4 шага к созданию успешной маркетинговой организации

«Когда я пришел в компанию три с половиной года назад, моей целью было создать маркетинговую организацию и стратегию для стимулирования роста компании. Я думаю о росте как о трех «Р». Рост бренда, а это репутация; рост для наших клиентов, то есть отношения; и рост нашего бизнеса, который является доходом».

Тереза ​​Баррейра изложила свое видение, прежде чем подробно описать шаги на пути к его достижению. Баррейра является старшим вице-президентом, глобальным директором по маркетингу и коммуникациям в консалтинговой компании Publicis Sapient по цифровым преобразованиям, которая представлена ​​в 17 странах и обслуживает таких клиентов, как Walmart, Nestle и Audi.

Начиная со стратегии

«Я начал с разработки стратегии, которая была гибкой, предпринимательской и, что самое важное, ориентированной на данные. Я описываю его как содержательный, ориентированный на проблемы и ориентированный на результат». Общая метрика успеха действительно может быть определена как рост, но наверняка есть еще какие-то промежуточные метрики, по которым вы знаете, работает ли стратегия?

«У каждого в команде есть индивидуальные показатели, — сказала она, — но у всех нас есть коллективные результаты, которыми мы все вместе владеем. Мы побеждаем вместе или проигрываем вместе». Пример - трубопровод. «Мы поставили перед собой цель, какой объем конвейера под влиянием маркетинга мы должны предоставить. Мы признаем это как группа, хотя, вероятно, есть люди, которые несут за это большую ответственность. Для нас это важный показатель».

Однако другие показатели могут дать представление о прогрессе, особенно если рассматривать его в годовом исчислении. «Мне нравится смотреть, как мы продвигаемся по отдельным показателям, — сказала она. «Мы также смотрим на путешествия. Я отошел от проведения кампаний. Мы перешли от создания кампании к организации путешествия, и это означает, что это нечто долгосрочное и устойчивое. Кампании похожи на фонтаны в Белладжио: много усилий, чтобы подняться, вы поднимаетесь на пять секунд, а затем падаете».

Эффективность путешествия постоянно пересматривается: «Затем мы оптимизируем производительность, эффективность и качество. Идея состоит в том, чтобы постоянно оптимизировать, и тогда вы сможете увидеть рост».

Одним из примеров достижений Publicis Sapient является Индекс цифровой жизни, расширенная и продолжающаяся глобальная исследовательская инициатива, посвященная нашей новой цифровой жизни. Это не транзакционный контент в смысле попытки просто продать консультационные услуги; он стремится к интеллектуальному лидерству. — Это очень хороший пример путешествия, — согласилась она. «Цель индекса цифровой жизни, когда мы его запускали, заключалась в том, чтобы иметь что-то, что мы собирались построить с течением времени». Цель состояла в том, чтобы собрать данные о том, как люди взаимодействуют с течением времени, например, с покупками, с банками, с путешествиями, со своим здоровьем. «Мы учимся третий год», — сказала она.

Многие маркетологи изо всех сил пытаются применить гибкий маркетинг таким образом, чтобы повысить ценность членов команды. Узнайте, как сломать этот шаблон, из бесплатной электронной книги « Руководство MarTech по гибкому маркетингу для команд».

Нажмите сюда для того, чтобы скачать!

Наем за разнообразие мыслей, опыта и опыта

Баррейра была убеждена, что для реализации этой стратегии ей нужна команда определенного типа. Это означало поиск новых талантов. «Сегодня у нас в команде около 150 человек, — сказала она, — и я думаю, что 70% из них новые — они работают здесь менее двух лет. Я хотел нанять людей с нужными навыками, правильным мышлением и нужным опытом. Я привел много людей, которые никогда не работали в маркетинге. Мой первый сотрудник никогда не работал в сфере маркетинга или даже в корпоративной среде. Меня нанимали из-за разнообразия взглядов, разнообразия опыта и, что очень важно, разнообразия происхождения. Сегодня в моей команде 80 % составляют женщины, а 60 % — представители разного происхождения. Важно привнести это в продукт, в услугу и в наше мышление».

Эти статистические данные отражают значительный уровень разнообразия по сегодняшним корпоративным стандартам. Как это было достигнуто? «Это должно быть преднамеренно», — сказал Баррейра. «Я считаю, что большинство компаний имеют позитивные намерения. Проблема иногда в том, что на это нужно время. Если вы хотите, чтобы 50% вашей руководящей команды составляли женщины, вам нужно освободить место. Это не просто найм».

Она добавила: «У меня было две роли, на которые я хотела нанять чернокожих женщин; Вы должны сказать, что это тот, кого я собираюсь нанять — кого-то, кто великолепен в этой роли, но также имеет такой опыт. Кандидаты есть. Просто нужно их искать».

Попадание в капсулу

Организация Баррейры явно структурирована как agile-организация. Хотя она иногда использует термин «agile», она предпочитает говорить о «модели стручка». «Модель модуля была создана, чтобы помочь повысить гибкость, а также ускорить сотрудничество», — сказала она. Она сравнила его с операционной, где хирурги, медсестры и анестезиолог собираются вместе для совместной миссии по спасению пациента.

«Кадр — это одно и то же — это виртуальный модуль, в котором у нас разные навыки. У нас есть один модуль для каждой отрасли (мы вышли на рынок по отраслям), а также у нас есть бренд-модуль и социальный модуль. Некоторые люди остаются в группе постоянно — например, дизайнер или копирайтер, — но другие входят и выходят из группы и работают в нескольких группах — например, специалист по данным или кто-то, кто занимается управлением путешествиями или аналитикой веб-сайтов. Эти люди приходят и уходят. Эти люди собираются вместе в этой конструкции капсулы, и они вместе придумывают, решают и реализуют».

Культура празднования

«Последнее дело — иметь культуру, которая прославляет эксперименты и даже неудачи — мы называем это обучением, — продолжила она, — культуру, которая расширяет возможности людей и позволяет им вводить новшества. Мы позволяем людям принимать решения, как если бы это была их компания. Вы принимаете решения, но вы также несете за них ответственность, хорошие они или плохие. Я думаю, что это сослужило нам хорошую службу, особенно во время пандемии, позволив нам принимать быстрые решения и отдавать предпочтение скорости, а не совершенству. Если у вас нет этой культуры, ничего из этого не сработает».

Одним из необычных элементов культуры Publicis Sapient является недавно появившаяся возможность работать не просто удаленно, а на международном уровне. «Это действительно захватывающе, — сказала она. «Вы можете работать шесть недель в году из любой страны, которую захотите. Мы можем помочь вам найти жилье и получить визу, и у нас есть круглосуточная горячая линия, по которой вы можете позвонить, если у вас возникнут проблемы. Я думаю, что это удивительный опыт для всех. Это хорошо для существующих сотрудников, а также хорошо для привлечения талантов».

Это не четыре шага и готово. Найм, конечно, бесконечный процесс, но это еще не все. «Одна из вещей, которую мы постоянно делаем, — это развитие. Наша стратегия непрерывна; это живой документ. Вы продолжаете итерацию, вы продолжаете добавлять к ней».