Cara Mempersiapkan Nirlaba Anda untuk Perubahan Besar

Pernahkah Anda mengubah sistem pemasaran email, CRM, perangkat lunak penggalangan dana, atau teknologi lain yang Anda andalkan? Perubahan teknologi dalam organisasi Anda bisa menyenangkan, tetapi juga dapat menciptakan ketegangan, kebingungan, dan kurangnya rasa memiliki jika tidak dipersiapkan dengan baik.

Meskipun penting untuk fokus pada alat baru yang akan membantu meningkatkan dampak Anda, sama pentingnya untuk mengingat staf Anda selama proses perubahan. Kejenuhan dan kelelahan dengan perubahan adalah salah satu dari lima faktor utama kegagalan proyek, di samping kurangnya sponsor dan komunikasi yang buruk.

Kami melakukan survei pada tahun 2017 dan menemukan bahwa meskipun sebagian besar responden mengindikasikan bahwa organisasi mereka terus mencari peluang baru dalam inovasi, mereka memiliki struktur atau sistem yang tidak memadai untuk mendukung perubahan, dan tidak ada dukungan kepemimpinan dan manajemen yang memadai untuk perubahan. Di bawah ini, kami akan memberi Anda tips tentang bagaimana lembaga nonprofit Anda dapat bersiap menghadapi perubahan, meminimalkan titik gesekan, dan membuat karyawan tetap percaya.

Lembaga Nonprofit Ingin Menjadi Inovatif

Pada tahun 2017, survei dasar kami terhadap organisasi nirlaba menunjukkan 65% responden menunjukkan bahwa organisasi mereka terus mencari peluang dan inovasi teknologi baru.

Jika Anda tidak memiliki rencana, Anda berisiko mengalami kelelahan perubahan, yang berdampak negatif pada keberhasilan proyek dan adopsi pengguna Anda.

Mengubah Kelelahan Itu Nyata

Sementara organisasi nirlaba mendambakan peluang dan inovasi baru, banyak yang telah melalui perubahan sebelumnya dan merasakan sakitnya kurangnya rencana manajemen perubahan. Dalam survei kami, hampir 60% responden mencatat bahwa kelelahan akibat perubahan masa lalu di organisasi mereka merupakan faktor.

Jadi, bagaimana Anda mengatasi risiko yang datang dengan saturasi perubahan—ketika jumlah perubahan lebih besar dari kapasitas yang harus dimiliki organisasi untuk mengelolanya—yang dapat muncul saat melakukan perubahan yang simultan dan kompleks dalam proses, operasi, dan teknologi? Selain perencanaan yang matang, mari kita ikuti beberapa langkah untuk membantu meminimalkan resistensi dan kelelahan. Mari kita gunakan contoh peralihan dari TeamRaiser ke Classy.

Nilai Lanskap Anda

Pertama dan terpenting, kami telah menemukan bahwa melakukan penilaian lanskap pada awal proyek besar mengidentifikasi perubahan tambahan yang diantisipasi. Penilaian lanskap akan membantu Anda menentukan sistem teknologi apa yang ada dan siapa yang menggunakannya

Contoh Penilaian Lanskap

Seringkali, organisasi menemukan ketika mereka melakukan latihan ini bahwa ada database silo yang digunakan, yang tidak disadari oleh banyak orang dalam organisasi. Dengan mengambil stok dari apa yang ada saat ini dan menganalisis kebutuhan pengguna Anda, Anda akan dapat menentukan rencana untuk merampingkan sistem dan memahami siapa yang terkena dampak perubahan.

Misalnya, jika organisasi Anda pindah dari TeamRaiser ke Classy, ​​Anda harus menentukan sistem lain apa yang ada di ekosistem teknologi. Ajukan pertanyaan seperti:

• Sistem apa yang saat ini digunakan untuk mengelola donasi yang diterima dari acara offline, online, atau penggalangan dana?
• Bagaimana sistem ini berinteraksi dengan TeamRaiser?
• Apakah ada departemen kecil di organisasi Anda yang mungkin menggunakan sistem buatan sendiri atau spreadsheet excel untuk mengelola acara yang sangat kecil?
• Apakah ada sistem warisan yang pernah digunakan dan hanya digunakan untuk acara tertentu?
• Bagaimana data TeamRaiser direkonsiliasi dengan sistem keuangan organisasi Anda?
• Apakah ini proses manual atau otomatis?

Penting untuk memetakan semua sistem yang ada, kecil atau besar, dan menentukan diagram keadaan masa depan sebelum memulai proyek.

Dengan memetakan semua berbagai sistem ini, dan siapa yang menggunakan sistem ini, Anda akan mengetahui jumlah perubahan yang diperlukan untuk berpindah dari TeamRaiser ke Classy. Setelah Anda memiliki penilaian lanskap, penting juga untuk mempertimbangkan pertanyaan kunci lainnya seperti:

• Apakah perubahan ini berdampak pada sejumlah besar pemangku kepentingan internal dan eksternal?
• Apakah proyek perubahan di masa lalu sebagian besar tidak berhasil?
• Apakah orang-orang di organisasi Anda sebagian besar tidak mendukung perubahan ini?
• Apakah perubahan ini mengharuskan orang untuk mengubah cara mereka melakukan sesuatu?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memberi Anda gambaran tentang ruang lingkup dan skala perubahan pada proyek tertentu. Semakin banyak jawaban "ya" untuk pertanyaan-pertanyaan ini berarti ini adalah proyek besar bagi organisasi Anda dan Anda perlu menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam proses manajemen perubahan agar berhasil.

Urutan Perubahan Anda

Di samping potongan teka-teki itu adalah urutan perubahan teknologi yang merupakan bagian dari implementasi. Memecah proyek besar menjadi fase-fase yang dapat dikelola memungkinkan departemen atau tim tertentu untuk merencanakan saat-saat ketika mereka perlu lebih terlibat dan memberikan jalur yang jelas kapan mereka akan memiliki lebih sedikit aktivitas yang berfokus pada proyek.

Contoh Urutan

• Fase 1: Pindah dari TeamRaiser ke Classy
• Fase 2: Bermigrasi dari Raiser's Edge ke Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Fase 3: Integrasikan Classy ke dalam ekosistem NPSP baru

Pahami Siapa yang Terkena Dampak

Petakan nilai penyangga dan titik resistensi untuk semua individu yang terlibat dalam perubahan.

Contoh peta pemangku kepentingan

Saat Anda memulai proyek teknologi, penting untuk mengidentifikasi semua orang yang akan terkena dampak perubahan ini. Misalnya, jika Anda pindah ke perangkat lunak penggalangan dana baru, beberapa orang penting di organisasi Anda yang akan terpengaruh oleh perubahan ini adalah:

• penggalangan dana,
• Donatur,
• tim acara,
• Staf entri hadiah,
• Keuangan,
• Relawan,
• Vendor perangkat lunak sebelumnya,
• staf TI, dll.

Setelah Anda memetakan kelompok yang terkena dampak, dokumentasikan manfaat unik untuk setiap kelompok, dan titik hambatan saat berpindah ke perangkat lunak penggalangan dana baru. Setelah Anda menyelesaikan latihan ini, Anda akan ingin menggunakan informasi ini untuk menginformasikan komunikasi, pelatihan, dan rencana manajemen risiko Anda.

Misalnya, jika Anda mengidentifikasi bahwa titik penolakan untuk departemen keuangan tidak memiliki informasi yang cukup tentang sistem baru dan proses rekonsiliasi baru, Anda akan ingin mengatasinya secara proaktif dalam proyek Anda. Anda dapat memastikan bahwa Anda memiliki pelatihan khusus yang ditargetkan yang meninjau proses rekonsiliasi untuk keuangan, dan memastikan komunikasi Anda dengan tim mereka jelas tentang pentingnya jejak audit dan rekonsiliasi.

Anda mungkin juga ingin mengirim dokumentasi tambahan ke grup ini yang merinci sistem pada tingkat yang akan membantu mereka memahami cara kerjanya. Peta pemangku kepentingan menjadi titik landasan yang sangat baik saat Anda mulai memasuki pelaksanaan proyek.

Sponsor Eksekutif

Survei kami juga menemukan bahwa meskipun 27% responden nirlaba percaya bahwa organisasi mereka memiliki sistem dan struktur untuk mendukung dan memantau perubahan selama inisiatif, 27% lainnya berada di tengah, dan 46% tidak. Baik sampel kami maupun studi yang ketat oleh Prosci menunjukkan perlunya perencanaan yang lebih terstruktur seputar perubahan, dan itu dimulai di tingkat eksekutif.

Survei Proci 2018 Best in Change Management menemukan bahwa sponsor aktif dan terlihat adalah kontributor utama keberhasilan proyek. Secara khusus, 72% proyek dengan sponsor efektif berhasil dibandingkan dengan hanya 29% proyek tanpa sponsor eksekutif.

Beberapa atribut sponsorship yang efektif adalah memiliki pemimpin yang tepat di tempat yang memiliki pengaruh dalam organisasi, sponsor yang aktif dan terlihat di seluruh proyek, mampu mengartikulasikan visi mengapa organisasi membuat perubahan, dan perilaku menghargai yang berkontribusi positif terhadap perubahan.

Selain itu, dalam laporan terbaru Classy, ​​“Pekerjaan yang Mengubah Dunia: Pengalaman Profesional Nirlaba Modern”, dalam hal menguji teknologi penggalangan dana, kepemimpinan eksekutif atau TI sering ditugaskan untuk menemukan apa yang akan berhasil bagi organisasi. Namun, hampir seperlima organisasi belum menerapkan proses apa pun, dengan responden mengungkapkan bahwa tidak ada departemen khusus yang bertanggung jawab.

Meskipun penting bagi kepemimpinan eksekutif untuk terlibat dalam pengujian teknologi baru, penting juga bagi mereka untuk melihat nilai dalam menyelaraskan juara dan bersiap untuk perubahan.

Apakah Anda Siap Untuk Perubahan?

Memahami apakah lembaga nonprofit Anda siap untuk berubah dapat membantu Anda mempersiapkan diri menghadapi banyak tantangan yang mungkin Anda hadapi. Perencanaan ke depan untuk percakapan yang tepat, membangun sponsor eksekutif yang efektif, dan menciptakan saluran komunikasi yang jelas dapat membantu tim Anda merangkul apa yang akan datang.

Cara pertama untuk memulai adalah bertanya kepada tim Anda bagaimana mereka memandang organisasi tempat mereka bekerja untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik. Untuk membantu, kami memperbarui survei 2017 kami bersama Classy untuk mendapatkan hasil baru dan mendapatkan pemahaman baru tentang cara organisasi menavigasi perubahan.

Lengkapi survei singkat di bawah ini untuk mendapatkan gambaran tentang posisi organisasi Anda:

Pada akhirnya, setiap perubahan yang Anda pertimbangkan dalam strategi nirlaba Anda lebih tentang orang daripada tentang proses atau teknologi. Saat Anda berupaya memahami orang yang menggunakan sistem, berkomunikasi secara konsisten dengan mereka, dan memberikan transparansi penuh selama transformasi, Anda secara substansial meningkatkan peluang adopsi dan keberhasilan.

Smita Vadakekalam telah bekerja dengan sektor nirlaba selama lebih dari 20 tahun, bekerja di berbagai organisasi nirlaba di bidang penggalangan dana, strategi teknologi, dan perampingan operasi. Di Heller Consulting, dia telah bekerja dengan ratusan organisasi nirlaba yang menerapkan praktik bisnis yang kuat, teknologi, dan strategi manajemen perubahan untuk membuat pekerjaan mereka lebih efisien dan efektif.

Smita telah memainkan beberapa peran di Heller, mulai dari Konsultan, Manajer Proyek, Wakil Presiden Layanan Profesional hingga perannya saat ini sebagai COO dan Ahli Strategi Senior. Smita senang berbicara di konferensi dan menulis tentang manajemen perubahan di sektor nirlaba.

Ia memperoleh gelar sarjana dalam Hubungan Internasional dari George Washington University dan gelar master dalam Studi Filantropi dari Lilly Family School of Philanthropy – Indiana University Center on Philanthropy, di mana ia sekarang menjabat sebagai Dewan Alumni.

Dia adalah anggota komite dari Asosiasi Profesional Manajemen Perubahan, Praktisi Perubahan bersertifikat Prosci, dan memiliki sertifikasi Profesional Manajemen Proyek dari Institut Manajemen Proyek.