So bereiten Sie Ihre gemeinnützige Organisation auf größere Veränderungen vor

Haben Sie jemals Ihr E-Mail-Marketing-System, Ihr CRM, Ihre Fundraising-Software oder eine andere Technologie, auf die Sie sich verlassen, geändert? Ein Technologiewechsel in Ihrem Unternehmen kann aufregend sein, aber auch Spannungen, Verwirrung und mangelnde Eigenverantwortung hervorrufen, wenn Sie nicht richtig darauf vorbereitet sind.

Während es wichtig ist, sich auf die neuen Tools zu konzentrieren, die Ihnen helfen, Ihre Wirkung zu steigern, ist es ebenso wichtig, während des gesamten Veränderungsprozesses an Ihre Mitarbeiter zu denken. Übersättigtheit und Ermüdung durch Veränderungen gehören neben fehlendem Sponsoring und schlechter Kommunikation zu den fünf wichtigsten Faktoren für das Scheitern von Projekten.

Wir haben 2017 eine Umfrage durchgeführt und festgestellt, dass die Mehrheit der Befragten zwar angaben, dass ihre Organisationen ständig nach neuen Innovationsmöglichkeiten suchen, dass sie jedoch über unzureichende Strukturen oder Systeme verfügen, um Veränderungen zu unterstützen, und dass es eine unzureichende Führung und Managementunterstützung für Veränderungen gibt. Im Folgenden geben wir Ihnen Tipps, wie sich Ihre gemeinnützige Organisation auf Veränderungen vorbereiten, Reibungspunkte minimieren und Mitarbeiter überzeugen kann.

Gemeinnützige Organisationen wollen innovativ sein

Im Jahr 2017 ergab unsere grundlegende Umfrage unter gemeinnützigen Organisationen, dass 65 % der Befragten angaben, dass ihre Organisation ständig nach neuen technologischen Möglichkeiten und Innovationen sucht.

Wenn Sie keinen Plan haben, laufen Sie Gefahr, von Änderungen ermüdet zu werden, was sich negativ auf den Erfolg Ihres Projekts und die Benutzerakzeptanz auswirkt.

Veränderungsmüdigkeit ist real

Während sich gemeinnützige Organisationen nach neuen Möglichkeiten und Innovationen sehnen, haben viele schon einmal Veränderungen durchgemacht und den Schmerz eines fehlenden Änderungsmanagementplans gespürt. In unserer Umfrage gaben fast 60 % der Befragten an, dass die Ermüdung durch vergangene Veränderungen in ihrem Unternehmen ein Faktor ist.

Wie gehen Sie also mit dem Risiko um, das mit der Änderungssättigung einhergeht – wenn die Menge der Änderungen größer ist als die Kapazität, die ein Unternehmen zu ihrer Verwaltung hat –, die entstehen kann, wenn gleichzeitig komplexe Prozesse, Abläufe und Technologien geändert werden? Lassen Sie uns neben der sorgfältigen Planung einige Schritte durchgehen, um Widerstand und Ermüdung zu minimieren. Nehmen wir das Beispiel des Wechsels von TeamRaiser zu Classy.

Bewerten Sie Ihre Landschaft

In erster Linie haben wir festgestellt, dass eine Bewertung der Landschaft zu Beginn eines großen Projekts zusätzliche erwartete Veränderungen identifiziert. Eine Landschaftsanalyse hilft Ihnen festzustellen, welche Technologiesysteme vorhanden sind und wer sie nutzt

Beispiel Landschaftsbewertung

Organisationen stellen bei dieser Übung häufig fest, dass Silodatenbanken verwendet werden, von denen viele Personen in der Organisation nichts wussten. Indem Sie eine Bestandsaufnahme dessen machen, was heute existiert, und die Bedürfnisse Ihrer Benutzer analysieren, können Sie einen Plan zur Rationalisierung von Systemen festlegen und verstehen, wer von der Änderung betroffen ist.

Wenn Ihre Organisation beispielsweise von TeamRaiser zu Classy wechselt, sollten Sie ermitteln, welche anderen Systeme im Technologie-Ökosystem vorhanden sind. Stellen Sie Fragen wie:

• Welches System wird derzeit verwendet, um Spenden zu verwalten, die von Offline-, Online- oder Fundraising-Veranstaltungen stammen?
• Wie interagiert dieses System mit TeamRaiser?
• Gibt es eine kleine Abteilung in Ihrer Organisation, die vielleicht ein selbst entwickeltes System oder Excel-Tabellen verwendet, um eine sehr kleine Veranstaltung zu verwalten?
• Gibt es Altsysteme, die einmal genutzt wurden und nur noch für bestimmte Events genutzt werden?
• Wie werden TeamRaiser-Daten mit dem Finanzsystem Ihrer Organisation abgeglichen?
• Ist dies ein manueller oder automatisierter Prozess?

Es ist wichtig, alle vorhandenen Systeme, ob klein oder groß, abzubilden und das zukünftige Zustandsdiagramm festzulegen, bevor Sie mit dem Projekt beginnen.

Indem Sie all diese verschiedenen Systeme und die Personen, die diese Systeme verwenden, abbilden, bekommen Sie ein Gefühl dafür, wie viel Änderungen erforderlich sind, um von TeamRaiser zu Classy zu wechseln. Sobald Sie eine Landschaftsbewertung haben, ist es auch wichtig, eine Bestandsaufnahme anderer Schlüsselfragen zu machen, wie zum Beispiel:

• Wirkt sich diese Änderung auf eine Vielzahl interner und externer Stakeholder aus?
• Waren Veränderungsprojekte in der Vergangenheit meist erfolglos?
• Unterstützen die Mitarbeiter in Ihrer Organisation diese Änderung meist nicht?
• Erfordert diese Veränderung, dass Menschen ihre Vorgehensweise ändern?

Die Antworten auf diese Fragen geben Ihnen ein Gefühl für den Umfang und das Ausmaß der Änderung in einem bestimmten Projekt. Je mehr Ja-Antworten auf diese Fragen bedeuten, dass dies ein großes Projekt für Ihr Unternehmen ist und Sie Zeit und Ressourcen in Change-Management-Prozesse investieren müssen, damit es erfolgreich ist.

Sequenzieren Sie Ihre Änderung

Neben diesem Puzzleteil ist die Abfolge der Technologieänderungen, die Teil der Implementierung sind. Die Aufteilung eines großen Projekts in überschaubare Phasen ermöglicht es bestimmten Abteilungen oder Teams, die Zeiten zu planen, in denen sie stärker involviert sein müssen, und bietet einen klaren Weg für weniger projektorientierte Aktivitäten.

Beispiel Sequenzierung

• Phase 1: Wechsel von TeamRaiser zu Classy
• Phase 2: Migration von Raiser's Edge zum Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Phase 3: Integrieren Sie Classy in das neue NPSP-Ökosystem

Verstehen Sie, wer betroffen ist

Legen Sie die Wertestützen und Widerstandspunkte für alle Personen fest, die an der Änderung beteiligt sind.

Beispiel Stakeholder Map

Wenn Sie ein Technologieprojekt starten, ist es wichtig, alle Personen zu identifizieren, die von dieser Änderung betroffen sein werden. Wenn Sie beispielsweise zu einer neuen Fundraising-Software wechseln, wären einige Schlüsselpersonen in Ihrer Organisation von dieser Änderung betroffen:

• Spendenaktionen,
• Spender,
• Veranstaltungsteam,
• Geschenk Einlass Personal,
• Finanzen,
• Freiwillige,
• Früherer Softwareanbieter,
• IT-Personal usw.

Sobald Sie die betroffenen Gruppen erfasst haben, dokumentieren Sie die einzigartigen Vorteile für jede Gruppe und die Widerstände beim Umstieg auf eine neue Fundraising-Software. Wenn Sie diese Übung abgeschlossen haben, sollten Sie diese Informationen verwenden, um Ihren Kommunikations-, Schulungs- und Risikomanagementplan zu untermauern.

Wenn Sie beispielsweise feststellen, dass die Finanzabteilung nicht genügend Informationen über das neue System und den neuen Abstimmungsprozess hat, sollten Sie dies in Ihrem Projekt proaktiv angehen. Sie könnten sicherstellen, dass Sie an einer speziellen gezielten Schulung teilnehmen, die den Abstimmungsprozess für Finanzen überprüft, und sicherstellen, dass Ihre Kommunikation mit ihrem Team über die Bedeutung von Audit-Trails und Abstimmung klar ist.

Sie können dieser Gruppe auch zusätzliche Dokumentation senden, die das System auf einer Ebene beschreibt, die ihnen hilft, zu verstehen, wie es funktioniert. Die Stakeholder-Karte wird zu einem hervorragenden Ausgangspunkt, wenn Sie mit der Projektausführung beginnen.

Executive-Sponsoring

Unsere Umfrage ergab außerdem, dass zwar 27 % der befragten gemeinnützigen Organisationen glauben, dass ihre Organisation über die Systeme und Strukturen verfügt, um Veränderungen während Initiativen zu unterstützen und zu überwachen, weitere 27 % genau in der Mitte liegen und 46 % dies nicht tun. Sowohl unsere Stichprobe als auch strenge Studien von Prosci zeigen, dass eine strukturiertere Planung von Veränderungen erforderlich ist, und das beginnt auf der Führungsebene.

Die Proci-Umfrage „Best in Change Management 2018“ ergab, dass aktives und sichtbares Sponsoring den größten Beitrag zum Projekterfolg leistet. Insbesondere waren 72 % der Projekte mit effektiver Unterstützung erfolgreich, verglichen mit nur 29 % der Projekte ohne Unterstützung durch Führungskräfte.

Einige Merkmale eines effektiven Sponsorings sind die richtigen Führungskräfte, die Einfluss auf die Organisation haben, Sponsoren, die während des gesamten Projekts aktiv und sichtbar sind, in der Lage sind, die Vision zu artikulieren, warum die Organisation die Änderung vornimmt, und Verhaltensweisen zu belohnen, die dazu beitragen positiv auf die Veränderung.

Hinzu kommt, dass in Classys aktuellem Bericht „World-Changing Work: The Modern Nonprofit Professional's Experience“ beim Testen von Fundraising-Technologie die Geschäftsleitung oder die IT oft damit beauftragt wird, herauszufinden, was für die Organisation funktioniert. Fast ein Fünftel der Unternehmen hat jedoch keinerlei Prozesse implementiert, wobei die Befragten angaben, dass keine bestimmte Abteilung zuständig ist.

Während es für Führungskräfte wichtig ist, an der Erprobung neuer Technologien beteiligt zu sein, ist es auch wichtig, dass sie den Wert darin sehen, einen Vorreiter auszurichten und sich auf Veränderungen vorzubereiten.

Sind Sie bereit für Veränderungen?

Zu verstehen, ob Ihre gemeinnützige Organisation bereit für Veränderungen ist, kann Ihnen helfen, sich auf die vielen Herausforderungen vorzubereiten, denen Sie möglicherweise gegenüberstehen. Planen Sie die entsprechenden Gespräche im Voraus, etablieren Sie effektives Sponsoring durch Führungskräfte und schaffen Sie klare Kommunikationskanäle, die Ihrem Team helfen können, sich auf das Kommende einzustellen.

Der erste Weg ist, Ihr Team zu fragen, wie es die Organisation wahrnimmt, mit der es arbeitet, um sich ein besseres Bild zu machen. Um zu helfen, haben wir unsere Umfrage 2017 zusammen mit Classy aktualisiert, um neue Ergebnisse zu erfassen und ein neues Verständnis dafür zu gewinnen, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen.

Füllen Sie die folgende kurze Umfrage aus, um sich ein Bild davon zu machen, wo Ihr Unternehmen steht:

Letztendlich geht es bei allen Änderungen, die Sie in Ihrer gemeinnützigen Strategie in Betracht ziehen, mehr um Menschen als um Prozesse oder Technologie. Wenn Sie sich bemühen, die Menschen zu verstehen, die das System verwenden, konsequent mit ihnen kommunizieren und während der Transformation vollständige Transparenz bieten, verbessern Sie die Akzeptanz- und Erfolgschancen erheblich.

Smita Vadakekalam arbeitet seit über 20 Jahren im gemeinnützigen Sektor und arbeitete bei verschiedenen gemeinnützigen Organisationen im Bereich Fundraising, Technologiestrategie und Betriebsoptimierung. Bei Heller Consulting hat sie mit Hunderten von gemeinnützigen Organisationen zusammengearbeitet, die starke Geschäftspraktiken, Technologien und Change-Management-Strategien implementiert haben, um ihre Arbeit effizienter und effektiver zu gestalten.

Smita hat bei Heller verschiedene Rollen bekleidet, von Beraterin, Projektmanagerin, VP of Professional Services bis hin zu ihrer aktuellen Rolle als COO und Senior Strategist. Smita spricht gerne auf Konferenzen und schreibt über Change Management im gemeinnützigen Sektor.

Sie erwarb einen Bachelor-Abschluss in Internationalen Beziehungen an der George Washington University und einen Master-Abschluss in Philanthropic Studies an der Lilly Family School of Philanthropy – Indiana University Center on Philanthropy, wo sie jetzt im Alumni-Vorstand tätig ist.

Sie ist Ausschussmitglied der Association of Change Management Professionals, eine Prosci-zertifizierte Change Practitioner und hat eine Project Management Professional-Zertifizierung des Project Management Institute.