Как подготовить свою некоммерческую организацию к серьезным изменениям

Вы когда-нибудь меняли свою систему электронного маркетинга, CRM, программное обеспечение для сбора средств или другую технологию, на которую вы полагаетесь? Технологические изменения в вашей организации могут быть захватывающими, но они также могут создать напряженность, путаницу и отсутствие сопричастности, если к ним не подготовиться должным образом.

Хотя важно сосредоточиться на новых инструментах, которые помогут увеличить ваше влияние, не менее важно помнить о своих сотрудниках на протяжении всего процесса изменений. Насыщение и усталость от изменений — один из пяти основных факторов провала проекта, наряду с отсутствием спонсорства и плохой коммуникацией.

Мы провели опрос в 2017 году и обнаружили, что, хотя большинство респондентов указали, что их организации постоянно ищут новые возможности в области инноваций, у них нет неадекватных структур или систем для поддержки изменений, а также недостаточная поддержка изменений руководством и руководством. Ниже мы дадим вам советы о том, как ваша некоммерческая организация может подготовиться к изменениям, свести к минимуму разногласия и заинтересовать сотрудников.

Некоммерческие организации хотят быть инновационными

В 2017 году наш базовый опрос некоммерческих организаций показал, что 65 % респондентов указали, что их организация постоянно ищет новые технологические возможности и инновации.

Если у вас нет плана, вы рискуете устать от изменений, что негативно повлияет на успех вашего проекта и принятие его пользователями.

Перемены Усталость реальна

В то время как некоммерческие организации стремятся к новым возможностям и инновациям, многие из них уже прошли через изменения и испытали боль из-за отсутствия плана управления изменениями. В нашем опросе почти 60% респондентов отметили, что усталость от прошлых изменений в их организациях является фактором.

Итак, как вы справляетесь с риском, связанным с насыщением изменений — когда количество изменений превышает возможности организации для управления ими — которые могут возникнуть при одновременных сложных изменениях в процессах, операциях и технологиях? В дополнение к тщательному планированию, давайте рассмотрим некоторые шаги, которые помогут свести к минимуму сопротивление и усталость. Разберем на примере перехода с TeamRaiser на Classy.

Оцените свой ландшафт

Прежде всего, мы обнаружили, что оценка ландшафта в начале большого проекта позволяет выявить дополнительные ожидаемые изменения. Оценка ландшафта поможет вам определить, какие технологические системы существуют и кто их использует.

Пример оценки ландшафта

Часто при выполнении этого упражнения организации обнаруживают, что используются разрозненные базы данных, о которых многие сотрудники организации не подозревали. Анализируя то, что существует сегодня, и анализируя потребности ваших пользователей, вы сможете определить план оптимизации систем и понять, на кого повлияют изменения.

Например, если ваша организация переходила с TeamRaiser на Classy, ​​вам следует определить, какие другие системы существуют в технологической экосистеме. Задавайте такие вопросы, как:

• Какая система в настоящее время используется для управления пожертвованиями, полученными от офлайн-, онлайн-мероприятий или мероприятий по сбору средств?
• Как эта система взаимодействует с TeamRaiser?
• Есть ли в вашей организации небольшой отдел, который, возможно, использует собственную систему или электронные таблицы Excel для управления очень небольшим мероприятием?
• Существуют ли устаревшие системы, которые когда-то использовались и используются только для определенных событий?
• Как данные TeamRaiser сверяются с финансовой системой вашей организации?
• Это ручной или автоматизированный процесс?

Прежде чем приступить к проекту, важно составить карту всех существующих систем, малых или больших, и определить диаграмму будущего состояния.

Отметив все эти различные системы и тех, кто использует эти системы, вы получите представление о количестве изменений, которые потребуются для перехода от TeamRaiser к Classy. После проведения оценки ландшафта также важно проанализировать другие ключевые вопросы, такие как:

• Влияет ли это изменение на большое количество внутренних и внешних заинтересованных сторон?
• Были ли проекты изменений в прошлом в основном неудачными?
• Люди в вашей организации в основном не поддерживают это изменение?
• Требует ли это изменение от людей изменения того, как они делают что-то?

Ответы на эти вопросы дают вам представление об объеме и масштабе изменений в конкретном проекте. Чем больше ответов «да» на эти вопросы означает, что это крупный проект для вашей организации, и вам необходимо инвестировать время и ресурсы в процессы управления изменениями, чтобы он был успешным.

Последовательность ваших изменений

Наряду с этим фрагментом головоломки является последовательность технологических изменений, которые являются частью реализации. Разбивка крупного проекта на управляемые этапы позволяет отдельным отделам или командам планировать периоды, когда им нужно будет более активно участвовать, и обеспечивает четкий путь, когда у них будет менее сфокусированная на проекте деятельность.

Пример последовательности

• Фаза 1: переход от TeamRaiser к Classy
• Этап 2. Переход с Raiser's Edge на пакет Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Этап 3: Интеграция Classy в новую экосистему NPSP

Поймите, кто пострадал

Наметьте ценностные опоры и точки сопротивления для всех, кто участвует в изменении.

Пример карты заинтересованных сторон

Когда вы приступаете к технологическому проекту, важно определить всех людей, на которых это изменение повлияет. Например, если вы переходите на новое программное обеспечение для сбора средств, это изменение затронет некоторых ключевых сотрудников вашей организации:

• сбор средств,
• Доноры,
• Команда мероприятий,
• Подарочный персонал,
• финансы,
• Волонтеры,
• Предыдущий поставщик программного обеспечения,
• ИТ-персонал и т. д.

После того, как вы наметите затронутые группы, задокументируйте уникальные преимущества для каждой группы и точки сопротивления при переходе на новое программное обеспечение для сбора средств. Выполнив это упражнение, вы захотите использовать эту информацию для информационного обеспечения своих коммуникаций, обучения и плана управления рисками.

Например, если вы обнаружите, что точкой сопротивления для финансового отдела является отсутствие достаточной информации о новой системе и новом процессе выверки, вы захотите заранее решить эту проблему в своем проекте. Вы можете убедиться, что у вас есть специальное целевое обучение, которое рассматривает процесс сверки для финансов, и убедиться, что ваше общение с их командой ясно о важности контрольных журналов и сверки.

Вы также можете отправить этой группе дополнительную документацию, в которой подробно описывается система на уровне, который поможет им понять, как она работает. Карта заинтересованных сторон становится отличной отправной точкой, когда вы начинаете переходить к реализации проекта.

Исполнительное спонсорство

Наш опрос также показал, что хотя 27 % респондентов из числа некоммерческих организаций считают, что в их организациях есть системы и структуры для поддержки и мониторинга изменений во время инициатив, еще 27 % находятся посередине, а 46 % — нет. Как наша выборка, так и тщательные исследования Prosci показывают, что существует необходимость в более структурированном планировании изменений, и это начинается на руководящем уровне.

Опрос Best in Change Management, проведенный Proci в 2018 году, показал, что активное и заметное спонсорство является основным фактором успеха проекта. В частности, 72% проектов с эффективным спонсорством были успешными по сравнению с 29% проектов без спонсорства со стороны руководства.

Некоторыми атрибутами эффективного спонсорства являются наличие подходящих лидеров, которые имеют влияние в организации, спонсоры, которые активны и заметны на протяжении всего проекта, способны сформулировать видение того, почему организация вносит изменения, и вознаграждают поведение, которое способствует позитивно относиться к переменам.

Вдобавок к этому, в недавнем отчете Classy «Работа, меняющая мир: опыт современных некоммерческих профессионалов», когда дело доходит до тестирования технологии сбора средств, перед исполнительным руководством или ИТ часто ставится задача выяснить, что будет работать для организации. Однако почти пятая часть организаций не внедрила какой-либо процесс, а респонденты указали, что нет конкретного ответственного отдела.

Хотя для высшего руководства важно участвовать в тестировании новых технологий, для них также важно видеть ценность в согласовании лидера и подготовке к изменениям.

Готовы ли вы к переменам?

Понимание того, готова ли ваша некоммерческая организация к изменениям, может помочь вам подготовиться ко многим проблемам, с которыми вы можете столкнуться. Заблаговременное планирование соответствующих разговоров, установление эффективного спонсорства со стороны руководства и создание четких каналов связи могут помочь вашей команде принять то, что грядет.

Первый способ начать — спросить свою команду, как они воспринимают организацию, с которой они работают, чтобы получить более полное представление. Чтобы помочь, мы обновили наш опрос 2017 года вместе с Classy, ​​чтобы получить новые результаты и получить новое понимание того, как организации справляются с изменениями.

Заполните краткий опрос ниже, чтобы получить представление о том, на каком уровне находится ваша организация:

В конце концов, любые изменения, которые вы рассматриваете в своей некоммерческой стратегии, касаются больше людей, чем процессов или технологий. Когда вы прилагаете усилия, чтобы понять людей, использующих систему, постоянно общаетесь с ними и обеспечиваете полную прозрачность во время преобразования, вы существенно повышаете шансы на принятие и успех.

Смита Вадакекалам работает с некоммерческим сектором более 20 лет, работая в различных некоммерческих организациях в области сбора средств, технологической стратегии и оптимизации операций. В Heller Consulting она работала с сотнями некоммерческих организаций, внедряя передовые методы ведения бизнеса, технологии и стратегии управления изменениями, чтобы сделать их работу более эффективной и действенной.

Смита занимала несколько должностей в Heller: от консультанта, менеджера проектов, вице-президента по профессиональным услугам до ее нынешней должности главного операционного директора и старшего стратега. Смита любит выступать на конференциях и писать об управлении изменениями в некоммерческом секторе.

Она получила степень бакалавра в области международных отношений в Университете Джорджа Вашингтона и степень магистра в области филантропических исследований в Семейной школе филантропии Лилли – Центре филантропии Университета Индианы, где она сейчас работает в Совете выпускников.

Она является членом комитета Ассоциации профессионалов в области управления изменениями, сертифицированным Prosci специалистом по изменениям и имеет сертификат специалиста по управлению проектами Института управления проектами.