Эффективное планирование имеет важное значение в гибком маркетинге

Ниже приводится отрывок из электронной книги «Гибкий маркетинг MarTech для команд». Пожалуйста, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить полную электронную книгу.

Большой проблемой, с которой сталкиваются гибкие маркетологи, является попытка сбалансировать гибкость с запланированной работой. Вам нужно выяснить, как ваша команда может оставаться сосредоточенной и бесперебойной, в то же время позволяя происходить важным изменениям. Многое здесь зависит от характера вашей работы, но определенно есть несколько хороших практик, которым стоит научиться.

Во-первых, давайте рассмотрим сверхжесткую гибкую маркетинговую команду. Они планируют свою работу двухнедельными спринтами, и абсолютно ничто не может их помешать. Когда у заинтересованного лица есть срочный запрос, его рассмотрение в очереди может занять месяцы, и это очень раздражает команду. Положительным моментом является то, что команда может быть очень эффективной, потому что они могут сосредоточиться на своей работе без каких-либо перерывов.

Однако чаще всего я вижу то, что я называю «хаотично-гибкими» практиками. Команда скажет что-то вроде: «Нам не нужно планировать, мы гибкие». Или организация считает, что гибкий маркетинг означает, что они могут переключать передачи быстрее, чем Бейонсе меняет наряды во время выступления.

Вашей команде нужно найти золотую середину.

Планирование спринта для успеха

Первым шагом к нахождению этой золотой середины является практика планирования спринта. Я предлагаю планировать на одну неделю, если вашей команде сложно придерживаться плана, и планировать на две недели, если вы склонны работать над более крупными проектами или кампаниями.

Цель планирования спринта состоит в том, чтобы команда рассмотрела элементы в приоритетном невыполненной работе и решила, какие из них они могут взять на себя обязательство выполнить в течение заданного спринта в течение одной или двух недель. Идея состоит в том, чтобы отойти от того, чтобы команда начала кучу работы и выполнять ее самостоятельно, и сосредоточиться на предоставлении ценности клиенту к концу спринта.

Хорошая практика — начать с формулировки цели спринта. Это должно исходить от владельца маркетинга (или аналогичной роли). Это не список всех ожидаемых элементов, а то, как будет выглядеть успех команды в конце недели или двух.

Это может быть что-то вроде: «Наша цель в этом спринте — запустить микрокампанию, чтобы привлечь потенциальных покупателей в районе Сиэтла для нашего нового вкуса холодного кофе месяца. На этой неделе мы сосредоточимся на работе с социальными сетями».

Когда команда может быть объединена в том, как выглядит успех, это помогает им сосредоточиться, и все лучше работают вместе для достижения общей цели.

Затем взгляните на возможности команды. Вам не нужно учитывать каждую минуту времени людей, но команда должна сообщать, если кто-то берет отпуск или у него есть другая работа вне команды, которая может повлиять на его приверженность цели спринта.

Затем команда просматривает приоритетный список невыполненных работ и выбирает элементы, которые, по их мнению, они могут выполнить. Здесь никто не должен влиять на команду или говорить им, что они могут сделать больше. Ваша команда несет ответственность за доставку и должна чувствовать контроль над тем, чего она может достичь.

После того, как команда выбрала элементы невыполненной работы, которые, по ее мнению, они могут выполнить, рекомендуется провести вотум доверия. Метод под названием «Кулак из пяти» помогает вашей команде решить, все ли согласны с тем, какой объем работы был выбран. Пять означает, что они полностью согласны, тогда как единица указывает на сильное несогласие, при этом средние числа представляют собой диапазон.

Для большинства команд я бы запланировал то, что, по вашему мнению, заполнено на 80 процентов, при этом оставляя некоторое пространство для людей, которые могут неожиданно уйти из офиса и работать дольше, чем ожидала команда (поскольку давайте посмотрим правде в глаза, это всегда происходит).

Если ваша команда новичок в agile и по-прежнему работает в очень разрушительной среде, я бы снизил плановое обязательство по работе примерно до 50 % с идеей, что вы хотели бы достичь 80 %, запланированных в будущем. В этом случае рекомендуется создать тикет под названием «Незапланированная работа» и отслеживать, сколько времени происходит в этой категории.

Обработка перерывов в спринте

После того, как команда приступает к работе в спринте, предполагается, что любые перерывы в спринте должны быть обсуждены командой, поскольку это влияет на работу, которую они уже взяли на себя.

Запросы должны быть доведены до сведения ответственного за маркетинг и представлены команде. В большинстве случаев работу следует не добавлять в спринт, а обменивать на что-то еще, что не было начато.

Владелец продукта может прийти к команде и сказать: «Джим из отдела продаж сказал, что они только что записались на выставку на следующей неделе, и им нужна информация о продукте, чтобы раздать ее. Сможем ли мы сделать это в этом спринте?»

Как команда, вы должны убедиться, что у вас достаточно понимания новой работы, чтобы иметь возможность выполнить ее прямо сейчас. Если остались вопросы без ответов, это займет больше времени. Тогда ответ команды по умолчанию должен быть таким: «Если мы возьмем на себя работу с описанием продукта, мы не сможем работать над вебинаром на этой неделе».

Обрабатывая перерывы в спринте таким образом, мы не ставим под угрозу приверженность команды, но сохраняем некоторую гибкость, если возникает что-то действительно более срочное.

Если ваша команда планирует незапланированные задачи, вы можете зарезервировать определенное время команды для специальных запросов, но оно не может быть неограниченным. Допустим, ваша команда экономит восемь часов на нерегламентированных запросах, но 20 из них выполняются. Владелец маркетинга должен расставить приоритеты, какие из них должны произойти в этом спринте, а какие могут появиться в последующих спринтах.

В большинстве команд рабочие запросы кажутся бесконечными, и нет предела тому, что команду просят сделать. Установив некоторые границы, оставаясь при этом гибким, вы сможете найти правильный баланс между выполнением работы и удовлетворением неотложных потребностей заинтересованных сторон.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.