Jak przygotować organizację non-profit na poważne zmiany

Czy kiedykolwiek zmieniłeś swój system e-mail marketingu, CRM, oprogramowanie do pozyskiwania funduszy lub inną technologię, na której polegasz? Zmiana technologiczna w Twojej organizacji może być ekscytująca, ale może również powodować napięcie, zamieszanie i brak własności, jeśli nie jest odpowiednio przygotowana.

Chociaż ważne jest, aby skupić się na nowych narzędziach, które pomogą zwiększyć Twój wpływ, równie ważne jest, aby pamiętać o swoich pracownikach przez cały proces zmiany. Nasycenie i zmęczenie zmianami to jeden z pięciu głównych czynników niepowodzenia projektu, obok braku sponsorów i słabej komunikacji.

Przeprowadziliśmy ankietę w 2017 r. i stwierdziliśmy, że chociaż większość respondentów wskazała, że ​​ich organizacje nieustannie poszukują nowych możliwości w zakresie innowacji, mają nieodpowiednie struktury lub systemy wspierające zmiany, a także nie ma wystarczającego wsparcia kierownictwa i zarządzania dla zmian. Poniżej przedstawiamy wskazówki, jak Twoja organizacja non-profit może przygotować się na zmiany, zminimalizować punkty tarcia i utrzymać zaufanie pracowników.

Organizacje non-profit chcą być innowacyjne

W 2017 r. nasze podstawowe badanie organizacji non-profit wykazało, że 65% respondentów wskazało, że ich organizacja nieustannie poszukuje nowych możliwości technologicznych i innowacji.

Jeśli nie masz planu, ryzykujesz zmęczenie zmianami, które negatywnie wpływają na powodzenie Twojego projektu i adopcję użytkowników.

Zmęczenie zmianą jest prawdziwe

Podczas gdy organizacje non-profit pragną nowych możliwości i innowacji, wiele z nich już wcześniej przechodziło zmiany i odczuło ból związany z brakiem planu zarządzania zmianą. W naszym badaniu prawie 60% respondentów zauważyło, że czynnikiem jest zmęczenie wynikającymi z przeszłych zmian w ich organizacjach.

Jak więc poradzić sobie z ryzykiem, które wiąże się z nasyceniem zmianą — kiedy ilość zmian jest większa niż możliwości organizacji, by nimi zarządzać — które może powstać podczas jednoczesnego, złożonego przesunięcia w procesach, operacjach i technologii? Oprócz starannego planowania, przejdźmy przez kilka kroków, które pomogą zminimalizować opór i zmęczenie. Posłużmy się przykładem przejścia z TeamRaiser na Classy.

Oceń swój krajobraz

Przede wszystkim stwierdziliśmy, że przeprowadzenie oceny krajobrazu na początku dużego projektu identyfikuje dodatkowe przewidywane zmiany. Ocena krajobrazu pomoże Ci określić, jakie systemy technologiczne istnieją i kto z nich korzysta

Przykładowa ocena krajobrazu

Często organizacje, wykonując to ćwiczenie, odkrywają, że używane są silosowe bazy danych, o których wiele osób w organizacji nie wiedziało. Dzięki podsumowaniu tego, co istnieje dzisiaj i przeanalizowaniu potrzeb użytkowników, będziesz w stanie określić plan usprawnienia systemów i zrozumieć, na kogo wpłynie zmiana.

Na przykład, jeśli Twoja organizacja przechodziła z TeamRaiser na Classy, ​​powinieneś określić, jakie inne systemy istnieją w ekosystemie technologicznym. Zadawaj pytania takie jak:

• Jaki system jest obecnie używany do zarządzania darowiznami otrzymanymi z wydarzeń offline, online lub pozyskiwania funduszy?
• Jak ten system współdziała z TeamRaiser?
• Czy w Twojej organizacji jest mały dział, który może używać własnego systemu lub arkuszy kalkulacyjnych programu Excel do zarządzania bardzo małym wydarzeniem?
• Czy istnieją starsze systemy, które były kiedyś używane i są używane tylko do określonych wydarzeń?
• W jaki sposób dane TeamRaiser są uzgadniane z systemem finansowym Twojej organizacji?
• Czy jest to proces ręczny czy zautomatyzowany?

Ważne jest, aby przed przystąpieniem do projektu zmapować wszystkie istniejące systemy, małe lub duże, oraz określić diagram przyszłego stanu.

Mapując wszystkie te różne systemy i określając, kto z nich korzysta, będziesz mieć poczucie, ile zmian będzie trzeba wymagać, aby przejść z TeamRaiser do Classy. Po dokonaniu oceny krajobrazu ważne jest również, aby podsumować inne kluczowe pytania, takie jak:

• Czy ta zmiana wpływa na dużą liczbę wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy?
• Czy projekty zmian w przeszłości w większości kończyły się niepowodzeniem?
• Czy ludzie w Twojej organizacji w większości nie popierają tej zmiany?
• Czy ta zmiana wymaga od ludzi zmiany sposobu, w jaki robią rzeczy?

Odpowiedzi na te pytania dają wyczucie zakresu i skali zmiany w konkretnym projekcie. Im więcej odpowiedzi „tak” na te pytania oznacza, że ​​jest to ważny projekt dla Twojej organizacji i aby odnieść sukces, musisz zainwestować czas i zasoby w procesy zarządzania zmianą.

Uporządkuj swoją zmianę

Obok tego elementu układanki znajduje się kolejność zmian technologicznych, które są częścią wdrożenia. Podział dużego projektu na łatwe do zarządzania etapy pozwala określonym działom lub zespołom zaplanować czasy, w których będą musiały być bardziej zaangażowane, i zapewnia jasną ścieżkę, kiedy będą miały mniej działań skoncentrowanych na projekcie.

Przykładowe sekwencjonowanie

• Faza 1: Przejdź od TeamRaiser do Classy
• Faza 2: Migracja z Raiser's Edge do pakietu sukcesu organizacji non-profit (NPSP)
• Faza 3: Zintegruj Classy z nowym ekosystemem NPSP

Zrozum, kogo dotyczy

Wyznacz rekwizyty wartości i punkty oporu dla wszystkich osób zaangażowanych w zmianę.

Przykładowa mapa interesariuszy

Kiedy rozpoczynasz projekt technologiczny, ważne jest, aby zidentyfikować wszystkie osoby, na które ta zmiana wpłynie. Na przykład, jeśli przenosisz się na nowe oprogramowanie do pozyskiwania funduszy, niektóre kluczowe osoby w Twojej organizacji, na które ta zmiana będzie miała wpływ, to:

• zbiórki pieniędzy,
• Darczyńcy,
• Zespół eventowy,
• obsługa przyjęć prezentów,
• Finanse,
• Wolontariusze,
• Poprzedni dostawca oprogramowania,
• personel IT itp.

Po określeniu grup, na które ma to wpływ, udokumentuj wyjątkowe korzyści dla każdej grupy oraz punkty oporu podczas przechodzenia na nowe oprogramowanie do pozyskiwania funduszy. Po wykonaniu tego ćwiczenia będziesz chciał wykorzystać te informacje do opracowania planu komunikacji, szkoleń i zarządzania ryzykiem.

Na przykład, jeśli stwierdzisz, że punkt oporu dla działu finansowego nie ma wystarczających informacji o nowym systemie i nowym procesie uzgadniania, będziesz chciał aktywnie rozwiązać ten problem w swoim projekcie. Możesz upewnić się, że masz specjalne, ukierunkowane szkolenie, w którym przegląda się proces uzgadniania finansów i zapewniasz, że komunikacja z ich zespołem jest jasna na temat znaczenia ścieżek audytu i uzgadniania.

Możesz również wysłać do tej grupy dodatkową dokumentację, która szczegółowo opisuje system na poziomie, który pomoże im zrozumieć, jak to działa. Mapa interesariuszy staje się doskonałym punktem wyjścia, gdy zaczynasz wchodzić w realizację projektu.

Sponsoring wykonawczy

Nasze badanie wykazało również, że podczas gdy 27% respondentów z organizacji non-profit uważa, że ​​ich organizacja posiada systemy i struktury wspierające i monitorujące zmiany podczas inicjatyw, kolejne 27% znajduje się pośrodku, a 46% nie. Zarówno nasza próba, jak i rygorystyczne badania przeprowadzone przez Prosci wskazują, że istnieje potrzeba bardziej ustrukturyzowanego planowania wokół zmian, które zaczyna się na poziomie wykonawczym.

Badanie Proci 2018 Best in Change Management wykazało, że aktywny i widoczny sponsoring jest najważniejszym czynnikiem przyczyniającym się do sukcesu projektu. W szczególności 72% projektów ze skutecznym sponsoringiem zakończyło się sukcesem w porównaniu z zaledwie 29% projektów bez sponsoringu wykonawczego.

Niektóre atrybuty skutecznego sponsorowania to posiadanie właściwych liderów, którzy mają wpływ na organizację, sponsorów, którzy są aktywni i widoczni w całym projekcie, są w stanie wyrazić wizję tego, dlaczego organizacja dokonuje zmian i nagradzają zachowania, które się przyczyniają pozytywnie na zmianę.

Aby dodać do tego, w niedawnym raporcie Classy „World-Changing Work: The Modern Nonprofit Professional's Experience”, jeśli chodzi o testowanie technologii pozyskiwania funduszy, kierownictwo wykonawcze lub dział IT często ma za zadanie odkryć, co będzie działać dla organizacji. Jednak prawie jedna piąta organizacji nie wdrożyła żadnego procesu, a respondenci ujawniają, że nie ma określonego działu odpowiedzialnego.

Chociaż ważne jest, aby kierownictwo wykonawcze było zaangażowane w testowanie nowych technologii, ważne jest również, aby widzieli wartość w dopasowaniu bohatera i przygotowaniu się na zmiany.

Czy jesteś gotowy na zmiany?

Zrozumienie, czy Twoja organizacja non-profit jest gotowa na zmiany, może pomóc Ci przygotować się na wiele wyzwań, z którymi możesz się zmierzyć. Planowanie z wyprzedzeniem odpowiednich rozmów, ustanowienie skutecznego sponsoringu dla kadry kierowniczej i tworzenie przejrzystych kanałów komunikacji może pomóc Twojemu zespołowi w realizacji tego, co ma nadejść.

Pierwszym sposobem na rozpoczęcie jest zapytanie zespołu, jak postrzega organizację, z którą współpracują, aby uzyskać lepszy obraz. Aby pomóc, zaktualizowaliśmy naszą ankietę 2017 wraz z Classy, ​​aby uchwycić nowe wyniki i uzyskać nowe zrozumienie tego, jak organizacje radzą sobie ze zmianami.

Wypełnij poniższą krótką ankietę, aby zorientować się, na jakim etapie znajduje się Twoja organizacja:

Ostatecznie wszelkie zmiany, które rozważasz w swojej strategii organizacji non-profit, dotyczą bardziej ludzi niż procesów lub technologii. Kiedy podejmujesz wysiłek zrozumienia ludzi korzystających z systemu, konsekwentnie komunikujesz się z nimi i zapewniasz pełną przejrzystość podczas transformacji, znacznie zwiększasz szanse na adopcję i sukces.

Smita Vadakekalam od ponad 20 lat współpracuje z sektorem non-profit, pracując w różnych organizacjach non-profit zajmujących się pozyskiwaniem funduszy, strategią technologiczną i usprawnianiem operacji. W Heller Consulting współpracowała z setkami organizacji non-profit wdrażających silne praktyki biznesowe, technologie i strategie zarządzania zmianą, aby ich praca była bardziej wydajna i skuteczna.

Smita odegrała kilka ról w Heller, od konsultanta, kierownika projektu, wiceprezesa ds. usług profesjonalnych do obecnej roli dyrektora operacyjnego i starszego stratega. Smita lubi przemawiać na konferencjach i pisać o zarządzaniu zmianą w sektorze non-profit.

Uzyskała tytuł licencjata stosunków międzynarodowych na George Washington University oraz tytuł magistra nauk o filantropii w Lilly Family School of Philanthropy – Indiana University Center on Philanthropy, gdzie obecnie zasiada w Radzie Absolwentów.

Jest członkiem komitetu Association of Change Management Professionals, certyfikowanym przez Prosci Practitioner oraz posiada certyfikat Project Management Professional przyznany przez Project Management Institute.