Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşunuzu Büyük Değişikliklere Nasıl Hazırlarsınız?

E-posta pazarlama sisteminizi, CRM'nizi, bağış toplama yazılımınızı veya güvendiğiniz başka bir teknolojiyi hiç değiştirdiniz mi? Kuruluşunuzdaki bir teknoloji değişikliği heyecan verici olabilir, ancak uygun şekilde hazırlanmadığında gerilim, kafa karışıklığı ve sahiplenme eksikliği de yaratabilir.

Etkinizi artırmanıza yardımcı olacak yeni araçlara odaklanmak önemli olmakla birlikte, değişim süreci boyunca personelinizi hatırlamak da aynı derecede önemlidir. Doygunluk ve değişime bağlı yorgunluk, sponsorluk eksikliği ve zayıf iletişimin yanı sıra, proje başarısızlıklarındaki ilk beş faktörden biridir.

2017'de bir anket yaptık ve ankete katılanların çoğunluğu kuruluşlarının sürekli olarak inovasyonda yeni fırsatlar aradığını belirtirken, değişimi desteklemek için yetersiz yapılara veya sistemlere sahip olduklarını ve değişiklikler için yetersiz liderlik ve yönetim desteği olduğunu gördük. Aşağıda, kâr amacı gütmeyen kuruluşunuzun değişime nasıl hazırlanabileceği, anlaşmazlık noktalarını nasıl en aza indirebileceği ve çalışanların katılımını nasıl sağlayacağı konusunda size ipuçları vereceğiz.

Sivil Toplum Kuruluşları Yenilikçi Olmak İstiyor

2017'de, kâr amacı gütmeyen kuruluşlarla ilgili temel anketimiz, katılımcıların %65'inin kuruluşlarının sürekli olarak yeni teknoloji fırsatları ve inovasyon aradığını belirttiklerini gösterdi.

Bir planınız yoksa, projenizin başarısını ve kullanıcı benimsemesini olumsuz yönde etkileyen değişiklik yorgunluğu riskiyle karşı karşıya kalırsınız.

Değişim Yorgunluğu Gerçek

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar yeni fırsatlar ve yenilikler için can atarken, birçoğu daha önce değişimden geçti ve bir değişim yönetimi planı eksikliğinin acısını hissetti. Anketimizde, ankete katılanların neredeyse %60'ı kuruluşlarında geçmişteki değişikliklerden kaynaklanan yorgunluğun bir faktör olduğunu belirtti.

Peki, süreç, operasyonlar ve teknolojide eşzamanlı, karmaşık değişimler yaparken ortaya çıkabilecek değişim miktarı bir organizasyonun yönetme kapasitesinden daha büyük olduğunda, değişim doygunluğu ile birlikte gelen riski nasıl ele alırsınız? Dikkatli planlamaya ek olarak, direnci ve yorgunluğu en aza indirmeye yardımcı olacak bazı adımlardan bahsedelim. TeamRaiser'dan Classy'ye geçiş örneğini kullanalım.

Manzaranızı Değerlendirin

Her şeyden önce, büyük bir projenin başlangıcında peyzaj değerlendirmesi yapmanın, beklenen ek değişiklikleri belirlediğini bulduk. Peyzaj değerlendirmesi, hangi teknoloji sistemlerinin mevcut olduğunu ve bunları kimin kullandığını belirlemenize yardımcı olacaktır.

Örnek Peyzaj Değerlendirmesi

Çoğu zaman, kuruluşlar bu alıştırmayı yaptıklarında, kuruluştaki birçok kişinin farkında olmadığı, kullanılan silo veritabanlarının olduğunu fark ederler. Bugün var olanı değerlendirerek ve kullanıcılarınızın ihtiyaçlarını analiz ederek, sistemleri modernize etmek için bir plan belirleyebilir ve değişiklikten kimlerin etkilendiğini anlayabilirsiniz.

Örneğin, kuruluşunuz TeamRaiser'dan Classy'ye geçiyorsa, teknoloji ekosisteminde bulunan diğer sistemlerin neler olduğunu belirlemelisiniz. Şunlar gibi sorular sorun:

• Çevrimdışı, çevrimiçi veya bağış toplama etkinliklerinden alınan bağışları yönetmek için şu anda hangi sistem kullanılıyor?
• Bu sistem TeamRaiser ile nasıl etkileşime giriyor?
• Kuruluşunuzda, çok küçük bir olayı yönetmek için yerel bir sistem veya excel elektronik tabloları kullanan küçük bir departman var mı?
• Bir zamanlar kullanılan ve yalnızca belirli etkinlikler için kullanılan eski sistemler var mı?
• TeamRaiser verileri, kuruluşunuzun finansal sistemiyle nasıl uzlaştırılır?
• Bu manuel mi yoksa otomatik bir süreç mi?

Projeye başlamadan önce küçük veya büyük tüm mevcut sistemlerin haritasını çıkarmak ve gelecekteki durum diyagramını belirlemek önemlidir.

Tüm bu çeşitli sistemlerin ve bu sistemleri kimin kullandığının haritasını çıkararak, TeamRaiser'dan Classy'ye geçmek için gereken değişiklik miktarı hakkında bir fikir edineceksiniz. Peyzaj değerlendirmenizi yaptıktan sonra, aşağıdakiler gibi diğer önemli soruların stokunu almak da önemlidir:

• Bu değişiklik çok sayıda iç ve dış paydaşı etkiliyor mu?
• Geçmişteki değişim projeleri çoğunlukla başarısız mı oldu?
• Kuruluşunuzdaki insanlar çoğunlukla bu değişikliği desteklemiyor mu?
• Bu değişiklik, insanların işleri yapma şekillerini değiştirmelerini mi gerektiriyor?

Bu soruların yanıtları, belirli bir projedeki değişikliğin kapsamı ve ölçeği hakkında size bir fikir verir. Bu sorulara ne kadar çok "evet" yanıtı verilirse, bunun kuruluşunuz için büyük bir proje olduğu ve başarılı olması için değişiklik yönetimi süreçlerine zaman ve kaynak ayırmanız gerektiği anlamına gelir.

Değişikliğinizi Sıralayın

Yapbozun bu parçasının yanı sıra, uygulamanın bir parçası olan teknoloji değişikliklerinin sıralaması da var. Büyük bir projeyi yönetilebilir aşamalara bölmek, belirli departmanların veya ekiplerin daha fazla dahil olmaları gereken zamanlar için plan yapmalarına olanak tanır ve daha az proje odaklı faaliyetlerin ne zaman gerçekleştirileceği konusunda net bir yol sağlar.

Örnek Sıralama

• Aşama 1: TeamRaiser'dan Classy'ye geçin
• 2. Aşama: Raiser's Edge'den Kâr Amacı Gütmeyen Başarı Paketine (NPSP) geçiş
• Aşama 3: Classy'yi yeni NPSP ekosistemine entegre edin

Kimin Etkilendiğini Anlayın

Değişime dahil olan tüm bireyler için değer desteklerini ve direnç noktalarını belirleyin.

Örnek paydaş haritası

Bir teknoloji projesine başladığınızda, bu değişiklikten etkilenecek tüm insanları belirlemek önemlidir. Örneğin, yeni bir bağış toplama yazılımına geçiyorsanız, kuruluşunuzdaki bu değişiklikten etkilenecek bazı kilit kişiler şunlar olabilir:

• bağış toplayanlar,
• bağışçılar,
• Etkinlikler ekibi,
• Hediye giriş personeli,
• finans,
• gönüllüler,
• Önceki yazılım satıcısı,
• BT personeli vb.

Etkilenen grupların haritasını çıkardıktan sonra, her grup için benzersiz faydaları ve yeni bir bağış toplama yazılımına geçerken direnç noktalarını belgeleyin. Bu alıştırmayı tamamladıktan sonra, bu bilgileri iletişiminizi, eğitiminizi ve risk yönetimi planınızı bilgilendirmek için kullanmak isteyeceksiniz.

Örneğin, finans departmanı için bir direnç noktasının yeni sistem ve yeni mutabakat süreci hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığını belirlerseniz, projenizde bunu proaktif olarak ele almak isteyeceksiniz. Finans için mutabakat sürecini gözden geçiren özel hedefli bir eğitim aldığınızdan ve ekipleriyle iletişiminizin denetim izlerinin ve mutabakatın önemi konusunda net olduğundan emin olabilirsiniz.

Ayrıca, sistemin nasıl çalıştığını anlamalarına yardımcı olacak bir düzeyde sistemi ayrıntılandıran ek belgeler de bu gruba göndermek isteyebilirsiniz. Proje uygulamasına geçmeye başladığınızda, paydaş haritası mükemmel bir temel nokta haline gelir.

Yönetici Sponsorluğu

Anketimiz ayrıca, kâr amacı gütmeyen katılımcıların %27'sinin kuruluşlarının inisiyatifler sırasında değişimi destekleyecek ve izleyecek sistemlere ve yapılara sahip olduğuna inandığını, diğer %27'sinin ise tam ortada olduğunu ve %46'sının ise inanmadığını ortaya koydu. Prosci'nin hem örneklemimiz hem de titiz çalışmaları, değişim etrafında daha yapılandırılmış bir planlamaya ihtiyaç olduğunu ve bunun yönetici seviyesinde başladığını gösteriyor.

Proci'nin 2018 Best in Change Management anketi, aktif ve görünür sponsorluğun proje başarısına en büyük katkıyı sağladığını ortaya koydu. Spesifik olarak, etkin sponsorluğa sahip projelerin %72'si başarılı olurken, yönetici sponsorluğu olmayan projelerin sadece %29'u başarılı olmuştur.

Etkili sponsorluğun bazı özellikleri, kuruluşta etkisi olan doğru liderlerin yerinde olması, proje boyunca aktif ve görünür olan sponsorların olması, kuruluşun değişikliği neden yaptığına dair vizyonu ifade edebilen ve katkıda bulunan ödüllendirici davranışlardır. değişime olumlu

Buna ek olarak, Classy'nin son raporunda, “Dünyayı Değiştiren İş: Modern Kâr Amacı Gütmeyen Profesyonelin Deneyimi”, konu bağış toplama teknolojisini test etmeye geldiğinde, yönetici liderliği veya BT, genellikle kuruluş için neyin işe yarayacağını keşfetmekle görevlendirilir. Ancak, kuruluşların neredeyse beşte biri herhangi bir süreç uygulamadı ve katılımcılar sorumlu belirli bir departman olmadığını açıkladı.

Yönetici liderliğin yeni teknolojiyi test etme sürecine dahil olması önemli olmakla birlikte, bir şampiyonu hizaya sokmanın ve değişime hazırlanmanın değerini görmeleri de önemlidir.

Değişime Hazır mısınız?

Kâr amacı gütmeyen kuruluşunuzun değişime hazır olup olmadığını anlamak, karşılaşabileceğiniz birçok zorluğa hazırlanmanıza yardımcı olabilir. Uygun konuşmaları önceden planlamak, etkili yönetici sponsorluğu oluşturmak ve net iletişim kanalları oluşturmak, ekibinizin gelecekte olacakları benimsemesine yardımcı olabilir.

Başlamanın ilk yolu, daha iyi bir resim elde etmek için ekibinize birlikte çalıştıkları organizasyonu nasıl algıladıklarını sormaktır. Yardımcı olmak için Classy ile birlikte 2017 anketimizi yeni sonuçlar elde etmek ve kuruluşların değişimi nasıl yönettiğine dair yeni bir anlayış kazanmak için güncelledik.

Kuruluşunuzun nerede olduğu hakkında bir fikir edinmek için aşağıdaki hızlı anketi tamamlayın:

Sonuç olarak, kâr amacı gütmeyen kuruluş stratejinizde düşündüğünüz herhangi bir değişiklik, süreçler veya teknolojiden çok insanlarla ilgilidir. Sistemi kullanan insanları anlamak, onlarla sürekli iletişim kurmak ve dönüşüm sırasında tam şeffaflık sağlamak için çaba sarf ettiğinizde, benimseme ve başarı şansınızı önemli ölçüde artırıyorsunuz.

Smita Vadakekalam, 20 yılı aşkın bir süredir kar amacı gütmeyen sektörle çalışmakta ve fon yaratma, teknoloji stratejisi ve operasyonların düzenlenmesi alanlarında çeşitli kar amacı gütmeyen kuruluşlarda çalışmaktadır. Heller Consulting'de, çalışmalarını daha verimli ve etkili kılmak için güçlü iş uygulamaları, teknoloji ve değişim yönetimi stratejileri uygulayan yüzlerce kar amacı gütmeyen kuruluşla çalıştı.

Smita, Heller'da Danışman, Proje Yöneticisi, Profesyonel Hizmetler Başkan Yardımcısı'ndan COO ve Kıdemli Stratejist olarak şu anki rolüne kadar çeşitli roller oynamıştır. Smita, kar amacı gütmeyen sektörde konferanslarda konuşmaktan ve değişiklik yönetimi hakkında yazmaktan hoşlanır.

George Washington Üniversitesi'nden Uluslararası İlişkiler alanında lisans derecesini ve Lilly Family School of Philanthropy – Indiana University Center on Philanthropy'de Hayırsever Çalışmalar alanında yüksek lisans derecesini aldı ve şu anda Mezunlar Kurulu'nda görev yapıyor.

O, Association of Change Management Professionals'ın komite üyesi, Prosci sertifikalı Değişim Uygulayıcısı ve Project Management Institute'tan Project Management Professional sertifikasına sahiptir.