Comment préparer votre organisation à but non lucratif aux changements majeurs

Avez-vous déjà changé votre système de marketing par e-mail, votre CRM, votre logiciel de collecte de fonds ou une autre technologie sur laquelle vous comptez ? Un changement technologique dans votre organisation peut être passionnant, mais il peut également créer des tensions, de la confusion et un manque d'appropriation s'il n'est pas correctement préparé.

S'il est important de se concentrer sur les nouveaux outils qui vous aideront à augmenter votre impact, il est tout aussi essentiel de se souvenir de votre personnel tout au long du processus de changement. La saturation et la fatigue face au changement sont l'un des cinq principaux facteurs d'échec d'un projet, tout comme le manque de parrainage et une mauvaise communication.

Nous avons mené une enquête en 2017 et constaté que si la majorité des répondants ont indiqué que leurs organisations sont continuellement à la recherche de nouvelles opportunités d'innovation, elles ont des structures ou des systèmes inadéquats en place pour soutenir le changement, et le leadership et le soutien de la direction aux changements sont inadéquats. Ci-dessous, nous vous fournirons des conseils sur la façon dont votre organisation à but non lucratif peut se préparer au changement, minimiser les points de friction et fidéliser les employés.

Les organisations à but non lucratif veulent être innovantes

En 2017, notre enquête de base auprès des organisations à but non lucratif a montré que 65 % des répondants ont indiqué que leur organisation est continuellement à la recherche de nouvelles opportunités technologiques et d'innovation.

Si vous n'avez pas de plan en place, vous courez le risque d'être fatigué du changement, ce qui affecte négativement le succès de votre projet et l'adoption par les utilisateurs.

La fatigue du changement est réelle

Alors que les organisations à but non lucratif recherchent de nouvelles opportunités et de l'innovation, beaucoup ont déjà vécu des changements et ont ressenti la douleur de l'absence d'un plan de gestion du changement. Dans notre enquête, près de 60 % des répondants ont indiqué que la fatigue due aux changements passés dans leur organisation est un facteur.

Alors, comment gérez-vous le risque lié à la saturation des changements (lorsque la quantité de changements est supérieure à la capacité d'une organisation à les gérer) qui peut survenir lors de changements simultanés et complexes dans les processus, les opérations et la technologie ? En plus d'une planification minutieuse, passons en revue quelques étapes pour aider à minimiser la résistance et la fatigue. Prenons l'exemple du passage de TeamRaiser à Classy.

Évaluez votre paysage

D'abord et avant tout, nous avons constaté que faire une évaluation du paysage au début d'un grand projet permet d'identifier des changements anticipés supplémentaires. Une évaluation du paysage vous aidera à déterminer quels systèmes technologiques existent et qui les utilise

Exemple d'évaluation du paysage

Souvent, les organisations découvrent, lorsqu'elles font cet exercice, que des bases de données en silo sont utilisées, ce que de nombreuses personnes de l'organisation n'étaient pas au courant. En faisant le point sur ce qui existe aujourd'hui et en analysant les besoins de vos utilisateurs, vous serez en mesure de déterminer un plan de rationalisation des systèmes et de comprendre qui est impacté par le changement.

Par exemple, si votre organisation passait de TeamRaiser à Classy, ​​vous devez déterminer quels sont les autres systèmes qui existent dans l'écosystème technologique. Posez des questions telles que :

• Quel système est actuellement utilisé pour gérer les dons reçus d'événements hors ligne, en ligne ou de collecte de fonds ?
• Comment ce système interagit-il avec TeamRaiser ?
• Y a-t-il un petit service dans votre organisation qui utilise peut-être un système maison ou des feuilles de calcul Excel pour gérer un très petit événement ?
• Existe-t-il des systèmes hérités qui ont déjà été utilisés et ne sont utilisés que pour des événements particuliers ?
• Comment les données de TeamRaiser sont-elles réconciliées avec le système financier de votre organisation ?
• S'agit-il d'un processus manuel ou automatisé ?

Il est important de cartographier tous les systèmes existants, petits ou grands, et de déterminer le schéma de l'état futur avant de se lancer dans le projet.

En cartographiant tous ces différents systèmes et qui utilise ces systèmes, vous aurez une idée de la quantité de changements qui seront nécessaires pour passer de TeamRaiser à Classy. Une fois que vous avez une évaluation du paysage, il est également important de faire le point sur d'autres questions clés telles que :

• Ce changement impacte-t-il un grand nombre de parties prenantes internes et externes ?
• Les projets de changement dans le passé ont-ils été pour la plupart infructueux ?
• Les membres de votre organisation ne sont-ils généralement pas favorables à ce changement ?
• Ce changement oblige-t-il les gens à changer leur façon de faire les choses ?

Les réponses à ces questions vous donnent une idée de la portée et de l'ampleur du changement sur un projet spécifique. Plus il y a de réponses "oui" à ces questions, plus cela signifie qu'il s'agit d'un projet majeur pour votre organisation et que vous devez investir du temps et des ressources dans les processus de gestion du changement pour qu'il réussisse.

Séquencez votre changement

Parallèlement à cette pièce du puzzle, il y a le séquençage des changements technologiques qui font partie de la mise en œuvre. La décomposition d'un grand projet en phases gérables permet à des départements ou des équipes spécifiques de planifier les moments où ils devront être plus impliqués et fournit une voie claire pour le moment où ils auront moins d'activités axées sur le projet.

Exemple de séquencement

• Phase 1 : Passer de TeamRaiser à Classy
• Phase 2 : migrer de Raiser's Edge vers le Nonprofit Success Pack (NPSP)
• Phase 3 : Intégrer Classy dans le nouvel écosystème NPSP

Comprendre qui est concerné

Cartographiez les supports de valeur et les points de résistance pour toutes les personnes impliquées dans le changement.

Exemple de carte des parties prenantes

Lorsque vous vous lancez dans un projet technologique, il est important d'identifier toutes les personnes qui seront impactées par ce changement. Par exemple, si vous passez à un nouveau logiciel de collecte de fonds, certaines personnes clés de votre organisation qui seraient touchées par ce changement seraient :

• Collectes de fonds,
• Donateurs,
• L'équipe des événements,
• Personnel d'entrée des cadeaux,
• La finance,
• Bénévoles,
• Ancien éditeur de logiciels,
• Personnel informatique, etc.

Une fois que vous avez cartographié les groupes qui sont touchés, documentez les avantages uniques pour chaque groupe et les points de résistance lors du passage à un nouveau logiciel de collecte de fonds. Une fois cet exercice terminé, vous souhaiterez utiliser ces informations pour éclairer votre plan de communication, de formation et de gestion des risques.

Par exemple, si vous identifiez qu'un point de résistance pour le service financier est de ne pas disposer de suffisamment d'informations sur le nouveau système et le nouveau processus de rapprochement, vous voudrez y remédier de manière proactive dans votre projet. Vous pouvez vous assurer que vous disposez d'une formation ciblée spéciale qui passe en revue le processus de rapprochement pour les finances et vous assurer que vos communications avec leur équipe sont claires sur l'importance des pistes d'audit et du rapprochement.

Vous pouvez également envoyer de la documentation supplémentaire à ce groupe qui détaille le système à un niveau qui l'aiderait à comprendre son fonctionnement. La carte des parties prenantes devient un excellent point de départ lorsque vous commencez à vous lancer dans l'exécution du projet.

Parrainage exécutif

Notre enquête a également révélé que si 27 % des répondants à but non lucratif pensent que leur organisation dispose des systèmes et des structures nécessaires pour soutenir et surveiller le changement pendant les initiatives, 27 % se situent en plein milieu et 46 % ne le font pas. Notre échantillon et les études rigoureuses de Prosci indiquent qu'il existe un besoin de planification plus structurée autour du changement, et cela commence au niveau de la direction.

L'enquête Best in Change Management 2018 de Proci a révélé qu'un parrainage actif et visible est le principal facteur de réussite d'un projet. Plus précisément, 72 % des projets bénéficiant d'un parrainage efficace ont réussi, contre seulement 29 % des projets dépourvus de parrainage exécutif.

Certains attributs d'un parrainage efficace sont d'avoir en place les bons dirigeants qui ont une influence sur l'organisation, des parrains qui sont actifs et visibles tout au long du projet, sont capables d'articuler la vision de la raison pour laquelle l'organisation apporte le changement et récompensent les comportements qui contribuent positivement au changement.

Pour ajouter à cela, dans le récent rapport de Classy, ​​"World-Changing Work: The Modern Nonprofit Professional's Experience", lorsqu'il s'agit de tester la technologie de collecte de fonds, le leadership exécutif ou l'informatique est souvent chargé de découvrir ce qui fonctionnera pour l'organisation. Cependant, près d'un cinquième des organisations n'ont mis en œuvre aucun type de processus, les répondants révélant qu'il n'y a pas de département spécifique responsable.

S'il est important que la direction exécutive soit impliquée dans les tests de nouvelles technologies, il est également important pour elle de voir l'intérêt d'aligner un champion et de se préparer au changement.

Êtes-vous prêt pour le changement ?

Comprendre si votre organisation à but non lucratif est prête pour le changement peut vous aider à vous préparer aux nombreux défis auxquels vous pourriez être confronté. Planifier à l'avance les conversations appropriées, établir un parrainage exécutif efficace et créer des canaux de communication clairs peut aider votre équipe à comprendre ce qui s'en vient.

La première façon de commencer est de demander à votre équipe comment elle perçoit l'organisation avec laquelle elle travaille pour obtenir une meilleure image. Pour vous aider, nous avons mis à jour notre enquête 2017 aux côtés de Classy pour capturer de nouveaux résultats et acquérir une nouvelle compréhension de la façon dont les organisations gèrent le changement.

Répondez au sondage rapide ci-dessous pour avoir une idée de la situation de votre organisation :

En fin de compte, tous les changements que vous envisagez dans votre stratégie à but non lucratif concernent davantage les personnes que les processus ou la technologie. Lorsque vous faites l'effort de comprendre les personnes qui utilisent le système, communiquez constamment avec elles et offrez une transparence totale pendant la transformation, vous améliorez considérablement les chances d'adoption et de réussite.

Smita Vadakekalam travaille avec le secteur à but non lucratif depuis plus de 20 ans, travaillant dans diverses organisations à but non lucratif dans le domaine de la collecte de fonds, de la stratégie technologique et de la rationalisation des opérations. Chez Heller Consulting, elle a travaillé avec des centaines d'organisations à but non lucratif mettant en œuvre de solides pratiques commerciales, des technologies et des stratégies de gestion du changement pour rendre leur travail plus efficace et efficient.

Smita a joué plusieurs rôles chez Heller, de consultante, chef de projet, vice-présidente des services professionnels à son rôle actuel de directrice de l'exploitation et de stratège principale. Smita aime parler lors de conférences et écrire sur la gestion du changement dans le secteur à but non lucratif.

Elle a obtenu un baccalauréat en relations internationales de l'Université George Washington et une maîtrise en études philanthropiques de la Lilly Family School of Philanthropy - Indiana University Center on Philanthropy, où elle siège maintenant au conseil des anciens.

Elle est membre du comité de l'Association of Change Management Professionals, praticienne du changement certifiée Prosci et titulaire d'une certification Project Management Professional du Project Management Institute.