde çalışamayacağız" olmalıdır.

Sprint kesintilerini bu şekilde ele alarak, takımın bağlılığını tehlikeye atmıyoruz, ancak gerçekten daha acil bir şey ortaya çıktığında biraz esnek kalıyoruz.

Ekibiniz planlanmayanları planlıyorsa, ekibin zamanının belirli bir miktarını geçici istekler için ayırabilirsiniz, ancak bu sınırsız olamaz. Ekibinizin geçici istekler için sekiz saat tasarruf ettiğini, ancak bunların 20 saatinin gerçekleştiğini varsayalım. Pazarlama sahibinin bu sprintte hangilerinin olması gerektiğini ve sonraki sprintlerde hangilerinin gelebileceğini önceliklendirmesi gerekir.

Çoğu ekipte, iş talepleri hiç bitmez ve ekipten yapılması istenenlerin bir sınırı yoktur. Bazı sınırlar belirleyip yine de esnek kalarak, işi tamamlamak ve paydaşların acil ihtiyaçlarını karşılamak arasındaki doğru dengeyi kurabileceksiniz.

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.