Eine effektive Planung ist im agilen Marketing unerlässlich

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Eine große Herausforderung für agile Marketer ist der Versuch, Agilität mit geplanter Arbeit in Einklang zu bringen. Sie müssen herausfinden, wie Ihr Team konzentriert und ununterbrochen bleiben und gleichzeitig wichtige Änderungen zulassen kann. Vieles davon hängt von der Art Ihrer Arbeit ab, aber es gibt definitiv einige gute Praktiken, die Sie lernen können.

Lassen Sie uns zunächst das ultrastarre agile Marketingteam untersuchen. Sie planen ihre Arbeit in zweiwöchigen Sprints und absolut nichts kann sie unterbrechen. Wenn ein Stakeholder eine dringende Anfrage hat, kann es Monate dauern, bis sie durch die Warteschlange kommt, und es ärgert das Team wirklich. Auf der positiven Seite kann das Team sehr leistungsstark sein, weil es sich ohne Unterbrechungen auf seine Arbeit konzentrieren kann.

Häufiger sehe ich jedoch, was ich als „chaos agile“ Praktiken bezeichne. Das Team wird Dinge sagen wie: „Wir müssen nicht planen, wir sind agil.“ Oder die Organisation denkt, dass agiles Marketing bedeutet, dass sie schneller umschalten können, als Beyoncé während eines Auftritts das Outfit wechselt.

Ihr Team muss den Mittelweg finden.

Sprintplanung für den Erfolg

Der erste Schritt, um diesen Mittelweg zu finden, ist die Praxis der Sprint-Planung. Ich schlage vor, eine Woche einzuplanen, wenn es für Ihr Team schwierig ist, sich an einen Plan zu halten, und zwei Wochen einzuplanen, wenn Sie dazu neigen, an größeren Projekten oder Kampagnen zu arbeiten.

Das Ziel der Sprint-Planung besteht darin, dass das Team sich die Elemente im priorisierten Backlog ansieht und entscheidet, welche es in der vorgegebenen Sprint-Zeitbox von ein oder zwei Wochen erledigen kann. Die Idee ist, weg vom Team, das einen Haufen Arbeit beginnt und diese selbstständig erledigt, hin zur Fokussierung auf die Bereitstellung von Mehrwert für den Kunden am Ende des Sprints.

Eine gute Praxis ist es, mit der Angabe des Ziels des Sprints zu beginnen. Dies sollte vom Marketingverantwortlichen (oder einer ähnlichen Rolle) kommen. Es ist keine Liste aller erwarteten Punkte, sondern eher, wie der Erfolg für das Team am Ende der ein oder zwei Wochen aussehen würde.

Es könnte etwa so lauten: „Unser Ziel in diesem Sprint ist es, eine Mikrokampagne zu starten, um potenzielle Käufer in der Gegend von Seattle für unseren neuen Cold Brew-Kaffeegeschmack des Monats zu erreichen. Wir werden uns diese Woche auf Social Media Outreach konzentrieren.“

Wenn sich das Team darüber einig ist, wie Erfolg aussieht, bleibt es konzentriert und alle arbeiten besser zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Sehen Sie sich als Nächstes die Kapazität des Teams an. Sie müssen nicht jede Minute der Zeit der Mitarbeiter berücksichtigen, aber das Team sollte kommunizieren, wenn jemand Urlaub nimmt oder andere Arbeiten außerhalb des Teams hat, die sich auf sein Engagement für das Sprintziel auswirken würden.

Das Team sieht sich dann den priorisierten Rückstand an und zieht Elemente ein, von denen es glaubt, dass sie es schaffen können. Niemand sollte hier das Team beeinflussen oder ihnen sagen, dass sie mehr tun können. Ihr Team ist für die Bereitstellung verantwortlich und muss die Kontrolle darüber haben, was es erreichen kann.

Sobald das Team die Backlog-Items ausgewählt hat, die es erledigen kann, empfiehlt es sich, eine Vertrauensabstimmung durchzuführen. Eine Technik namens Fist of Five hilft Ihrem Team bei der Entscheidung, ob sich alle einig sind, wie viel Arbeit ausgewählt wurde. Eine Fünf bedeutet, dass sie stark zustimmen, während eine Eins eine starke Ablehnung anzeigt, wobei die mittleren Zahlen einen Bereich darstellen.

Für die meisten Teams würde ich so planen, dass sie Ihrer Meinung nach zu 80 % ausgelastet sind, wobei immer noch etwas Platz bleibt, damit die Leute unerwartet nicht im Büro sind und die Arbeit länger dauert als vom Team erwartet (denn seien wir ehrlich, das passiert immer).

Wenn Ihr Team noch nicht agil ist und immer noch in einem stark disruptiven Umfeld arbeitet, würde ich das geplante Arbeitsengagement auf etwa 50 % senken, mit der Überlegung, dass Sie in Zukunft auf 80 % planen möchten. In diesem Fall ist es eine gute Idee, ein Ticket mit dem Namen „Ungeplante Arbeit“ zu erstellen und zu verfolgen, wie viel Zeit in dieser Kategorie verstrichen ist.

Umgang mit Sprintunterbrechungen

Sobald sich das Team zur Arbeit im Sprint verpflichtet hat, ist die Absicht, dass alle Unterbrechungen des Sprints vom Team besprochen werden müssen, da dies Auswirkungen auf die Arbeit hat, zu der es sich bereits verpflichtet hat.

Die Anforderungen müssen der Rolle des Marketingverantwortlichen zur Kenntnis gebracht und dem Team vorgelegt werden. In den meisten Fällen sollte die Arbeit nicht zum Sprint hinzugefügt, sondern gegen etwas anderes eingetauscht werden, das nicht begonnen wurde.

Der Product Owner kann zum Team kommen und sagen: „Jim vom Vertrieb hat gesagt, dass sie sich gerade für die Teilnahme an einer Messe nächste Woche angemeldet haben und ein Produktblatt zum Verteilen benötigen. Schaffen wir das in diesem Sprint?“

Als Team sollten Sie sicherstellen, dass Sie die neue Arbeit ausreichend verstehen, um sie sofort erledigen zu können. Wenn noch Fragen offen sind, dauert es länger. Dann sollte die Standardantwort des Teams lauten: „Wenn wir die Arbeit mit dem Produktblatt übernehmen, können wir diese Woche nicht am Webinar arbeiten.“

Indem wir auf diese Weise mit Sprintunterbrechungen umgehen, gefährden wir das Engagement des Teams nicht, bleiben aber dennoch einigermaßen flexibel, wenn etwas wirklich Dringlicheres auftaucht.

Wenn Ihr Team für das Ungeplante plant, können Sie eine bestimmte Zeit des Teams für Ad-hoc-Anfragen reservieren, die jedoch nicht unbegrenzt sein darf. Angenommen, Ihr Team spart acht Stunden für Ad-hoc-Anfragen, aber es werden 20 Stunden davon ausgeführt. Der Marketingverantwortliche muss priorisieren, welche in diesem Sprint ausgeführt werden müssen und welche in nachfolgenden Sprints kommen können.

Bei den meisten Teams scheinen die Arbeitsanfragen endlos zu sein, und es gibt keine Grenzen dafür, was das Team tun soll. Indem Sie einige Grenzen setzen und dennoch flexibel bleiben, können Sie das richtige Gleichgewicht zwischen der Erledigung der Arbeit und der Erfüllung der dringenden Bedürfnisse der Beteiligten finden.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.