Cómo preparar su organización sin fines de lucro para cambios importantes

¿Alguna vez ha cambiado su sistema de marketing por correo electrónico, CRM, software de recaudación de fondos u otra tecnología en la que confía? Un cambio tecnológico en su organización puede ser emocionante, pero también puede crear tensión, confusión y falta de propiedad si no se prepara adecuadamente.

Si bien es importante concentrarse en las nuevas herramientas que ayudarán a aumentar su impacto, es igualmente fundamental recordar a su personal durante todo el proceso de cambio. La saturación y la fatiga con el cambio es uno de los cinco principales factores de fracaso del proyecto, junto con la falta de patrocinio y la mala comunicación.

Realizamos una encuesta en 2017 y descubrimos que, si bien la mayoría de los encuestados indicaron que sus organizaciones buscan continuamente nuevas oportunidades en innovación, cuentan con estructuras o sistemas inadecuados para respaldar el cambio, y el liderazgo y el apoyo administrativo para los cambios son inadecuados. A continuación, le brindaremos consejos sobre cómo su organización sin fines de lucro puede prepararse para el cambio, minimizar los puntos de fricción y mantener la participación de los empleados.

Las organizaciones sin fines de lucro quieren ser innovadoras

En 2017, nuestra encuesta básica de organizaciones sin fines de lucro mostró que el 65 % de los encuestados indicó que su organización busca continuamente nuevas oportunidades tecnológicas e innovación.

Si no tiene un plan establecido, corre el riesgo de sufrir fatiga por el cambio, lo que afectará negativamente el éxito de su proyecto y la adopción por parte de los usuarios.

Cambiar la fatiga es real

Si bien las organizaciones sin fines de lucro anhelan nuevas oportunidades e innovación, muchas han pasado por cambios antes y han sentido el dolor de la falta de un plan de gestión del cambio. En nuestra encuesta, casi el 60 % de los encuestados señaló que la fatiga de los cambios anteriores en sus organizaciones es un factor.

Entonces, ¿cómo aborda el riesgo que conlleva la saturación del cambio (cuando la cantidad de cambio es mayor que la capacidad que tiene una organización para administrarlo) que puede surgir al realizar cambios simultáneos y complejos en el proceso, las operaciones y la tecnología? Además de una planificación cuidadosa, analicemos algunos pasos para ayudar a minimizar la resistencia y la fatiga. Usemos el ejemplo de cambiar de TeamRaiser a Classy.

Evalúe su paisaje

En primer lugar, hemos descubierto que hacer una evaluación del paisaje al comienzo de un gran proyecto identifica un cambio anticipado adicional. Una evaluación del paisaje lo ayudará a determinar qué sistemas tecnológicos existen y quién los está utilizando

Ejemplo de evaluación del paisaje

A menudo, las organizaciones encuentran cuando hacen este ejercicio que se están utilizando bases de datos de silos, que muchas personas en la organización desconocían. Al hacer un balance de lo que existe hoy y analizar las necesidades de sus usuarios, podrá determinar un plan para optimizar los sistemas y comprender quién se ve afectado por el cambio.

Por ejemplo, si su organización se está mudando de TeamRaiser a Classy, ​​debe determinar cuáles son los otros sistemas que existen en el ecosistema tecnológico. Haz preguntas como:

• ¿Qué sistema se utiliza actualmente para administrar las donaciones recibidas de eventos fuera de línea, en línea o de recaudación de fondos?
• ¿Cómo interactúa este sistema con TeamRaiser?
• ¿Hay algún departamento pequeño en su organización que tal vez esté usando un sistema propio u hojas de cálculo de Excel para administrar un evento muy pequeño?
• ¿Hay sistemas heredados que alguna vez se usaron y solo se usan para eventos particulares?
• ¿Cómo se concilian los datos de TeamRaiser con el sistema financiero de su organización?
• ¿Es este un proceso manual o automatizado?

Es importante mapear todos los sistemas que existen, pequeños o grandes, y determinar el diagrama de estado futuro antes de embarcarse en el proyecto.

Al mapear todos estos diversos sistemas y quién los usa, tendrá una idea de la cantidad de cambio que se requerirá para pasar de TeamRaiser a Classy. Una vez que tenga una evaluación del paisaje, también es importante hacer un balance de otras preguntas clave como:

• ¿Este cambio impacta a un gran número de partes interesadas internas y externas?
• ¿Los proyectos de cambio en el pasado han sido en su mayoría infructuosos?
• ¿La mayoría de las personas de su organización no apoyan este cambio?
• ¿Este cambio requiere que las personas cambien la forma en que hacen las cosas?

Las respuestas a estas preguntas le dan una idea del alcance y la escala del cambio en un proyecto específico. Cuantas más respuestas "sí" a estas preguntas significa que este es un proyecto importante para su organización y necesita invertir tiempo y recursos en los procesos de gestión del cambio para que tenga éxito.

Secuencia de su cambio

Junto a esa pieza del rompecabezas está la secuencia de los cambios tecnológicos que forman parte de la implementación. Dividir un proyecto grande en fases manejables permite que departamentos o equipos específicos planifiquen los momentos en los que necesitarán estar más involucrados y proporciona un camino claro para cuando tendrán menos actividades centradas en el proyecto.

Ejemplo de secuenciación

• Fase 1: pasar de TeamRaiser a Classy
• Fase 2: Migrar de Raiser's Edge a Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Fase 3: Integrar Classy en el nuevo ecosistema NPSP

Comprender quién está afectado

Mapee los apoyos de valor y los puntos de resistencia para todos los individuos que están involucrados en el cambio.

Ejemplo de mapa de partes interesadas

Cuando se embarca en un proyecto tecnológico, es importante identificar a todas las personas que se verán afectadas por este cambio. Por ejemplo, si está cambiando a un nuevo software de recaudación de fondos, algunas personas clave en su organización que se verían afectadas por este cambio serían:

• recaudadores de fondos,
• donantes,
• equipo de eventos,
• Personal de entrada de regalos,
• Finanzas,
• voluntarios,
• Proveedor de software anterior,
• personal de TI, etc

Una vez que mapee los grupos que se ven afectados, documente los beneficios únicos para cada grupo y los puntos de resistencia al pasar a un nuevo software de recaudación de fondos. Una vez que complete este ejercicio, querrá utilizar esta información para informar su plan de comunicaciones, capacitación y gestión de riesgos.

Por ejemplo, si identifica que un punto de resistencia para el departamento de finanzas es no tener suficiente información sobre el nuevo sistema y el nuevo proceso de conciliación, querrá abordar esto de manera proactiva en su proyecto. Puede asegurarse de tener una capacitación específica específica que revise el proceso de conciliación para finanzas y asegurarse de que sus comunicaciones con su equipo sean claras sobre la importancia de los registros de auditoría y la conciliación.

También puede enviar documentación adicional a este grupo que detalle el sistema a un nivel que les ayude a entender cómo funciona. El mapa de partes interesadas se convierte en un excelente punto de partida a medida que comienza a avanzar en la ejecución del proyecto.

Patrocinio Ejecutivo

Nuestra encuesta también encontró que mientras el 27 % de los encuestados sin fines de lucro cree que su organización cuenta con los sistemas y las estructuras para respaldar y monitorear el cambio durante las iniciativas, otro 27 % está justo en el medio y el 46 % no. Tanto nuestra muestra como los estudios rigurosos de Prosci indican que existe la necesidad de una planificación más estructurada en torno al cambio, y eso comienza en el nivel ejecutivo.

La encuesta Best in Change Management 2018 de Proci encontró que el patrocinio activo y visible es el principal contribuyente al éxito del proyecto. En concreto, el 72 % de los proyectos con patrocinio efectivo tuvieron éxito frente al 29 % de los proyectos sin patrocinio ejecutivo.

Algunos atributos del patrocinio efectivo son tener los líderes correctos que tengan influencia en la organización, patrocinadores activos y visibles a lo largo del proyecto, capaces de articular la visión de por qué la organización está haciendo el cambio y recompensando los comportamientos que contribuyen. positivamente al cambio.

Para agregar a eso, en el informe reciente de Classy, ​​“World-Changing Work: The Modern Nonprofit Professional's Experience”, cuando se trata de probar la tecnología de recaudación de fondos, el liderazgo ejecutivo o TI a menudo tiene la tarea de descubrir qué funcionará para la organización. Sin embargo, casi una quinta parte de las organizaciones no han implementado ningún tipo de proceso, y los encuestados revelaron que no hay un departamento específico a cargo.

Si bien es importante que el liderazgo ejecutivo se involucre en la prueba de nuevas tecnologías, también es importante que vean el valor de alinear a un campeón y prepararse para el cambio.

¿Estás listo para el cambio?

Comprender si su organización sin fines de lucro está lista para el cambio puede ayudarlo a prepararse para los muchos desafíos que puede enfrentar. Planificar con anticipación las conversaciones apropiadas, establecer un patrocinio ejecutivo efectivo y crear canales de comunicación claros puede ayudar a su equipo a aceptar lo que está por venir.

La primera forma de comenzar es preguntarle a su equipo cómo perciben la organización con la que trabajan para obtener una mejor imagen. Para ayudar, actualizamos nuestra encuesta de 2017 junto con Classy para capturar nuevos resultados y obtener una nueva comprensión de cómo las organizaciones navegan por el cambio.

Complete la encuesta rápida a continuación para tener una idea de dónde se encuentra su organización:

Al final, cualquier cambio que esté considerando en su estrategia sin fines de lucro tiene más que ver con las personas que con los procesos o la tecnología. Cuando hace el esfuerzo de comprender a las personas que usan el sistema, se comunica constantemente con ellos y brinda total transparencia durante la transformación, está mejorando sustancialmente las posibilidades de adopción y éxito.

Smita Vadakekalam ha estado trabajando con el sector sin fines de lucro durante más de 20 años, trabajando en varias organizaciones sin fines de lucro en el campo de la recaudación de fondos, la estrategia tecnológica y la optimización de operaciones. En Heller Consulting, ha trabajado con cientos de organizaciones sin fines de lucro implementando sólidas prácticas comerciales, tecnología y estrategias de gestión del cambio para que su trabajo sea más eficiente y efectivo.

Smita ha desempeñado varias funciones en Heller, desde consultora, gerente de proyectos, vicepresidenta de servicios profesionales hasta su función actual como directora de operaciones y estratega sénior. Smita disfruta hablar en conferencias y escribir sobre la gestión del cambio en el sector sin fines de lucro.

Obtuvo una licenciatura en Relaciones Internacionales de la Universidad George Washington y una maestría en Estudios Filantrópicos de la Escuela de Filantropía de la Familia Lilly - Centro de Filantropía de la Universidad de Indiana, donde ahora forma parte de la Junta de Antiguos Alumnos.

Es miembro del comité de la Association of Change Management Professionals, Change Practitioner certificada por Prosci y tiene una certificación de Project Management Professional del Project Management Institute.