Vulnerable Leadership: Der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen

Wenn es um eine Manager-Mitarbeiter-Beziehung geht, ist der Manager immer derjenige, der eine Machtposition innehat.

Wie sie kommunizieren und sich verhalten, beeinflusst das Vertrauen und die Beziehung, die sie zu jedem Einzelnen in ihrem Team aufbauen können. Wenn Sie ein verschlossener Manager sind, werden es wahrscheinlich auch Ihre direkten Untergebenen sein. Wenn Sie jedoch ein Manager sind, der verletzliche Führung praktiziert, werden sich die Schleusen für einige wirklich erstaunliche Gespräche öffnen.

Von einem kontinuierlichen Feedback-Strom bis hin zum Verständnis dessen, was Ihr Team wirklich motiviert, ermöglicht die Verletzlichkeit gegenüber Ihrem Team einen offeneren Dialog für alle Beteiligten.

In diesem Artikel gehen wir durch, was verwundbare Führung ist und wie Sie sie am besten praktizieren können. Lass uns anfangen!

Was ist verwundbare Führung?

Für viele kann Verwundbarkeit als schwach angesehen werden. Allerdings ist eher das Gegenteil der Fall. Verletzlichkeit kann zwar das Risiko erhöhen, emotional oder körperlich verletzt zu werden, eröffnet aber auch die Möglichkeit, sinnvolle Gespräche zu führen, die authentische Beziehungen aufbauen. Tatsächlich haben Studien gezeigt, dass soziale Verbindungen unsere geistige und körperliche Gesundheit fördern. Warum also diese auf unser Privatleben beschränken?

Für Führungskräfte, die Verwundbarkeit praktizieren möchten, ist es wichtig zu verstehen, dass Verletzlichkeit nicht bedeutet, dass Sie Ihre gesamte Lebensgeschichte teilen müssen; Wasserwerke sind nicht erforderlich. Vielmehr geht es darum, zu verstehen, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen, und nicht nur Ihrem Team, sondern auch sich selbst gegenüber ehrlich zu sein.

Ein verletzlicher Anführer bittet um Hilfe, wenn er sie braucht

Starke Führungskräfte sind selbstbewusst und selbstbewusst; sie verstehen, dass sie nicht in allem der Experte sind (und das müssen sie auch nicht sein). Wenn sich Führungskräfte wohl genug fühlen, sich auf ihr Team zu stützen, um Lücken zu füllen, ist dies ein Akt der Verwundbarkeit, der das Team stärkt. Das liegt daran, dass es der besten Person im Team ermöglicht, die anstehende Aufgabe zu erledigen, und nicht der dienstälteste. Wenn Führungskräfte um Hilfe bitten, ist das kein Zeichen von Schwäche, sondern von großer Führungsqualität. Sie haben ein tiefes Verständnis für die Fähigkeiten jedes Einzelnen im Team.

Ein verletzlicher Anführer kann zugeben, dass er kein Superheld ist

Ein Team zu führen ist eine unglaublich harte Aufgabe, die viel Zeit und Konzentration erfordert. In jeder Organisation werden viele Führungskräfte befördert, weil sie als großartige individuelle Mitwirkende beginnen. Infolgedessen werden sie in eine Rolle befördert, in der sie für die Führung von Personen verantwortlich sind (mit wenig bis gar keiner Erfahrung). Es ist besonders wichtig für Führungskräfte, die noch lernen, wie man führt, offen und ehrlich zu ihrem Team zu sein.

Dies kann so einfach sein wie eine Aussage wie:

Hey Team,

So wie Sie alle wachsen und sich in Ihren Fähigkeiten im Marketing weiterentwickeln, mache ich dasselbe mit dem Management. Ich bin jetzt seit knapp einem Jahr in einer Führungsrolle und ich weiß, dass ich noch kein Experte bin, aber ich versuche mein Bestes, um auf Ihr kontinuierliches Feedback zu hören, meine Fähigkeiten zu verbessern und meine zu verbessern Managementfähigkeiten jeden Tag.

Führungskräfte, seien Sie ehrlich zu sich selbst und zu Ihrem Team. Es wird einen Unterschied machen.

Wie man verwundbare Führung praktiziert

Vulnerable Leadership ist keine einmalige Sache, es ist ein fortlaufender Prozess. Hier sind drei Möglichkeiten, verletzliche Führung zu üben.

1. Öffnen Sie sich

Wenn Sie möchten, dass sich Ihr Team Ihnen gegenüber öffnet, müssen Sie sich zuerst öffnen. Denken Sie daran, dass Sie in der Manager-Mitarbeiter-Beziehung eine Machtposition einnehmen, daher kann es für einen Mitarbeiter sehr einschüchternd sein, sich zu öffnen. Als Führungskraft und Machthaber geben Sie letztendlich den Ton an, wie Sie miteinander kommunizieren. Wenn Sie sich öffnen, geben Sie den Ton einer offenen, ehrlichen Kommunikation an.

Sich zu öffnen muss nicht dieser große Geheimnisenthüllungsprozess sein. Stattdessen kann es so einfach sein, Herausforderungen zu teilen, wenn Sie sich ihnen stellen, sowie Dinge, auf die Sie unglaublich stolz sind. Hier sind einige Aussagen, die Sie dazu inspirieren sollen, sich bei Ihrem nächsten Einzelgespräch zu öffnen:

• „Ich bin nicht zuversichtlich, dass wir diese Woche unsere Zahlen erreichen können. Ich würde gerne wissen, ob Sie irgendwelche Gedanken oder Ideen haben, wie wir die Nadel bewegen können?“
• „Ich bin mir nicht sicher, ob Sie in der vergangenen Woche eine Verhaltensänderung bei mir gesehen haben, aber ich wollte Sie nur wissen lassen, dass in letzter Zeit in meinem Privatleben viel passiert ist. Ich habe diesen Stress gespürt und wie er meine Stimmung bei der Arbeit beeinflusst hat, und ich tue alles, um positiv zu bleiben. Wenn Sie das in irgendeiner Weise betrifft, lassen Sie es mich bitte wissen, denn das ist das Letzte, was ich möchte.“
• „Ich war unglaublich aufgeregt über das Projekt, das wir gerade letzte Woche gestartet haben. Dies ist eine der größten Kampagnen, an der ich in meiner Karriere teilnehmen durfte, und ich bin so stolz auf die Arbeit, die wir geleistet haben. Ich denke, das ist ein großer Schritt nach vorne für unser Team. Ich bin stolz auf mich, auf Sie und das gesamte Team.“

2. Schaffen Sie einen psychologisch sicheren Raum für Ihr Team

Wenn Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit fördern, schaffen Sie proaktiv einen Raum, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, Ideen auszutauschen, Feedback zu geben und am Arbeitsplatz im Allgemeinen sie selbst zu sein. In diesem Abschnitt erklären wir, was psychologische Sicherheit ist, warum sie wichtig ist und wie sie in die Praxis umgesetzt wird.

Was ist psychologische Sicherheit?

Ursprünglich von Amy Edmundson, Professorin an der Harvard Business School, definiert, ist psychologische Sicherheit „eine gemeinsame Überzeugung von Teammitgliedern, dass [die Teamkultur] sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.“ Sie definiert es als „ein Gefühl des Vertrauens, das Das Team wird niemanden in Verlegenheit bringen, ablehnen oder bestrafen, wenn er sich zu Wort meldet.“ Kurz gesagt bedeutet psychologische Sicherheit, dass sich alle im Team respektvoll gegenseitig unterstützen und zuhören.

Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?

Nach dem Erfolg des Projekts Oxygen, das allgemeine Verhaltensweisen großartiger Manager ermittelte, wollte das People Innovation Lab von Google die Dynamik identifizieren, die effektive Teams ausmacht. Geben Sie Projekt Aristoteles ein.

Bei ihrer Recherche fand das Team von Google heraus, dass es bei Teams „weniger darauf ankommt, wer im Team ist, als vielmehr darauf, wie das Team zusammengearbeitet hat“. Der wichtigste Faktor auf dieser Liste? Psychische Sicherheit.

Quelle

Wie Google es ausdrückt: „In einem Team mit hoher psychologischer Sicherheit fühlen sich Teamkollegen sicher, Risiken in der Nähe ihrer Teammitglieder einzugehen. Sie sind zuversichtlich, dass niemand im Team andere in Verlegenheit bringen oder bestrafen wird, wenn sie einen Fehler eingestehen, eine Frage stellen oder eine neue Idee anbieten.“

Wenn sich alle im Team bemühen, einen psychologisch sicheren Raum zu schaffen, ermöglicht dies eine offene, ehrliche Kommunikation. Wer will das nicht?

Wie man psychologische Sicherheit praktiziert

Es ist nicht etwas, das an einem Tag passiert, sondern etwas, das Führungskräfte jeden Tag tun sollten. Hier sind drei Möglichkeiten, wie Sie heute damit beginnen können, psychologische Sicherheit zu praktizieren:

• Mit gutem Beispiel vorangehen. Hören Sie auf Ihr Team. Nur weil Sie in einer Machtposition sind, heißt das nicht, dass Ihre Stimme die einzige ist, die zählt. Reagiere mit Respekt. Wenn Leute etwas sagen, schlagen Sie nicht um sich, bringen Sie sie nicht in Verlegenheit. Fördern Sie dieses Verhalten vielmehr, denn es wird Ihr Team nur stärker machen.
• Konzentrieren Sie sich weniger darauf, mit dem Finger zu zeigen, und mehr darauf, Probleme zu lösen. Wenn etwas schief geht (was es wird), konzentrieren Sie Ihre Energie nicht darauf, wessen Fehler es war. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, wie das Team zusammenarbeiten kann, um die Lösung zu finden und gestärkt daraus hervorzugehen.
• Sei verwundbar. Geben Sie mit Ihrem Team den Ton an, dass das Teilen von Schwierigkeiten, Herausforderungen, Kämpfen und Siegen nicht nur in Ordnung, sondern auch erwünscht ist. Wie bereits erwähnt, können Sie nicht erwarten, dass sich Ihr Team öffnet, wenn Sie sich nicht zuerst öffnen.

3. Machen Sie Einzelgespräche zu einem Ort, an dem das Teilen gefördert wird

Eine Gallup-Studie hat herausgefunden, dass großartige Manager der beste Vorteil sind, den ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bieten kann. Eine der besten Möglichkeiten für Manager und Mitarbeiter, weiter an ihrer Beziehung zu arbeiten, sind Einzelgespräche: Eine spezielle Zeit für Manager und ihre direkten Untergebenen, um alles zu besprechen, von Motivation und Wachstum bis hin zu Hindernissen und Herausforderungen.

Das folgende Diagramm zeigt die Rolle eines Managers in Einzelgesprächen:

In der Praxis ist das obige Diagramm ein unglaubliches Management-Tool, das den Austausch von Feedback und Ideen für Mitarbeiter zum Kinderspiel macht.

Streben Sie eine hohe psychologische Sicherheit an

Wie wir bereits erwähnt haben, ist es bei hoher psychologischer Sicherheit für Ihre direkten Mitarbeiter einfacher, sich Ihnen gegenüber zu öffnen, weil sie sich dabei sicher fühlen. Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie das Niveau der psychologischen Sicherheit in Ihrem Team einschätzen können, denken Sie über Folgendes nach:

• Sind unsere Einzelgespräche sehr leise? Ziehe ich Zähne? (Mit Ausnahme derjenigen, die im Allgemeinen nur ruhige Personen sind)
• Sprechen die Leute offen darüber und teilen ihre Gedanken, Herausforderungen und Ideen?

Streben Sie an, dass der Aufwand für den direkten Vorgesetzten gering ist

Wie viel Aufwand muss ein direkt Untergebener jedes Mal aufwenden, wenn er eine Idee, ein Feedback oder eine Herausforderung teilen möchte, vor der er steht? Wenn sie sich lächerlich lange vorbereiten müssen, sowohl emotional als auch bei der Planung, wie sie das Feedback kommunizieren, werden sie es wahrscheinlich nicht mit Ihnen teilen. Stattdessen können diese Frustrationen auf lange Sicht schwären und Ihrer Beziehung schaden.

Um den Aufwand für Ihre Mitarbeiter einzuschätzen, versetzen Sie sich in ihre Lage und denken Sie über Folgendes nach:

• Wie viel Aufwand muss eine Person betreiben, um Feedback mit Ihnen zu teilen? Sie erwarten viel Dokumentation oder eine Präsentation?
• Wenn jemand etwas mit Ihnen teilt, wie sehr fordern Sie sein Feedback, seine Idee oder seine Gedanken heraus?

Beachten Sie, dass einige Herausforderungen gut sind, besonders wenn neue Ideen zur Sprache kommen. Dadurch wird sichergestellt, dass Sie immer die beste Idee gewinnen lassen, unabhängig davon, wer sie vorgeschlagen hat. Wenn Ihnen jedoch jemand seine Gefühle mitteilt, z. B. wenn er frustriert ist, wenn Sie ihn unterbrechen, ist dies kein Ort, um ihn herauszufordern, sondern vielmehr nachzuforschen, um seinen Standpunkt vollständig zu verstehen.

Wenn es um das Teilen von Gefühlen Ihres direkten Untergebenen geht, ist dies der Unterschied zwischen herausfordern und prüfen:

Herausforderung: „ Ich bin nicht damit einverstanden, dass ich Sie oft unterbreche. Kannst du mir bitte dreimal sagen, wann ich das gemacht habe?“

Fragen Sie nach Verständnis: „ Ich verstehe, dass es sehr frustrierend sein kann, unterbrochen zu werden. Es ist auch etwas, das mich frustriert. Gibt es Zeiten, in denen Sie feststellen, dass ich das tue? Ist es während unserer Einzelgespräche, Teambesprechungen, lockeren Gespräche? Ich würde einfach gerne verstehen, wann und wie dies geschieht, damit ich mir meiner Handlungen bewusster werde und mich bei Bedarf anpassen kann.“

Streben Sie einen hohen Nutzen für direkt unterstellte Mitarbeiter an

Sie haben einen Punkt erreicht, an dem sich Ihr direkter Untergebener wohl und sicher genug fühlt, um sich Ihnen gegenüber zu öffnen. Wie Sie auf dieses Feedback reagieren, wirkt sich auf den Nutzen für das Teilen aus. Wenn sie eine Herausforderung teilen, vor der sie stehen, reicht es nicht zu sagen, dass Sie es tun werden, Sie müssen es tatsächlich tun.

Es kann so einfach sein, sie wissen zu lassen, dass Sie die Woche brauchen, um darüber nachzudenken, und Sie werden es bei Ihrem nächsten Einzelgespräch noch einmal besprechen. Es kann auch komplexer sein, wie die Änderung eines Prozesses, den sie als fehlerhaft oder ineffizient empfanden. Wenn Ihr direkter Untergebener das Gefühl hat, sich Ihnen gegenüber zu öffnen, um seine Situation zu verbessern, wird er sich weiterhin öffnen.

Bonus: Fügen Sie Ihrer Meeting-Agenda Fragen hinzu

Es stehen Ihnen so viele Einzelfragen zur Verfügung, die dazu beitragen können, sinnvollere Gespräche zwischen Ihnen und Ihrem Team zu führen. Wenn es um Ihre Einzelgespräche geht, versuchen Sie, bei jedem Meeting eine neue Aufforderung zu Ihrer Meeting-Agenda hinzuzufügen. Denken Sie daran, wenn es sich um eine Frage handelt, die von Ihnen beiden beantwortet werden kann, seien Sie der Erste, der antwortet. Wenn Sie beispielsweise Ihren direkten Vorgesetzten fragen: „Was war das Highlight/Lowlight der Arbeit in der vergangenen Woche?“ bereiten Sie sich darauf vor, auch diese Frage zu beantworten.

Einige Einzelfragen, die Sie Ihrem nächsten Meeting hinzufügen können, sind:

• Von wem im Unternehmen würden Sie gerne mehr lernen?
• Wer im Team macht einen tollen Job? Was haben Sie getan?
• Was haben frühere Manager getan, das Sie inspiriert und motiviert hat?

Abschließende Gedanken

Mit Ihrem Team verletzlich zu sein, ist eine großartige Möglichkeit, weiterhin Vertrauen zu jedem Einzelnen aufzubauen. Es baut auch eine unterstützende Teamkultur auf, die dazu beitragen wird, das Team voranzubringen.