Une planification efficace est essentielle dans le marketing agile

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Un grand défi auquel les spécialistes du marketing agiles sont confrontés est d'essayer d'équilibrer l'agilité avec le travail planifié. Vous devez comprendre comment votre équipe peut rester concentrée et ininterrompue, tout en permettant que des changements importants se produisent. Cela dépend en grande partie de la nature de votre travail, mais il y a certainement de bonnes pratiques à apprendre.

Examinons d'abord l'équipe marketing agile ultra-rigide. Ils planifient leur travail en sprints de deux semaines et absolument rien ne peut les interrompre. Lorsqu'un intervenant a une demande urgente, cela peut prendre des mois pour la faire passer dans la file d'attente et cela agace vraiment l'équipe. Du côté positif, l'équipe peut être très performante car elle est capable de se concentrer sur son travail sans aucune interruption.

Plus souvent, cependant, je vois se produire ce que j'appelle des pratiques « agiles du chaos ». L'équipe dira des choses comme : "Nous n'avons pas besoin de planifier, nous sommes agiles." Ou l'organisation pense que le marketing agile signifie qu'elle peut changer de vitesse plus rapidement que Beyonce ne change de tenue pendant une représentation.

Votre équipe doit trouver le juste milieu.

Planification de sprint pour réussir

La première étape pour trouver ce terrain d'entente est la pratique de la planification de sprint. Je suggère de planifier une semaine s'il est difficile pour votre équipe de s'en tenir à un plan, et de planifier deux semaines si vous avez tendance à travailler sur des projets ou des campagnes plus importants.

L'objectif de la planification de sprint est de faire en sorte que l'équipe examine les éléments du backlog prioritaire et décide lesquels ils peuvent s'engager à terminer dans le délai de sprint donné d'une ou deux semaines. L'idée est de s'éloigner de l'équipe qui commence un tas de travail et le fait de manière indépendante, pour se concentrer sur la livraison de valeur au client d'ici la fin du sprint.

Une bonne pratique consiste à commencer par énoncer l'objectif du sprint. Cela devrait provenir du propriétaire du marketing (ou d'un rôle similaire). Ce n'est pas une liste de tous les éléments attendus, mais plutôt à quoi ressemblerait le succès de l'équipe à la fin de la semaine ou des deux.

Cela peut être quelque chose comme: «Notre objectif dans ce sprint est de lancer une micro-campagne pour atteindre les acheteurs potentiels de la région de Seattle pour notre nouvelle saveur de café infusé à froid du mois. Nous nous concentrerons cette semaine sur la sensibilisation des médias sociaux.

Lorsque l'équipe peut être unie sur ce à quoi ressemble le succès, elle reste concentrée et tout le monde travaille mieux ensemble pour atteindre un objectif commun.

Ensuite, jetez un oeil à la capacité de l'équipe. Vous n'avez pas besoin de tenir compte de chaque minute du temps des gens, mais l'équipe doit communiquer si quelqu'un prend des vacances ou a un autre travail en dehors de l'équipe qui aurait un impact sur son engagement envers l'objectif du sprint.

L'équipe examinera ensuite le backlog priorisé et intégrera les éléments qu'elle pense pouvoir accomplir. Personne ne devrait influencer l'équipe ici ou leur dire qu'ils peuvent faire plus. Votre équipe est responsable de la livraison et doit sentir qu'elle contrôle ce qu'elle peut accomplir.

Une fois que l'équipe a sélectionné les éléments du backlog qu'elle pense pouvoir faire, c'est une bonne pratique de faire un vote de confiance. Une technique appelée Fist of Five aide votre équipe à décider si tout le monde est d'accord sur la quantité de travail sélectionnée. Un cinq signifie qu'ils sont fortement d'accord, tandis qu'un un indique un fort désaccord, les chiffres du milieu étant une fourchette.

Pour la plupart des équipes, je prévois ce que vous pensez être à 80 %, tout en laissant de la place pour que les gens s'absentent du bureau de manière inattendue et que le travail prenne plus de temps que prévu par l'équipe (car avouons-le, cela arrive toujours).

Si votre équipe est plus récente dans l'agilité et travaille toujours dans un environnement très perturbateur, je réduirais l'engagement de travail planifié à quelque chose comme 50 %, avec l'idée que vous aimeriez atteindre 80 % planifiés à l'avenir. Dans ce cas, c'est une bonne idée de créer un ticket appelé "Travail non planifié" et de suivre le temps passé dans cette catégorie.

Gérer les interruptions de sprint

Une fois que l'équipe s'est engagée dans le travail du sprint, l'intention est que toute interruption du sprint doit être discutée par l'équipe, car cela a un impact sur le travail auquel elle s'est déjà engagée.

Les demandes doivent être portées à l'attention du responsable marketing et présentées à l'équipe. Dans la plupart des cas, le travail ne doit pas être ajouté au sprint, mais échangé contre quelque chose d'autre qui n'a pas été commencé.

Le propriétaire du produit peut venir voir l'équipe et dire : "Jim des ventes a déclaré qu'ils venaient de s'inscrire pour assister à un salon la semaine prochaine et qu'ils avaient besoin d'une fiche produit à distribuer. Pouvons-nous faire cela ce sprint?

En tant qu'équipe, vous voudrez vous assurer que vous comprenez suffisamment le nouveau travail pour pouvoir le faire maintenant. S'il y a encore des questions sans réponse, cela prendra plus de temps. Ensuite, la réponse par défaut de l'équipe devrait être : "Si nous prenons en charge le travail sur la fiche produit, nous ne pourrons pas travailler sur le webinaire cette semaine."

En gérant les interruptions de sprint de cette façon, nous ne compromettons pas l'engagement de l'équipe, tout en restant quelque peu flexibles si quelque chose se présente qui est vraiment plus urgent.

Si votre équipe prévoit des imprévus, vous pouvez réserver un certain temps de l'équipe pour des demandes ponctuelles, mais cela ne peut pas être illimité. Supposons que votre équipe économise huit heures pour les demandes ad hoc, mais que 20 heures d'entre elles se produisent. Le propriétaire du marketing doit hiérarchiser ceux qui doivent se produire ce sprint et ceux qui peuvent venir dans les sprints suivants.

Avec la plupart des équipes, les demandes de travail semblent être sans fin et il n'y a pas de limite à ce que l'équipe est invitée à faire. En fixant des limites tout en restant flexible, vous serez en mesure de trouver le juste équilibre entre l'accomplissement du travail et la satisfaction des besoins urgents des parties prenantes.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.