Уязвимое лидерство: ключ к укреплению доверия

Когда дело доходит до любых отношений между менеджером и сотрудником, менеджер всегда тот, кто обладает властью.

То, как они общаются и ведут себя, будет влиять на уровень доверия и взаимопонимания, которые они могут построить с каждым членом своей команды. Если вы являетесь закрытым менеджером, вполне вероятно, что ваши непосредственные подчиненные будут такими же. Однако, если вы менеджер, который практикует уязвимое лидерство, шлюзы откроются для некоторых действительно удивительных разговоров.

От наличия непрерывного потока отзывов до понимания того, что действительно мотивирует вашу команду, быть уязвимым с вашей командой позволяет вести более открытый диалог для всех участников.

В этой статье мы рассмотрим, что такое уязвимое лидерство и как его лучше всего практиковать. Давайте начнем!

Что такое уязвимое лидерство?

Для многих уязвимость может рассматриваться как слабость. Однако, как правило, верно и обратное. Хотя уязвимость может увеличить риск причинения вам вреда, эмоционального или физического, она также открывает возможность вести содержательные разговоры, которые строят настоящие отношения. Фактически, исследования показали, что социальные связи приносят пользу нашему психическому и физическому здоровью. Так зачем ограничивать их личной жизнью?

Лидерам, которые хотят практиковать уязвимость, важно понимать, что уязвимость не означает, что вам нужно делиться всей историей своей жизни; гидротехнические сооружения не обязательны. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, в чем заключаются ваши сильные и слабые стороны, и честно рассказать о них не только своей команде, но и себе.

Уязвимый лидер просит о помощи, когда он в ней нуждается

Сильные лидеры обладают самосознанием и уверенностью; они понимают, что не являются экспертами во всем (да им и не нужно быть такими). Когда лидеры чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы положиться на свою команду, чтобы заполнить любые пробелы, это акт уязвимости, который укрепляет команду. Это потому, что это позволяет лучшему человеку в команде выполнить поставленную задачу, а не самому старшему. Когда лидеры просят о помощи, это не признак слабости, а скорее признак великого лидерства. У них есть глубокое понимание возможностей каждого человека в команде.

Уязвимый лидер может признать, что он не супергерой

Руководство командой — невероятно тяжелая работа, требующая много времени и внимания. В любой организации многих лидеров продвигают по службе, потому что они начинают как великие индивидуалисты. В результате их повышают до должности, где они отвечают за руководство людьми (с небольшим опытом). Это особенно важно для руководителей, которые все еще учатся руководить, чтобы быть искренними и честными со своей командой.

Это может быть так же просто, как сделать заявление вроде:

Эй, команда,

Точно так же, как вы все растете и развиваетесь в своих навыках в маркетинге, я делаю то же самое с менеджментом. Я занимаю должность лидера персонала чуть меньше года и знаю, что еще не являюсь экспертом, но я стараюсь изо всех сил прислушиваться к вашим постоянным отзывам, повышать уровень своих навыков и улучшать свои навыки. управленческие навыки каждый день.

Лидеры, будьте честны с собой и со своей командой. Это будет иметь значение.

Как практиковать уязвимое лидерство

Уязвимое лидерство — это не разовая вещь, это непрерывный процесс. Вот три способа практиковать уязвимое лидерство.

1. Откройте

Если вы хотите, чтобы ваша команда открылась вам, вам нужно открыться в первую очередь. Помните, что вы обладаете властью в отношениях между менеджером и сотрудником, поэтому открытость может испугать сотрудника. Как лидер и человек, наделенный властью, вы в конечном счете задаете тон тому, как вы общаетесь друг с другом. Когда вы открываетесь, вы задаете тон открытого, честного общения.

Открытие не обязательно должно быть процессом раскрытия большого секрета. Вместо этого это может быть так же просто, как поделиться проблемами, с которыми вы сталкиваетесь, а также вещами, которыми вы невероятно гордитесь. Вот несколько утверждений, которые вдохновят вас открыться во время следующей встречи один на один:

• «Я не уверен, что мы сможем побить наши цифры на этой неделе. Я хотел бы знать, есть ли у вас какие-либо мысли или идеи о том, как мы можем сдвинуть дело с мертвой точки?»
• «Я не уверен, заметили ли вы изменения во мне за последнюю неделю, но я просто хотел, чтобы вы знали, что в моей личной жизни в последнее время многое происходит. Я чувствовал этот стресс и то, как он влиял на мое настроение на работе, и я делаю все возможное, чтобы оставаться позитивным. Если это каким-либо образом влияет на вас, пожалуйста, дайте мне знать, потому что это последнее, чего я хочу».
• «Я был невероятно взволнован проектом, который мы только что запустили на прошлой неделе. Это одна из крупнейших кампаний, в которых мне довелось участвовать за всю мою карьеру, и я очень горжусь проделанной нами работой. Я считаю, что это большой шаг вперед для нашей команды. Я горжусь собой, тобой и всей командой».

2. Создайте психологически безопасное пространство для своей команды

Когда вы воспитываете культуру психологической безопасности, вы активно создаете пространство, в котором члены команды могут чувствовать себя в безопасности, обмениваясь идеями, отзывами и в целом будучи самими собой на рабочем месте. В этом разделе мы рассмотрим, что такое психологическая безопасность, почему она важна и как ее применять на практике.

Что такое психологическая безопасность?

По первоначальному определению Эми Эдмундсон, профессора Гарвардской школы бизнеса, психологическая безопасность — это «общее убеждение членов команды в том, что [командная культура] безопасна для межличностного риска». команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-либо за высказывание». В двух словах, психологическая безопасность означает, что все в команде будут поддерживать и слушать друг друга с уважением.

Почему важна психологическая безопасность?

После успеха Project Oxygen, который определил типичное поведение великих менеджеров, Лаборатория инноваций в области управления персоналом Google решила определить динамику, из которой складывается эффективная команда. Войдите в проект Аристотель.

В своем исследовании команда Google обнаружила, что когда дело доходит до команд, «на самом деле важно не то, кто в команде, а то, как команда работает вместе». Фактор номер один в этом списке? Психологическая безопасность.

Источник

Как говорит Google: «В команде с высокой психологической безопасностью товарищи по команде чувствуют себя в безопасности, рискуя рядом с членами своей команды. Они уверены, что никто в команде не будет смущать или наказывать кого-либо еще за признание ошибки, задавание вопроса или предложение новой идеи».

Когда каждый в команде прилагает усилия для создания психологически безопасного пространства, это позволяет вести открытое и честное общение. Кто этого не хочет?

Как практиковать психологическую безопасность

Это не то, что происходит за один день, а то, чем лидеры должны заниматься каждый божий день. Вот три способа, с помощью которых вы можете начать практиковать психологическую безопасность уже сегодня:

• Подавать пример. Слушайте свою команду. То, что вы находитесь во власти, не означает, что важен только ваш голос. Реагируйте с уважением. Когда люди говорят, не набрасывайся, не смущай их. Скорее поощряйте такое поведение, потому что оно только сделает вашу команду сильнее.
• Сосредоточьтесь меньше на том, чтобы показывать пальцами, и больше на решении проблем. Если что-то пойдет не так (а так оно и будет), не сосредотачивайте свою энергию на том, по чьей вине это произошло. Вместо этого сосредоточьтесь на том, как команда может работать вместе, чтобы исправить решение и стать сильнее.
• Будьте уязвимы. Задайте тон своей команде, что делиться трудностями, проблемами, борьбой и победами не только нормально, но и поощряется. Как упоминалось ранее, вы не можете ожидать, что ваша команда откроется, если вы не откроетесь первым.

3. Сделайте общение один на один местом, где поощряется обмен

Исследование Gallup показало, что лучшие менеджеры — это единственное лучшее преимущество, которое любая компания может предложить своим сотрудникам. Один из лучших способов для менеджеров и сотрудников продолжить работу над своими отношениями — это встречи один на один: специальное время для менеджеров и их непосредственных подчиненных, чтобы обсудить все, от мотивации и роста до препятствий и проблем.

В приведенной ниже таблице показаны роли менеджера на встречах один на один:

На практике приведенная выше диаграмма представляет собой невероятный инструмент управления, который упрощает обмен отзывами и идеями для сотрудников.

Стремитесь к тому, чтобы психологическая безопасность была высокой

Как мы упоминали ранее, когда психологическая безопасность высока, вашим непосредственным подчиненным легче открыться вам, потому что они чувствуют себя в безопасности. Если вы не знаете, как измерить уровень психологической безопасности в вашей команде, подумайте о следующем:

• Наши встречи тет-а-тет очень тихие? Я вырываю зубы? (За исключением тех, кто вообще просто тихие личности)
• Люди открыто говорят и делятся своими мыслями, проблемами и идеями?

Стремитесь к тому, чтобы усилия со стороны непосредственного подчиненного были низкими

Сколько усилий должен прикладывать непосредственный подчиненный каждый раз, когда хочет поделиться идеей, отзывом или проблемой, с которой сталкивается? Если им нужно потратить смехотворно много времени на подготовку, как эмоциональную, так и на планирование того, как они будут сообщать отзывы, они, скорее всего, не станут делиться ими с вами. Вместо этого эти разочарования могут навредить вашим отношениям в долгосрочной перспективе.

Чтобы оценить уровень усилий ваших сотрудников, поставьте себя на их место и подумайте о:

• Сколько усилий должен приложить человек, чтобы поделиться с вами отзывом? Вы ожидаете много документации или презентации?
• Когда кто-то делится с вами чем-то, насколько вы подвергаете сомнению их отзывы, идеи или мысли?

Обратите внимание, что некоторые вызовы хороши, особенно когда появляются новые идеи. Это гарантирует, что вы всегда позволяете лучшей идее победить, независимо от того, кто ее предложил. Однако, если кто-то делится с вами своими чувствами, например, чувствует разочарование, когда вы перебиваете его, это не место, чтобы бросить ему вызов, а скорее исследовать, чтобы полностью понять его точку зрения.

Когда дело доходит до того, как ваш непосредственный подчиненный разделяет чувства, вот разница между вызовом и проверкой:

Вызов: « Я не согласен с тем, что часто прерываю вас. Не могли бы вы рассказать три раза, когда я это сделал?»

Пробуйте понять: « Я понимаю, что когда меня прерывают, это может быть очень неприятно. Меня это тоже расстраивает. Бывают ли случаи, когда вы обнаруживаете, что я делаю это? Во время наших встреч один на один, командных встреч, случайных бесед? Я просто хотел бы понять, когда и как это происходит, чтобы я мог лучше осознавать свои действия и корректировать их по мере необходимости».

Стремитесь к тому, чтобы выгода прямых подчиненных была высокой

Вы достигли точки, когда ваш непосредственный подчиненный чувствует себя достаточно комфортно и безопасно, чтобы открыться вам. То, как вы будете действовать в соответствии с этой обратной связью, повлияет на пользу от их совместного использования. Если они разделяют проблему, с которой они сталкиваются, недостаточно сказать, что вы справитесь с ней, вы действительно должны это сделать.

Это может быть так же просто, как сообщить им, что вам нужна неделя, чтобы подумать об этом, и вы снова обсудите это во время следующей встречи один на один. Это также может быть более сложным, например, изменение процесса, который, по их мнению, был нарушен или неэффективен. Когда ваш непосредственный подчиненный почувствует, что открытость вам улучшила их ситуацию, они продолжат открываться.

Бонус: добавьте вопросы в повестку встречи

У вас под рукой так много вопросов один на один, которые могут помочь вести более содержательные разговоры между вами и вашей командой. Когда дело доходит до ваших личных встреч, попробуйте добавлять новую подсказку в повестку дня каждой встречи. Имейте в виду, что если вы оба можете ответить на этот вопрос, отвечайте первым. Например, если вы спросите своего непосредственного подчиненного: «Что было самым важным/недостаточным в работе на прошлой неделе?» будьте готовы ответить и на этот вопрос.

Некоторые индивидуальные вопросы, которые вы можете добавить к следующей встрече, включают:

• У кого из сотрудников компании вы хотели бы узнать больше?
• Кто хорошо работает в команде? Что они сделали?
• Что сделали прошлые менеджеры, что вас вдохновило и мотивировало?

Последние мысли

Быть уязвимым с вашей командой — отличный способ продолжать строить доверительные отношения с каждым человеком. Это также создает поддерживающую командную культуру, которая помогает продвигать команду вперед.