Liderazgo vulnerable: la clave para generar confianza

Cuando se trata de cualquier relación gerente-empleado, el gerente es siempre el que está en una posición de poder.

La forma en que se comunican y se comportan influirá en el nivel de confianza y relación que pueden construir con cada individuo en su equipo. Si usted es un gerente cerrado, es probable que sus subordinados directos también lo sean. Sin embargo, si usted es un gerente que practica un liderazgo vulnerable, las compuertas se abrirán para algunas conversaciones realmente sorprendentes.

Desde tener un flujo continuo de comentarios hasta comprender lo que realmente motiva a su equipo, ser vulnerable con su equipo permite un diálogo más abierto para todos los involucrados.

En este artículo, veremos qué es el liderazgo vulnerable y cómo puede practicarlo mejor. ¡Empecemos!

¿Qué es el liderazgo vulnerable?

Para muchos, la vulnerabilidad puede verse como una debilidad. Sin embargo, lo contrario tiende a ser cierto. Si bien ser vulnerable puede aumentar su riesgo de ser lastimado, emocional o físicamente, también abre la oportunidad de tener conversaciones significativas que construyen relaciones auténticas. De hecho, los estudios han demostrado que las conexiones sociales benefician nuestra salud mental y física. Entonces, ¿por qué limitar esto a nuestra vida personal?

Para los líderes que buscan practicar la vulnerabilidad, es importante comprender que ser vulnerable no significa que deba compartir toda la historia de su vida; las obras hidráulicas no son un requisito. Más bien, se trata de comprender dónde se encuentran sus fortalezas y debilidades y ser honesto al respecto no solo con su equipo, sino también con usted mismo.

Un líder vulnerable pide ayuda cuando la necesita

Los líderes fuertes son conscientes de sí mismos y confiados; entienden que no son los expertos en todo (y no necesitan serlo). Cuando los líderes se sienten lo suficientemente cómodos como para apoyarse en su equipo para llenar los vacíos, es un acto de vulnerabilidad que fortalece al equipo. Esto se debe a que permite que la mejor persona del equipo complete la tarea en cuestión en lugar de la más avanzada. Cuando los líderes piden ayuda, no es una señal de debilidad, sino de gran liderazgo. Tienen un conocimiento profundo de las capacidades de cada individuo en el equipo.

Un líder vulnerable puede admitir que no es un superhéroe

Liderar un equipo es un trabajo increíblemente duro que requiere mucho tiempo y concentración. En cualquier organización, muchos líderes son promovidos porque comienzan como grandes contribuyentes individuales. Como resultado, son ascendidos a un rol en el que están a cargo de liderar personas (con poca o ninguna experiencia). Es especialmente importante que los líderes que aún están aprendiendo a liderar sean francos y honestos con su equipo.

Esto puede ser tan simple como hacer una declaración como:

hola equipo,

Al igual que todos ustedes están creciendo y desarrollando sus habilidades en marketing, yo estoy haciendo lo mismo con la administración. He estado en un rol de liderazgo de personas por poco menos de un año y sé que aún no soy un experto, pero estoy haciendo todo lo posible para escuchar sus comentarios continuos, subir de nivel mis habilidades y mejorar mi Habilidades de gestión todos los días.

Líderes, sean honestos consigo mismos y con su equipo. Esto marcará la diferencia.

Cómo practicar el liderazgo vulnerable

El liderazgo vulnerable no es algo único, es un proceso continuo. Aquí hay tres formas de practicar el liderazgo vulnerable.

1. Abre

Si desea que su equipo se abra a usted, deberá abrirse primero. Recuerda que estás en una posición de poder en la relación gerente-empleado, por lo que puede ser muy intimidante para un empleado abrirse. Como líder y persona en el poder, en última instancia, establece el tono de cómo se comunican entre sí. Cuando te abres, estableces el tono de una comunicación abierta y honesta.

Abrirse no tiene que ser este gran proceso de revelación de secretos. En cambio, puede ser tan simple como compartir los desafíos a medida que los enfrenta, así como las cosas de las que está increíblemente orgulloso. Aquí hay algunas declaraciones para inspirarte a abrirte durante tu próximo uno a uno:

• “No estoy seguro de que podamos alcanzar nuestros números esta semana. Me encantaría saber si tienes alguna idea o idea sobre cómo podemos mover la aguja”.
• “No estoy seguro de si ha visto un cambio de comportamiento en mí la semana pasada, pero solo quería que supiera que últimamente han estado sucediendo muchas cosas en mi vida personal. He sentido ese estrés y cómo ha afectado mi estado de ánimo en el trabajo y estoy haciendo todo lo posible para mantener una actitud positiva. Si esto te está afectando de alguna manera, no dudes en hacérmelo saber porque eso es lo último que quiero que suceda”.
• “He estado increíblemente entusiasmado con el proyecto que acabamos de lanzar la semana pasada. Esta es una de las campañas más grandes de las que he tenido la oportunidad de ser parte en mi carrera y estoy muy orgulloso del trabajo que hemos hecho. Creo que este es un gran paso adelante para nuestro equipo. Estoy orgulloso de mí mismo, de ti y de todo el equipo”.

2. Crea un espacio psicológicamente seguro para tu equipo

Cuando fomenta una cultura de seguridad psicológica, crea de manera proactiva un espacio para que los miembros del equipo se sientan seguros compartiendo ideas, comentarios y, en general, sean ellos mismos en el lugar de trabajo. En esta sección, veremos qué es la seguridad psicológica, por qué es importante y cómo ponerla en práctica.

¿Qué es la seguridad psicológica?

Definida originalmente por Amy Edmundson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, la seguridad psicológica es "una creencia compartida por los miembros de un equipo de que [la cultura del equipo] es segura para la asunción de riesgos interpersonales". Ella la define como "una sensación de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará ni castigará a nadie por hablar”. En pocas palabras, la seguridad psicológica significa que todos los miembros del equipo se apoyarán y escucharán unos a otros de manera respetuosa.

¿Por qué importa la seguridad psicológica?

Tras el éxito del Proyecto Oxígeno, que determinó los comportamientos comunes de los grandes gerentes, el Laboratorio de innovación de personas de Google quería identificar las dinámicas que forman equipos efectivos. Ingrese al Proyecto Aristóteles.

En su investigación, el equipo de Google descubrió que cuando se trata de equipos, "lo que realmente importaba menos era quién está en el equipo y más cómo trabajaban juntos". ¿El factor número uno en esa lista? Seguridad psicológica.

Fuente

Como dice Google, “En un equipo con alta seguridad psicológica, los compañeros de equipo se sienten seguros para tomar riesgos con los miembros de su equipo. Se sienten seguros de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie más por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea”.

Cuando todos en el equipo se esfuerzan por crear un espacio psicológicamente seguro, se permite una comunicación abierta y honesta. ¿Quién no quiere eso?

Cómo practicar la seguridad psicológica

No es algo que sucede en un día, sino algo que los líderes deberían hacer todos los días. Aquí hay tres formas en las que puede comenzar a practicar la seguridad psicológica hoy:

• Predicar con el ejemplo. Escucha a tu equipo. El hecho de que esté en una posición de poder no significa que su voz sea la única que importa. Reacciona con respeto. Cuando la gente hable, no arremeta, no los avergüence. Más bien, aliente este comportamiento porque solo fortalecerá a su equipo.
• Concéntrese menos en señalar con el dedo y más en resolver problemas. Si algo sale mal (lo cual sucederá), no concentres tu energía en de quién fue la culpa. En su lugar, concéntrese en cómo el equipo puede trabajar en conjunto para solucionar la solución y salir fortalecidos.
• Sé vulnerable. Establezca el tono con su equipo de que compartir dificultades, desafíos, luchas y victorias no solo está bien, sino que también lo alienta. Como se mencionó anteriormente, no puede esperar que su equipo se abra si usted no se abre primero.

3. Haga de los uno a uno un lugar donde se anime a compartir

Un estudio de Gallup encontró que los grandes gerentes son el mejor beneficio que cualquier empresa puede ofrecer a sus empleados. Una de las mejores maneras para que los gerentes y los empleados continúen trabajando en su relación es durante las reuniones individuales: un tiempo dedicado para que los gerentes y sus subordinados directos discutan cualquier tema, desde motivación y crecimiento hasta obstáculos y desafíos.

El cuadro a continuación desglosa el rol de un gerente en las reuniones uno a uno:

Cuando se pone en práctica, el cuadro anterior es una herramienta de gestión increíble que hace que compartir comentarios e ideas sea una obviedad para los empleados.

Apuntar a que la seguridad psicológica sea alta

Tal como mencionamos anteriormente, cuando la seguridad psicológica es alta, es más fácil que sus subordinados directos se abran a usted porque se sienten seguros al hacerlo. Si no está seguro de cómo medir el nivel de seguridad psicológica de su equipo, piense en lo siguiente:

• ¿Nuestras reuniones individuales son muy tranquilas? ¿Estoy tirando de los dientes? (Con la excepción de aquellos que generalmente son personas tranquilas)
• ¿Las personas hablan abiertamente y comparten sus pensamientos, desafíos e ideas?

Apuntar a que el esfuerzo por parte del subordinado directo sea bajo

¿Cuánto esfuerzo tiene que poner un informe directo cada vez que quiere compartir una idea, un comentario o un desafío al que se enfrenta? Si necesitan pasar un tiempo ridículamente largo preparándose, tanto emocionalmente como en la planificación de cómo comunicarán los comentarios, es probable que no los compartan con usted. En cambio, esas frustraciones pueden empeorar y dañar su relación a largo plazo.

Para medir el nivel de esfuerzo de sus empleados, póngase en su lugar y piense en:

• ¿Cuánto esfuerzo tiene que hacer una persona para compartir comentarios contigo? ¿Espera mucha documentación o una presentación?
• Cuando alguien comparte algo contigo, ¿cuánto cuestionas sus comentarios, ideas o pensamientos?

Tenga en cuenta que algunos desafíos son buenos, especialmente cuando surgen nuevas ideas. Esto garantiza que siempre dejes que gane la mejor idea, independientemente de quién la haya presentado. Sin embargo, si alguien está compartiendo sus sentimientos contigo, como sentirse frustrado cuando lo interrumpes, este no es un lugar para desafiarlo, sino para intentar comprender completamente su punto de vista.

Cuando se trata de compartir los sentimientos de su subordinado directo, esta es la diferencia entre desafiar y sondear:

Desafío: “ No estoy de acuerdo en que te interrumpa a menudo. ¿Puedes compartir tres veces cuando he hecho esto?”

Sondee para comprender: “ Entiendo que ser interrumpido puede ser muy frustrante. Es algo que también me frustra. ¿Hay momentos en los que encuentras que estoy haciendo esto? ¿Es durante nuestras reuniones individuales, de equipo, conversaciones informales? Me encantaría entender cuándo y cómo sucede esto para poder ser más consciente de mis acciones y ajustarme según sea necesario”.

Apuntar a que el beneficio para los reportes directos sea alto

Ha llegado a un punto en el que su subordinado directo se siente lo suficientemente cómodo y seguro como para abrirse a usted. La forma en que actúe sobre esa retroalimentación es lo que afectará el beneficio de su intercambio. Si comparten un desafío al que se enfrentan, no es suficiente decir que lo harás, en realidad tienes que hacerlo.

Puede ser tan simple como hacerles saber que necesita la semana para pensar en ello y volverá a discutirlo durante su próxima reunión individual. También puede ser más complejo, como cambiar un proceso que sintieron que estaba roto o era ineficiente. Cuando su subordinado directo sienta que abrirse a usted mejoró su situación, continuará abriéndose.

Bonificación: agregue preguntas a la agenda de su reunión

Hay tantas preguntas individuales a su alcance que pueden ayudar a generar conversaciones más significativas entre usted y su equipo. Cuando se trata de sus uno a uno, intente agregar un nuevo mensaje a la agenda de su reunión en cada reunión. Tenga en cuenta que, si es una pregunta que ambos pueden responder, sea el primero en responder. Por ejemplo, si le pregunta a su subordinado directo: "¿Cuál ha sido el trabajo destacado/desfavorable de la semana pasada?" prepárate para responder esa pregunta también.

Algunas preguntas individuales que puede agregar a su próxima reunión incluyen:

• ¿Quién es alguien en la empresa de quien le gustaría aprender más?
• ¿Quién está haciendo un gran trabajo en el equipo? ¿Qué han hecho?
• ¿Qué es algo que han hecho los gerentes anteriores que lo inspiró y motivó?

Pensamientos finales

Ser vulnerable con su equipo es una excelente manera de continuar generando confianza con cada individuo. También construye una cultura de equipo de apoyo, lo que ayudará a impulsar al equipo hacia adelante.