脆弱なリーダーシップ: 信頼を築く鍵

公開: 2020-06-03

マネージャーと従業員の関係に関して言えば、マネージャーは常に権力を握っています。

彼らがどのようにコミュニケーションを取り、どのように行動するかは、チームの各個人と築き上げられる信頼と親密な関係のレベルに影響を与えます。あなたが非公開のマネージャーである場合、直属の部下も非公開になる可能性があります。ただし、脆弱なリーダーシップを実践しているマネージャーの場合、水門が開いて、本当に素晴らしい会話ができるようになります。

継続的なフィードバックの流れから、チームの本当の動機を理解することまで、チームに対して無防備であることは、関係者全員にとってよりオープンな対話を可能にします。

この記事では、脆弱なリーダーシップとは何か、そしてそれをどのように実践できるかについて説明します。始めましょう！

脆弱なリーダーシップとは？

多くの人にとって、脆弱性は弱いものと見なすことができます。ただし、その逆の傾向があります。脆弱であることは、感情的または肉体的に傷つくリスクを高める可能性がありますが、本物の関係を築く有意義な会話をする機会も開きます. 実際、研究によると、社会的つながりが私たちの精神的および身体的健康に利益をもたらすことが示されています. では、なぜこれらを私たちの私生活に限定するのでしょうか。

脆弱性を実践しようとしているリーダーにとって、脆弱性があるからといって、自分のライフストーリー全体を共有する必要があるわけではないことを理解することが重要です。水道は必須ではありません。むしろ、自分の長所と短所がどこにあるのかを理解し、チームだけでなく自分自身に対しても正直であることです。

脆弱なリーダーは、必要なときに助けを求めます

強いリーダーは自己認識と自信を持っています。彼らは、自分がすべての専門家ではないことを理解しています (そしてそうである必要はありません)。リーダーがギャップを埋めるためにチームに頼るのに十分なほど快適に感じるとき、それはチームを強化する脆弱性の行為です. これは、最年長者ではなく、チームの中で最も優れた人物が目の前のタスクを完了できるようにするためです。リーダーが助けを求めるとき、それは弱さの表れではなく、優れたリーダーシップの表れです。彼らは、チームの各個人の能力を深く理解しています。

脆弱なリーダーは、自分がスーパーヒーローではないことを認めることができます

チームを率いることは、多くの時間と集中力を必要とする、信じられないほど大変な仕事です。どの組織でも、多くのリーダーが昇進するのは、最初は優れた個人の貢献者だったからです。その結果、彼らは (ほとんどまたはまったく経験のない) 人を率いる役割に昇進します。チームに対して率直で正直であることは、まだリードの仕方を学んでいるリーダーにとって特に重要です。

これは、次のようなステートメントを作成するのと同じくらい簡単です。

チームさん、
皆さんがマーケティングのスキルを伸ばし、発展させているのと同じように、私も経営陣と同じことをしています。 私はピープルリーダーシップの役割を担ってまだ 1 年足らずですが、まだ専門家ではないことは承知していますが、皆さんからの継続的なフィードバックに耳を傾け、スキルをレベルアップし、スキルを向上させるために最善を尽くしています。毎日の管理スキル。

リーダーの皆さん、自分自身とチームに対して正直になりましょう。それは違いを生むでしょう。

脆弱なリーダーシップを実践する方法

脆弱なリーダーシップは一度きりのものではなく、継続的なプロセスです。脆弱なリーダーシップを実践するための 3 つの方法を次に示します。

1. 開く

チームに心を開いてもらいたい場合は、まず自分が心を開く必要があります。あなたはマネージャーと従業員の関係において権力を握っている立場にいることを忘れないでください。リーダーおよび権力者として、最終的にはお互いのコミュニケーション方法のトーンを設定しています。心を開いて、率直で正直なコミュニケーションのトーンを設定しています。

打ち明けることは、この大きな秘密を明らかにするプロセスである必要はありません。代わりに、直面している課題や、信じられないほど誇りに思っていることを共有するのと同じくらい簡単です。次の 1 対 1 で心を開くように促すいくつかのステートメントを次に示します。

「今週は数字を達成できる自信がない。どうすれば針を動かすことができるかについて何か考えやアイデアがあれば教えてください。」
「この1週間、私の行動に変化が見られたかどうかはわかりませんが、最近私生活で多くのことが起こっていることをお知らせしたいと思います. 私はそのストレスとそれが職場での気分にどのような影響を与えているかを感じており、ポジティブでいられるようにできる限りのことをしています. これが何らかの形であなたに影響を与えている場合は、私に知らせてください.
「先週立ち上げたばかりのプロジェクトに非常に興奮しています。これは、私がキャリアの中で参加する機会を得た最大のキャンペーンの 1 つであり、私たちが成し遂げた仕事をとても誇りに思っています。これは私たちのチームにとって大きな前進だと思います。私は自分自身、あなた、そしてチーム全体を誇りに思っています。」

2. チームのために心理的に安全なスペースを作る

心理的安全性の文化を育むと、チームメンバーが安全にアイデアやフィードバックを共有し、一般的に職場で自分らしくいるためのスペースを積極的に作成できます。このセクションでは、心理的安全性とは何か、なぜそれが重要なのか、そしてそれを実践する方法について説明します.

心理的安全性とは何ですか？

ハーバードビジネススクールのエイミーエドマンドソン教授が最初に定義した心理的安全性とは、「[チームの文化] は対人リスクを冒しても安全であるという、チームのメンバーが共有する信念」です。チームは、発言したことで誰かを当惑させたり、拒否したり、罰したりすることはありません。」一言で言えば、心理的安全性とは、チームの全員がお互いをサポートし、敬意を持って耳を傾けることを意味します。

なぜ心理的安全性が重要なのですか？

優れたマネージャーの一般的な行動を決定した Project Oxygen の成功を受けて、Google の People Innovation Lab は、効果的なチームを構成するダイナミクスを特定したいと考えました。アリストテレス計画に入る。

調査の中で、Google のチームは、チームに関して「本当に重要なのは、チームに誰がいるかよりも、チームがどのように協力するかである」ことを発見しました。そのリストの一番の要因は? 心理的安全性。

ソース

Google は次のように述べています。チームの誰も、間違いを認めたり、質問したり、新しいアイデアを提供したりしても、他の人を当惑させたり、罰したりすることはないと確信しています。」

チームの全員が心理的に安全な空間を作る努力をすると、オープンで正直なコミュニケーションが可能になります。誰がそれを望まないのですか？

心理的安全性を実践する方法

これは一日にして成らず、リーダーが毎日行うべきことです。心理的安全性を今日から実践できる 3 つの方法を次に示します。

例によってリードします。 あなたのチームに耳を傾けてください。あなたが権力の座にいるからといって、あなたの声だけが重要だとは限りません。敬意を持って対応します。人々が率直に発言するときは、暴言を吐いたり、恥をかかせたりしないでください。むしろ、チームをより強くするだけなので、この行動を奨励してください。
指を指すことよりも、問題を解決することに集中してください。 何か問題が発生した場合 (それは間違いなく起こります)、誰のせいであるかにエネルギーを集中しないでください。代わりに、チームが協力して解決策を修正し、より強くなる方法に焦点を当てます。
脆弱になる。 苦難、課題、闘争、勝利を分かち合うことは、問題がないだけでなく、奨励されているということをチームに伝えてください。先に述べたように、最初に心を開かなければ、チームが心を開いてくれると期待することはできません。

3. マンツーマンを共有が奨励される場所にする

Gallup の調査によると、優れたマネージャーは、どの企業も従業員に提供できる最高のメリットです。マネージャーと従業員が関係を維持するための最善の方法の 1 つは、1 対 1 のミーティングを行うことです。マネージャーとその直属の部下が、モチベーションや成長から障害や課題まで、あらゆることについて話し合う専用の時間です。

以下の図は、1 対 1 の会議におけるマネージャーの役割を分類したものです。

実践すると、上記のチャートは、従業員がフィードバックやアイデアを簡単に共有できる素晴らしい管理ツールとなります。

高い心理的安全性を目指す

先ほど述べたように、心理的安全性が高い場合、直属の部下は安心してあなたに心を開くことができます。チームの心理的安全性のレベルを測る方法がわからない場合は、次のことを考えてみてください。

1 対 1 のミーティングはとても静かですか? 私は歯を抜いていますか？（基本的に物静かな人は除く）
人々は率直に意見を述べ、自分の考え、課題、アイデアを共有していますか?

直属部下の努力を低く抑えることを目指す

直属の部下は、アイデア、フィードバック、または直面している課題を共有するたびに、どれだけの労力を費やす必要がありますか? 感情的にも、フィードバックをどのように伝えるかを計画するために、とてつもなく長い時間を準備する必要がある場合、彼らはおそらくそれをあなたと共有することはありません. 代わりに、それらの欲求不満は、長期的にはあなたの関係を悪化させ、損なう可能性があります.

従業員の努力レベルを測るには、従業員の立場に立って次のことを考えてください。

フィードバックをあなたと共有するために、その人はどのくらいの労力を費やす必要がありますか? 多くのドキュメントやプレゼンテーションを期待していますか?
誰かがあなたと何かを共有するとき、あなたは彼らのフィードバック、アイデア、または考えにどの程度異議を唱えますか?

特に新しいアイデアが持ち出された場合、いくつかの課題は良いことに注意してください。これにより、誰が提案したかに関係なく、常に最高のアイデアを勝ち取ることができます。ただし、誰かが自分の気持ちをあなたと共有している場合、たとえば、あなたが話を遮るとイライラするなど、これは彼らに挑戦する場所ではなく、彼らの視点を完全に理解するために調査します.

直属の部下が感情を共有することに関して言えば、これが挑戦と調査の違いです。

課題: 「私が頻繁にあなたの邪魔をすることに同意しません。 私がこれをしたことを3回共有していただけますか？」

理解を求める: 「中断されると非常にイライラすることは理解しています。 それは私をイライラさせるものでもあります。 私がこれをしていることに気付く時はありますか？ 1 対 1 のミーティング、チームミーティング、カジュアルな会話中ですか? 自分の行動をより意識し、必要に応じて調整できるように、いつ、どのようにこれが起こっているかを理解したいと思っています。」

直属部下へのメリットを高く狙う

あなたは、直属の部下があなたに心を開くのに十分なほど快適で安全だと感じるポイントに到達しました. そのフィードバックに対してどのように行動するかが、共有のメリットに影響を与えます。彼らが直面している課題を共有している場合、あなたがそれを行うと言うだけでは十分ではなく、実際にそれをしなければなりません.

それについて考えるのに 1 週間必要であることを彼らに知らせるのと同じくらい簡単で、次の 1 対 1 で再度話し合うことができます。また、壊れている、または非効率的であると感じたプロセスを変更するなど、より複雑になることもあります。あなたの直属の部下があなたに心を開いて状況を改善したと感じた場合、彼らは引き続き心を開いてくれます。

おまけ: 会議の議題に質問を追加する

あなたとあなたのチームの間でより有意義な会話を促進するのに役立つ非常に多くの 1 対 1 の質問がすぐに利用できます。 1 対 1 の場合は、すべての会議の議題に新しいプロンプトを追加してみてください。両方で答えられる質問の場合は、最初に答えてください。たとえば、直属の部下に「この 1 週間の仕事のハイライト/ローライトは何ですか?」と尋ねたとします。その質問にも答える準備をしてください。

次の会議に追加できる 1 対 1 の質問には、次のようなものがあります。

社内でもっと学びたいと思う人物は誰ですか?
チームで素晴らしい仕事をしているのは誰ですか? 彼らは何をしましたか？
過去のマネージャーが行ったことで、あなたにインスピレーションを与え、やる気を起こさせたものは何ですか?

最終的な考え

チームに対して脆弱であることは、各個人との信頼を築き続けるための優れた方法です。また、協力的なチーム文化を構築し、チームを前進させるのに役立ちます。