Como preparar sua organização sem fins lucrativos para grandes mudanças

Você já mudou seu sistema de e-mail marketing, CRM, software de captação de recursos ou outra tecnologia na qual você confia? Uma mudança de tecnologia em sua organização pode ser empolgante, mas também pode criar tensão, confusão e falta de propriedade se não for preparada adequadamente.

Embora seja importante focar nas novas ferramentas que ajudarão a aumentar seu impacto, é igualmente importante lembrar de sua equipe durante todo o processo de mudança. A saturação e a fadiga com a mudança são um dos cinco principais fatores de fracasso do projeto, juntamente com a falta de patrocínio e a comunicação deficiente.

Conduzimos uma pesquisa em 2017 e descobrimos que, embora a maioria dos entrevistados tenha indicado que suas organizações estão continuamente em busca de novas oportunidades de inovação, elas têm estruturas ou sistemas inadequados para apoiar a mudança, e há liderança e suporte gerencial inadequados para mudanças. Abaixo, forneceremos dicas sobre como sua organização sem fins lucrativos pode se preparar para mudanças, minimizar pontos de atrito e manter os funcionários comprometidos.

Organizações sem fins lucrativos querem ser inovadoras

Em 2017, nossa pesquisa básica de organizações sem fins lucrativos mostrou que 65% dos entrevistados indicaram que sua organização está continuamente em busca de novas oportunidades de tecnologia e inovação.

Se você não tiver um plano em prática, corre o risco de fadiga de mudanças, o que afeta negativamente o sucesso do seu projeto e a adoção do usuário.

A fadiga da mudança é real

Embora as organizações sem fins lucrativos anseiam por novas oportunidades e inovações, muitas já passaram por mudanças antes e sentiram a dor da falta de um plano de gerenciamento de mudanças. Em nossa pesquisa, quase 60% dos entrevistados observaram que a fadiga de mudanças anteriores em suas organizações é um fator.

Então, como você lida com o risco que vem com a saturação da mudança – quando a quantidade de mudança é maior do que a capacidade que uma organização tem de gerenciá-la – que pode surgir ao fazer mudanças simultâneas e complexas em processos, operações e tecnologia? Além de um planejamento cuidadoso, vamos percorrer alguns passos para ajudar a minimizar a resistência e a fadiga. Vamos usar o exemplo de mudar de TeamRaiser para Classy.

Avalie sua paisagem

Em primeiro lugar, descobrimos que fazer uma avaliação da paisagem no início de um grande projeto identifica mudanças adicionais antecipadas. Uma avaliação do cenário ajudará você a determinar quais sistemas de tecnologia existem e quem os está usando

Exemplo de avaliação de paisagem

Muitas vezes, as organizações descobrem, quando fazem este exercício, que estão sendo usados ​​bancos de dados de silos, que muitas pessoas na organização desconheciam. Fazendo um balanço do que existe hoje e analisando as necessidades de seus usuários, você poderá determinar um plano para simplificar os sistemas e entender quem é afetado pela mudança.

Por exemplo, se sua organização estava mudando de TeamRaiser para Classy, ​​você deve determinar quais são os outros sistemas que existem no ecossistema de tecnologia. Faça perguntas como:

• Qual sistema está sendo usado atualmente para gerenciar doações recebidas de eventos offline, online ou de angariação de fundos?
• Como esse sistema interage com o TeamRaiser?
• Existe um pequeno departamento em sua organização que talvez esteja usando um sistema caseiro ou planilhas do Excel para gerenciar um evento muito pequeno?
• Existem sistemas legados que já foram usados ​​e são usados ​​apenas para eventos específicos?
• Como os dados do TeamRaiser são reconciliados com o sistema financeiro da sua organização?
• Este é um processo manual ou automatizado?

É importante mapear todos os sistemas existentes, pequenos ou grandes, e determinar o diagrama de estado futuro antes de embarcar no projeto.

Ao mapear todos esses vários sistemas e quem está usando esses sistemas, você terá uma noção da quantidade de mudanças que serão necessárias para passar do TeamRaiser para o Classy. Depois de fazer uma avaliação da paisagem, também é importante fazer um balanço de outras questões-chave, como:

• Essa mudança afeta um grande número de partes interessadas internas e externas?
• Os projetos de mudança no passado foram em sua maioria malsucedidos?
• As pessoas em sua organização, em sua maioria, não apoiam essa mudança?
• Essa mudança exige que as pessoas mudem a maneira como fazem as coisas?

As respostas a essas perguntas dão uma noção do escopo e da escala da mudança em um projeto específico. As respostas mais “sim” a essas perguntas significam que este é um projeto importante para sua organização e você precisa investir tempo e recursos nos processos de gerenciamento de mudanças para que ele seja bem-sucedido.

Sequencie sua alteração

Ao lado dessa peça do quebra-cabeça está o sequenciamento das mudanças tecnológicas que fazem parte da implementação. Dividir um grande projeto em fases gerenciáveis ​​permite que departamentos ou equipes específicos planejem os momentos em que precisarão estar mais envolvidos e fornece um caminho claro para quando terão menos atividades focadas no projeto ocorrendo.

Exemplo de sequenciamento

• Fase 1: Passar de TeamRaiser para Classy
• Fase 2: migrar do Raiser's Edge para o Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Fase 3: Integrar o Classy ao novo ecossistema NPSP

Entenda quem é afetado

Mapeie os suportes de valor e os pontos de resistência para todos os indivíduos envolvidos na mudança.

Exemplo de mapa de partes interessadas

Quando você embarca em um projeto de tecnologia, é importante identificar todas as pessoas que serão impactadas por essa mudança. Por exemplo, se você estiver migrando para um novo software de captação de recursos, algumas pessoas importantes em sua organização que seriam afetadas por essa mudança seriam:

• Arrecadadores de fundos,
• Doadores,
• Equipe de eventos,
• Pessoal de entrada de presentes,
• Finança,
• Voluntários,
• Fornecedor de software anterior,
• equipe de TI etc

Depois de mapear os grupos afetados, documente os benefícios exclusivos de cada grupo e os pontos de resistência ao mudar para um novo software de captação de recursos. Depois de concluir este exercício, você desejará usar essas informações para informar suas comunicações, treinamento e plano de gerenciamento de riscos.

Por exemplo, se você identificar que um ponto de resistência para o departamento financeiro é não ter informações suficientes sobre o novo sistema e o novo processo de reconciliação, convém abordar isso proativamente em seu projeto. Você pode certificar-se de ter um treinamento específico direcionado que revise o processo de reconciliação para finanças e garantir que suas comunicações com a equipe sejam claras sobre a importância das trilhas de auditoria e reconciliação.

Você também pode enviar documentação adicional a esse grupo que detalha o sistema em um nível que os ajude a entender como ele funciona. O mapa das partes interessadas se torna um excelente ponto de partida à medida que você começa a avançar para a execução do projeto.

Patrocínio Executivo

Nossa pesquisa também descobriu que, enquanto 27% dos entrevistados sem fins lucrativos acreditam que sua organização possui sistemas e estruturas para apoiar e monitorar mudanças durante as iniciativas, outros 27% estão no meio e 46% não. Tanto nossa amostra quanto os estudos rigorosos da Prosci indicam que há necessidade de um planejamento mais estruturado em torno da mudança, e isso começa no nível executivo.

A pesquisa Best in Change Management de 2018 da Proci descobriu que o patrocínio ativo e visível é o principal contribuinte para o sucesso do projeto. Especificamente, 72% dos projetos com patrocínio efetivo foram bem-sucedidos em comparação com apenas 29% dos projetos sem patrocínio executivo.

Alguns atributos de um patrocínio eficaz são ter os líderes certos que têm influência na organização, patrocinadores ativos e visíveis ao longo do projeto, capazes de articular a visão do motivo pelo qual a organização está fazendo a mudança e são comportamentos recompensadores que contribuem positivamente à mudança.

Além disso, no recente relatório de Classy, ​​“World-Changing Work: The Modern Nonprofit Professional's Experience”, quando se trata de testar tecnologia de captação de recursos, a liderança executiva ou a TI geralmente têm a tarefa de descobrir o que funcionará para a organização. No entanto, quase um quinto das organizações não implementou nenhum tipo de processo, com os entrevistados revelando que não há um departamento específico responsável.

Embora seja importante que a liderança executiva esteja envolvida no teste de novas tecnologias, também é importante que eles vejam valor no alinhamento de um campeão e na preparação para a mudança.

Você está pronto para a mudança?

Entender se sua organização sem fins lucrativos está pronta para a mudança pode ajudá-lo a se preparar para os muitos desafios que você pode enfrentar. Planejar com antecedência as conversas apropriadas, estabelecer um patrocínio executivo eficaz e criar canais de comunicação claros pode ajudar sua equipe a abraçar o que está por vir.

A primeira maneira de começar é perguntar à sua equipe como eles percebem a organização com a qual trabalham para obter uma imagem melhor. Para ajudar, atualizamos nossa pesquisa de 2017 juntamente com Classy para capturar novos resultados e obter uma nova compreensão de como as organizações navegam pelas mudanças.

Preencha a pesquisa rápida abaixo para ter uma ideia de onde sua organização está:

No final, todas as mudanças que você está considerando em sua estratégia sem fins lucrativos são mais sobre pessoas do que sobre processos ou tecnologia. Quando você se esforça para entender as pessoas que usam o sistema, comunicar-se com elas de forma consistente e fornecer total transparência durante a transformação, você aumenta substancialmente as chances de adoção e sucesso.

Smita Vadakekalam trabalha com o setor sem fins lucrativos há mais de 20 anos, trabalhando em várias organizações sem fins lucrativos na área de captação de recursos, estratégia de tecnologia e simplificação de operações. Na Heller Consulting, ela trabalhou com centenas de organizações sem fins lucrativos implementando fortes práticas de negócios, tecnologia e estratégias de gerenciamento de mudanças para tornar seu trabalho mais eficiente e eficaz.

Smita desempenhou várias funções na Heller, desde Consultora, Gerente de Projetos, VP de Serviços Profissionais até seu cargo atual como COO e Estrategista Sênior. Smita gosta de falar em conferências e escrever sobre gerenciamento de mudanças no setor sem fins lucrativos.

Ela obteve um diploma de bacharel em Relações Internacionais pela George Washington University e um mestrado em estudos filantrópicos pela Lilly Family School of Philanthropy – Indiana University Center on Philanthropy, onde agora atua no Conselho de Ex-alunos.

Ela é membro do comitê da Association of Change Management Professionals, uma Change Practitioner certificada pela Prosci e possui uma certificação Project Management Professional do Project Management Institute.