La planificación eficaz es esencial en el marketing ágil

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Un gran desafío que enfrentan los especialistas en marketing ágiles es tratar de equilibrar la agilidad con el trabajo planificado. Debe descubrir cómo su equipo puede mantenerse enfocado e ininterrumpido, al mismo tiempo que permite que ocurran cambios importantes. Mucho de esto depende de la naturaleza de su trabajo, pero definitivamente hay algunas buenas prácticas que aprender.

Primero, examinemos el equipo de marketing ágil ultrarígido. Planifican su trabajo en sprints de dos semanas y absolutamente nada puede interrumpirlos. Cuando una parte interesada tiene una solicitud urgente, puede llevar meses superar la cola y realmente molesta al equipo. En el lado positivo, el equipo puede tener un rendimiento muy alto porque pueden concentrarse en su trabajo sin interrupciones.

Sin embargo, más comúnmente veo lo que llamo prácticas “caos ágiles”. El equipo dirá cosas como: "No necesitamos planificar, somos ágiles". O la organización piensa que el marketing ágil significa que pueden cambiar de marcha más rápido de lo que Beyonce cambia de ropa durante una actuación.

Su equipo necesita encontrar el término medio.

Sprint Planificación para el éxito

El primer paso para encontrar ese término medio es la práctica de Sprint Planning. Sugiero planificar para una semana si es un desafío para su equipo cumplir con un plan, y planificar para dos semanas si tiende a trabajar en proyectos o campañas más grandes.

El objetivo de la Planificación de Sprint es que el equipo observe los elementos en el backlog priorizado y decida cuáles pueden comprometerse a completar en el cuadro de tiempo de Sprint dado de una o dos semanas. La idea es dejar de que el equipo comience un montón de trabajo y lo haga de forma independiente, para centrarse en la entrega de valor al cliente al final del sprint.

Una buena práctica es comenzar declarando el objetivo del sprint. Esto debe provenir del propietario de marketing (o un rol similar). No es una lista de todos los elementos esperados, sino más bien cómo sería el éxito para el equipo al final de una o dos semanas.

Puede ser algo como: “Nuestro objetivo en este sprint es lanzar una microcampaña para llegar a posibles compradores en el área de Seattle para nuestro nuevo sabor de café frío del mes. Esta semana nos centraremos en el alcance de las redes sociales”.

Cuando el equipo puede estar unido en lo que parece el éxito, los mantiene enfocados y todos trabajan mejor juntos para lograr un objetivo común.

A continuación, eche un vistazo a la capacidad del equipo. No es necesario dar cuenta de cada minuto del tiempo de las personas, pero el equipo debe comunicar si alguien se está tomando vacaciones o tiene otro trabajo fuera del equipo que podría afectar su compromiso con el objetivo del sprint.

Luego, el equipo observará el trabajo pendiente priorizado y extraerá los elementos que cree que puede lograr. Nadie debería influir en el equipo aquí o decirles que pueden hacer más. Su equipo es responsable de la entrega y necesita sentirse en control de lo que puede lograr.

Una vez que el equipo ha seleccionado los elementos pendientes que creen que pueden hacerse, es una buena práctica hacer un voto de confianza. Una técnica llamada Fist of Five ayuda a su equipo a decidir si todos están de acuerdo sobre cuánto trabajo se seleccionó. Un cinco significa que están totalmente de acuerdo, mientras que un uno indica un fuerte desacuerdo, siendo los números del medio un rango.

Para la mayoría de los equipos, planificaría lo que usted cree que está lleno al 80 por ciento, aún dejando algo de espacio para que las personas estén fuera de la oficina inesperadamente y el trabajo tarde más de lo que esperaba el equipo (porque, seamos sinceros, eso siempre sucede).

Si su equipo es nuevo en Agile y aún trabaja en un entorno altamente disruptivo, reduciría el compromiso de trabajo planificado a algo así como un 50 %, con la idea de que le gustaría llegar al 80 % planificado en el futuro. En este caso, es una buena idea crear un ticket llamado "Trabajo no planificado" y realizar un seguimiento de cuánto tiempo está pasando en esta categoría.

Manejo de interrupciones de sprint

Una vez que el equipo se compromete con el trabajo en el sprint, la intención es que el equipo debata cualquier interrupción del sprint, ya que afecta el trabajo al que ya se han comprometido.

Las solicitudes deben señalarse a la atención del rol de propietario de marketing y presentarse al equipo. En la mayoría de los casos, el trabajo no debe agregarse al sprint, sino cambiarse por algo más que no se inició.

El propietario del producto puede acercarse al equipo y decir: “Jim de Ventas dijo que acaban de inscribirse para asistir a una feria comercial la próxima semana y necesitan una hoja de producto para desmayarse. ¿Podemos hacer eso en este sprint?

Como equipo, querrá asegurarse de comprender lo suficiente el nuevo trabajo para poder hacerlo ahora mismo. Si todavía hay preguntas sin responder, tomará más tiempo. Entonces, la respuesta predeterminada del equipo debería ser: "Si aceptamos el trabajo de la hoja de producto, no podremos trabajar en el seminario web esta semana".

Al manejar las interrupciones de sprint de esta manera, no estamos poniendo en peligro el compromiso del equipo, pero nos mantenemos algo flexibles si surge algo que es realmente más urgente.

Si su equipo planifica lo imprevisto, puede reservar una determinada cantidad de tiempo del equipo para solicitudes ad hoc, pero no puede ser ilimitado. Supongamos que su equipo ahorra ocho horas para solicitudes ad hoc, pero se están realizando 20 horas. El propietario de marketing debe priorizar cuáles deben suceder en este sprint y cuáles pueden venir en sprints posteriores.

Con la mayoría de los equipos, las solicitudes de trabajo parecen no tener fin y no hay límite para lo que se le pide al equipo que haga. Al establecer algunos límites, pero manteniéndose flexible, podrá lograr el equilibrio adecuado entre realizar el trabajo y satisfacer las necesidades urgentes de las partes interesadas.

Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor invitado y no necesariamente a MarTech. Los autores del personal se enumeran aquí.