ภาวะผู้นำที่อ่อนแอ: กุญแจสู่การสร้างความไว้วางใจ

เมื่อพูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ผู้จัดการมักจะเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจเสมอ

วิธีที่พวกเขาสื่อสารและปฏิบัติตนจะส่งผลต่อระดับของความไว้วางใจและความสามัคคีที่พวกเขาสามารถสร้างขึ้นกับแต่ละคนในทีมของพวกเขา หากคุณเป็นผู้จัดการที่ถูกปิดตัวไป ก็มีแนวโน้มว่าผู้รายงานตรงของคุณก็เช่นกัน อย่างไรก็ตาม หากคุณเป็นผู้จัดการที่ฝึกฝนความเป็นผู้นำที่เปราะบาง ประตูระบายน้ำก็จะเปิดกว้างสำหรับการสนทนาที่น่าทึ่งอย่างแท้จริง

ตั้งแต่การมีกระแสตอบรับอย่างต่อเนื่องไปจนถึงการทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ทีมของคุณอย่างแท้จริง การที่ทีมของคุณมีความเสี่ยงทำให้สามารถพูดคุยเปิดกว้างมากขึ้นสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง

ในบทความนี้ เราจะพูดถึงความเป็นผู้นำที่เปราะบางและวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด มาเริ่มกันเลย!

ภาวะผู้นำที่อ่อนแอคืออะไร?

สำหรับหลาย ๆ คน ความอ่อนแออาจถูกมองว่าอ่อนแอ อย่างไรก็ตาม ตรงกันข้ามมีแนวโน้มที่จะเป็นจริง แม้ว่าความอ่อนแอจะเพิ่มความเสี่ยงที่จะถูกทำร้าย ทั้งทางอารมณ์หรือทางร่างกาย แต่ก็เปิดโอกาสให้มีการสนทนาที่มีความหมายซึ่งสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริง อันที่จริง จากการศึกษาพบว่าความสัมพันธ์ทางสังคมส่งผลดีต่อสุขภาพจิตและร่างกายของเรา เหตุใดจึง จำกัด สิ่งเหล่านี้ไว้ในชีวิตส่วนตัวของเรา?

สำหรับผู้นำที่ต้องการฝึกฝนความอ่อนแอ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการอ่อนแอ ไม่ได้ หมายความว่าคุณจำเป็นต้องแบ่งปันเรื่องราวทั้งหมดในชีวิตของคุณ การประปาไม่ใช่ข้อกำหนด แต่มันเกี่ยวกับการทำความเข้าใจว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณอยู่ที่ใด และซื่อสัตย์เกี่ยวกับพวกเขา ไม่ใช่แค่ในทีมของคุณ แต่รวมถึงตัวคุณเองด้วย

ผู้นำที่อ่อนแอจะขอความช่วยเหลือเมื่อต้องการ

ผู้นำที่แข็งแกร่งมีความตระหนักในตนเองและมั่นใจ พวกเขาเข้าใจว่าพวกเขาไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในทุกเรื่อง (และไม่จำเป็นต้องเป็น) เมื่อผู้นำรู้สึกสบายใจที่จะพึ่งพาทีมของตนเพื่อเติมเต็มช่องว่าง ถือเป็นจุดอ่อนที่เสริมความแข็งแกร่งให้กับทีม นั่นเป็นเพราะมันช่วยให้บุคคล ที่ดีที่สุด ในทีมสามารถทำงานให้เสร็จลุล่วงได้ดีกว่าผู้อาวุโสที่สุด เมื่อผู้นำขอความช่วยเหลือ ไม่ใช่สัญญาณของความอ่อนแอ แต่เป็นการเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่ง พวกเขามีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในความสามารถของแต่ละคนในทีม

ผู้นำที่อ่อนแอยอมรับได้ว่าพวกเขาไม่ใช่ซูเปอร์ฮีโร่

การนำทีมเป็นงานที่ยากอย่างไม่น่าเชื่อซึ่งต้องใช้เวลาและสมาธิอย่างมาก ในองค์กรใด ๆ ผู้นำหลายคนได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะพวกเขาเริ่มต้นจากการเป็นผู้มีส่วนร่วมที่ยอดเยี่ยม เป็นผลให้พวกเขาได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้มีบทบาทเป็นผู้นำ (ที่มีประสบการณ์น้อยหรือไม่มีเลย) เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำที่ยังคงเรียนรู้วิธีนำไปสู่ความตรงไปตรงมาและซื่อสัตย์กับทีมของตน

สามารถทำได้ง่ายๆ เหมือนกับการทำคำสั่งเช่น:

เฮ้ทีม

เช่นเดียวกับที่คุณกำลังเติบโตและพัฒนาทักษะด้านการตลาด ฉันก็กำลังทำเช่นเดียวกันกับฝ่ายบริหาร ฉันเคยอยู่ในบทบาทผู้นำผู้คนมาเพียงหนึ่งปีแล้ว และฉันรู้ว่าฉันยังไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ แต่ฉันพยายามอย่างเต็มที่ที่จะรับฟังความคิดเห็นของคุณอย่างต่อเนื่อง ยกระดับทักษะของฉัน และปรับปรุง ทักษะการจัดการทุกวัน

ผู้นำ จงซื่อสัตย์กับตัวเองและกับทีมของคุณ มันจะสร้างความแตกต่าง

วิธีฝึกภาวะผู้นำที่อ่อนแอ

ภาวะผู้นำที่อ่อนแอไม่ได้เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่อง สามวิธีในการฝึกความเป็นผู้นำที่เปราะบาง

1. เปิดใจ

หากคุณต้องการให้ทีมของคุณเปิดใจรับ คุณจะต้องเปิดใจก่อน จำไว้ว่าคุณอยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ดังนั้นจึงเป็นการข่มขู่อย่างมากสำหรับพนักงานที่จะเปิดใจ ในฐานะผู้นำและผู้มีอำนาจ คุณเป็นผู้กำหนดแนวทางการสื่อสารระหว่างกันในท้ายที่สุด เมื่อคุณเปิดใจ คุณกำลังกำหนดน้ำเสียงของการสื่อสารที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

การเปิดขึ้นไม่จำเป็นต้องเป็นกระบวนการเปิดเผยความลับที่ยิ่งใหญ่นี้ แทนที่จะเป็นเช่นนั้น อาจเป็นเรื่องง่ายๆ เหมือนกับการแบ่งปันความท้าทายขณะที่คุณเผชิญหน้า ตลอดจนสิ่งที่คุณภาคภูมิใจอย่างเหลือเชื่อ ต่อไปนี้คือข้อความบางส่วนที่สร้างแรงบันดาลใจให้คุณเปิดใจในช่วงตัวต่อตัวครั้งถัดไป:

• “ฉันไม่มั่นใจว่าเราจะสามารถทำตัวเลขของเราได้ในสัปดาห์นี้ ฉันชอบที่จะรู้ว่าคุณมีความคิดหรือความคิดใด ๆ เกี่ยวกับวิธีที่เราสามารถขยับเข็มได้หรือไม่”
• “ฉันไม่แน่ใจว่าคุณเคยเห็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในตัวฉันในสัปดาห์ที่ผ่านมานี้หรือเปล่า แต่ฉันแค่อยากให้คุณรู้ว่าช่วงนี้ชีวิตส่วนตัวของฉันมีอะไรเกิดขึ้นมากมาย ฉันรู้สึกเครียดและผลกระทบต่ออารมณ์ในที่ทำงานของฉันอย่างไร และฉันกำลังทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้มีทัศนคติเชิงบวก หากสิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อคุณในทางใดทางหนึ่ง โปรดแจ้งให้เราทราบเพราะนั่นเป็นสิ่งสุดท้ายที่ฉันต้องการให้เกิดขึ้น”
• “ฉันรู้สึกตื่นเต้นอย่างมากเกี่ยวกับโปรเจ็กต์ที่เราเพิ่งเปิดตัวไปเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว นี่เป็นหนึ่งในแคมเปญที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ฉันเคยมีโอกาสได้เป็นส่วนหนึ่งในอาชีพการงานของฉัน และฉันก็ภูมิใจกับงานที่เราทำ ฉันคิดว่านี่เป็นก้าวที่ยิ่งใหญ่สำหรับทีมของเรา ฉันภูมิใจในตัวเอง ของคุณ และทีมงานทั้งหมด”

2. สร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจสำหรับทีมของคุณ

เมื่อคุณส่งเสริมวัฒนธรรมความปลอดภัยทางจิตใจ คุณจะสร้างพื้นที่ในเชิงรุกเพื่อให้สมาชิกในทีมรู้สึกปลอดภัยในการแบ่งปันความคิด คำติชม และโดยทั่วไปแล้วจะเป็นตัวเองในที่ทำงาน ในส่วนนี้ เราจะอธิบายเกี่ยวกับความปลอดภัยทางจิตใจ เหตุใดจึงสำคัญ และจะนำไปปฏิบัติอย่างไร

ความปลอดภัยทางจิตใจคืออะไร?

เดิมทีกำหนดโดย Amy Edmundson ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ความปลอดภัยทางจิตใจคือ "ความเชื่อร่วมกันที่จัดขึ้นโดยสมาชิกของทีมว่า [วัฒนธรรมของทีม] ปลอดภัยสำหรับการรับความเสี่ยงระหว่างบุคคล" เธอให้คำจำกัดความว่าเป็น "ความรู้สึกมั่นใจว่า ทีมงานจะไม่ทำให้อับอาย ปฏิเสธ หรือลงโทษใครก็ตามที่พูดออกมา” โดยสรุป ความปลอดภัยทางจิตใจหมายความว่าทุกคนในทีมจะสนับสนุนและรับฟังซึ่งกันและกันด้วยความเคารพ

เหตุใดความปลอดภัยทางจิตใจจึงมีความสำคัญ

หลังจากความสำเร็จของ Project Oxygen ซึ่งกำหนดพฤติกรรมร่วมกันของผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม People Innovation Lab ของ Google ต้องการระบุไดนามิกที่ประกอบกันเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เข้าสู่โครงการอริสโตเติล

ในการค้นคว้า ทีมงานของ Google พบว่าเมื่อพูดถึงทีม “สิ่งที่สำคัญจริงๆ ก็คือว่าใครอยู่ในทีมน้อยกว่า และมากกว่านั้นคือวิธีที่ทีมทำงานร่วมกัน” ปัจจัยอันดับหนึ่งในรายการนั้น? ความปลอดภัยทางจิตใจ

แหล่งที่มา

ตามที่ Google กล่าวไว้ "ในทีมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจสูง เพื่อนร่วมทีมรู้สึกปลอดภัยที่จะเสี่ยงกับสมาชิกในทีม พวกเขารู้สึกมั่นใจว่าไม่มีใครในทีมต้องอับอายหรือลงโทษใครที่ยอมรับความผิดพลาด ถามคำถาม หรือเสนอแนวคิดใหม่”

เมื่อทุกคนในทีมพยายามสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ การสื่อสารจะเปิดกว้างและตรงไปตรงมา ใครไม่ต้องการที่?

วิธีฝึกความปลอดภัยทางจิตใจ

ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นในหนึ่งวัน แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำควรทำทุกวัน ต่อไปนี้คือสามวิธีที่คุณสามารถเริ่มฝึกความปลอดภัยทางจิตใจได้ตั้งแต่วันนี้:

• นำโดยตัวอย่าง ฟังทีมของคุณ เพียงเพราะคุณอยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจ ไม่ได้หมายความว่าเสียงของคุณเท่านั้นที่สำคัญ ตอบสนองด้วยความเคารพ เวลามีคนพูด อย่าด่า อย่าทำให้อาย ให้ส่งเสริมพฤติกรรมนี้เพราะมันจะทำให้ทีมของคุณแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น
• มุ่งเน้นที่นิ้วชี้น้อยลงและแก้ปัญหาให้มากขึ้น หากมีบางอย่างผิดพลาด (ซึ่งมันจะเกิดขึ้น) อย่ามุ่งความสนใจไปที่ความผิดของใคร ให้เน้นที่วิธีที่ทีมสามารถทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาและทำให้ออกมาแข็งแกร่งขึ้น
• อ่อนแอ ตั้งน้ำเสียงกับทีมของคุณว่าการแบ่งปันความยากลำบาก ความท้าทาย การดิ้นรน และชัยชนะ ไม่เพียงแต่โอเค แต่ยังได้รับการสนับสนุนอีกด้วย ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ คุณไม่สามารถคาดหวังให้ทีมของคุณเปิดใจได้ถ้าคุณไม่เปิดใจก่อน

3. ทำให้ตัวต่อตัวเป็นสถานที่ที่สนับสนุนการแบ่งปัน

ผลการศึกษาของ Gallup พบว่าผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมคือผลประโยชน์ที่ดีที่สุดเพียงอย่างเดียวที่บริษัทสามารถมอบให้กับพนักงานได้ วิธีที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งสำหรับผู้จัดการและพนักงานในการสานต่อความสัมพันธ์ของพวกเขาคือระหว่างการประชุมแบบตัวต่อตัว: เวลาที่ผู้จัดการและรายงานโดยตรงของผู้จัดการทุ่มเทเพื่อพูดคุยเรื่องต่างๆ ตั้งแต่แรงจูงใจและการเติบโต ไปจนถึงอุปสรรคและความท้าทาย

แผนภูมิด้านล่างแบ่งบทบาทของผู้จัดการในการประชุมแบบตัวต่อตัว:

เมื่อนำไปใช้จริง แผนภูมิด้านบนเป็นเครื่องมือการจัดการที่เหลือเชื่อที่ทำให้การแบ่งปันความคิดเห็นและแนวคิดเป็นเรื่องง่ายสำหรับพนักงาน

ตั้งเป้าความปลอดภัยทางจิตใจให้สูง

เช่นเดียวกับที่เรากล่าวไว้ก่อนหน้านี้ เมื่อความปลอดภัยทางจิตใจสูง การรายงานโดยตรงของคุณจะง่ายกว่าที่จะเปิดใจให้คุณเพราะพวกเขารู้สึกปลอดภัยที่จะทำเช่นนั้น หากคุณไม่แน่ใจว่าจะวัดระดับความปลอดภัยทางจิตใจในทีมของคุณอย่างไร ให้พิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

• การประชุมแบบตัวต่อตัวของเราเงียบมากไหม ฉันดึงฟัน? (ยกเว้นพวกที่ปกติเป็นคนเงียบๆ)
• ผู้คนพูดอย่างเปิดเผยและแบ่งปันความคิด ความท้าทาย และความคิดของพวกเขาหรือไม่?

มุ่งหวังให้ผู้รายงานตรงมีความพยายามต่ำ

การรายงานโดยตรงต้องใช้ความพยายามมากเพียงใดทุกครั้งที่ต้องการแบ่งปันความคิด คำติชม หรือความท้าทายที่พวกเขาเผชิญ หากพวกเขาต้องใช้เวลานานในการเตรียมตัว ทั้งด้านอารมณ์และในการวางแผนว่าจะสื่อสารความคิดเห็นอย่างไร พวกเขาคงไม่แบ่งปันกับคุณ ในทางกลับกัน ความผิดหวังเหล่านี้สามารถยืดเยื้อและทำลายความสัมพันธ์ของคุณในระยะยาว

ในการวัดระดับความพยายามของพนักงานของคุณ ให้ใส่ตัวเองในรองเท้าของพวกเขาและคิดว่า:

• บุคคลต้องใช้ความพยายามมากเพียงใดในการแบ่งปันความคิดเห็นกับคุณ คุณคาดหวังเอกสารหรือการนำเสนอจำนวนมากหรือไม่?
• เมื่อมีคนแบ่งปันบางอย่างกับคุณ คุณท้าทายความคิดเห็น ความคิด หรือความคิดของพวกเขามากแค่ไหน?

โปรดทราบว่าความท้าทายบางอย่างนั้นดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการนำเสนอแนวคิดใหม่ๆ วิธีนี้ช่วยรับประกันว่าคุณจะปล่อยให้ความคิดที่ดีที่สุดชนะเสมอ ไม่ว่าใครจะเป็นคนเสนอความคิดนั้น อย่างไรก็ตาม หากมีคนแบ่งปันความรู้สึกกับคุณ เช่น รู้สึกหงุดหงิดเมื่อคุณขัดจังหวะพวกเขา นี่ไม่ใช่สถานที่ที่จะท้าทายพวกเขา แต่ควรพยายามทำความเข้าใจมุมมองของพวกเขาอย่างถ่องแท้

เมื่อพูดถึงความรู้สึกร่วมกันของผู้รายงานโดยตรง นี่คือความแตกต่างระหว่างการท้าทายและการซักถาม:

ท้าทาย: “ ฉันไม่เห็นด้วยที่ขัดจังหวะคุณบ่อยๆ คุณช่วยแชร์สามครั้งได้ไหมเมื่อฉันทำสิ่งนี้”

ซักถามเพื่อทำความเข้าใจ: “ ฉันเข้าใจว่าการถูกขัดจังหวะอาจทำให้คุณหงุดหงิดมาก เป็นสิ่งที่ทำให้ฉันผิดหวังเช่นกัน มีบางครั้งที่คุณพบว่าฉันทำเช่นนี้? เป็นช่วงของเราแบบตัวต่อตัว การประชุมทีม การสนทนาแบบสบายๆ หรือไม่? ฉันแค่ชอบที่จะเข้าใจว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อใดและอย่างไรเพื่อที่ฉันจะได้ตระหนักถึงการกระทำของฉันมากขึ้นและปรับตัวตามความจำเป็น”

มุ่งหวังผลประโยชน์ในการกำกับรายงานให้อยู่ในระดับสูง

คุณมาถึงจุดที่ผู้รายงานตรงรู้สึกสบายใจและปลอดภัยพอที่จะเปิดใจรับคุณแล้ว วิธีที่คุณดำเนินการตามความคิดเห็นนั้นคือสิ่งที่จะส่งผลต่อผลประโยชน์สำหรับการแบ่งปันของพวกเขา หากพวกเขาแบ่งปันความท้าทายที่พวกเขาเผชิญอยู่ ไม่เพียงพอที่จะบอกว่าคุณจะทำมัน คุณ ต้อง ทำมันจริงๆ

มันอาจจะง่ายพอๆ กับให้พวกเขารู้ว่าคุณต้องการเวลาหนึ่งสัปดาห์เพื่อคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ แล้วคุณจะได้พูดคุยกันอีกครั้งในครั้งต่อไปแบบตัวต่อตัว นอกจากนี้ยังอาจซับซ้อนกว่าเช่นการเปลี่ยนกระบวนการที่พวกเขารู้สึกว่าเสียหรือไม่มีประสิทธิภาพ เมื่อผู้รายงานตรงของคุณรู้สึกว่าการเปิดโปงคุณช่วยปรับปรุงสถานการณ์ของพวกเขา พวกเขาจะเปิดใจต่อไป

โบนัส: เพิ่มคำถามในวาระการประชุมของคุณ

มีคำถามแบบตัวต่อตัวมากมายอยู่แค่เพียงปลายนิ้วสัมผัส ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนการสนทนาที่มีความหมายมากขึ้นระหว่างคุณและทีมของคุณ เมื่อเป็นเรื่องของตัวต่อตัว ให้ลองเพิ่มข้อความแจ้งใหม่ในวาระการประชุมของคุณทุกการประชุม โปรดจำไว้ว่า หากเป็นคำถามที่คุณทั้งคู่สามารถตอบได้ ให้เป็นคนแรกที่ตอบ ตัวอย่างเช่น หากคุณถามผู้รายงานตรงของคุณว่า “งานไฮไลท์/แสงน้อยจากสัปดาห์ที่ผ่านมาเป็นอย่างไรบ้าง” พร้อมที่จะตอบคำถามนั้นด้วย

คำถามแบบตัวต่อตัวที่คุณสามารถเพิ่มในการประชุมครั้งต่อไป ได้แก่:

• ใครคือคนในบริษัทที่คุณอยากเรียนรู้เพิ่มเติม
• ใครทำผลงานได้ดีในทีม? พวกเขาทำอะไร?
• อะไรคือสิ่งที่ผู้จัดการในอดีตได้สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นคุณ?

ความคิดสุดท้าย

การมีความอ่อนแอกับทีมของคุณเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการสร้างความไว้วางใจกับแต่ละบุคคลต่อไป นอกจากนี้ยังสร้างวัฒนธรรมของทีมที่สนับสนุนซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนทีมไปข้างหน้า