4 passi per costruire un'organizzazione di marketing di successo

“Quando sono salito a bordo tre anni e mezzo fa, l'ambizione era quella di costruire un'organizzazione e una strategia di marketing per guidare la crescita dell'azienda. Penso alla crescita come a tre "R". Crescita per il marchio, che è reputazione; crescita per i nostri clienti, che sono le relazioni; e la crescita per il nostro business, che è il fatturato”.

Teresa Barreira stava delineando la sua visione prima di descrivere meticolosamente i passaggi per raggiungerla. Barreira è SVP, Global Chief Marketing and Communications Officer presso la società di consulenza per la trasformazione digitale Publicis Sapient, presente in 17 paesi e al servizio di clienti come Walmart, Nestlé e Audi.

A cominciare dalla strategia

“Ho iniziato costruendo una strategia agile, imprenditoriale e, soprattutto, incentrata sui dati. Lo descrivo come basato sui contenuti, orientato ai problemi e incentrato sui risultati". La metrica del successo complessivo può effettivamente essere definita come crescita, ma sicuramente ci sono altre metriche intermedie in base alle quali sai se la strategia sta funzionando?

"Tutti nel team hanno metriche individuali", ha detto, "ma tutti abbiamo risultati collettivi che possediamo collettivamente. Vinciamo insieme o perdiamo insieme". Un esempio è la pipeline. “Abbiamo fissato un obiettivo per la quantità di pipeline influenzata dal marketing che dobbiamo fornire. Lo possediamo come gruppo anche se probabilmente ci sono alcune persone che ne sono più responsabili. Questa è una metrica importante per noi".

Altre metriche, tuttavia, possono offrire indicazioni sui progressi, soprattutto se esaminate anno dopo anno. "Mi piace guardare come stiamo progredendo rispetto alle metriche individuali", ha detto. “Guardiamo anche ai viaggi. Mi sono allontanato dal fare campagne. Siamo passati dalla creazione della campagna all'abilitazione del viaggio e ciò significa qualcosa di sostenibile ea lungo termine. Le campagne sono come le fontane del Bellagio: tanta fatica per salire, sei su per cinque secondi, poi scendi».

Le prestazioni del viaggio sono costantemente riviste: “Poi ottimizziamo per le prestazioni, per l'efficienza, per la qualità. L'idea è di ottimizzare continuamente e poi si può vedere la crescita".

Un esempio del percorso di Publicis Sapient è il Digital Life Index, un'iniziativa di ricerca globale estesa e in corso incentrata sulle nostre nuove vite digitali. Non è contenuto transazionale, nel senso di un semplice tentativo di vendere i servizi della consulenza; aspira alla leadership del pensiero. "Questo è un ottimo esempio di viaggio", concordò. "Lo scopo del Digital Life Index quando lo abbiamo lanciato era quello di avere qualcosa che avremmo costruito nel tempo". Lo scopo era raccogliere dati su come le persone interagiscono nel tempo, ad esempio con gli acquisti, con le banche, con i viaggi, con la loro salute. "Siamo al terzo anno con lo studio", ha detto.

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Assunzione per diversità di pensiero, esperienza e background

Barreira era convinta di aver bisogno di un certo tipo di squadra per abilitare quella strategia. Ciò significava cercare nuovi talenti. "Oggi abbiamo circa 150 persone nel team", ha detto, "e penso che il 70% di loro sia nuovo: sono qui da meno di due anni. Volevo assumere persone che avessero le giuste competenze, la giusta mentalità e la giusta esperienza. Ho portato molte persone che non avevano mai lavorato nel marketing. La mia prima assunzione non aveva mai avuto un lavoro nel marketing e nemmeno in un ambiente aziendale. Stavo assumendo per diversità di pensiero, diversità di esperienza e, cosa davvero importante, diversità di background. Nella mia squadra oggi l'80% sono donne e il 60% provengono da un background diverso. È importante portarlo nel prodotto, nel servizio e nel nostro modo di pensare".

Tali statistiche riflettono un notevole livello di diversità rispetto agli standard aziendali odierni. Come è stato raggiunto? "Deve essere intenzionale", ha detto Barreira. “Credo che la maggior parte delle aziende abbia un intento positivo. Il problema a volte è che ci vuole tempo. Se vuoi che il 50% del tuo gruppo dirigente sia composto da donne, devi fare spazio. Non si tratta solo di assumere".

Ha aggiunto: “Avevo due ruoli per i quali volevo assumere donne nere; devi dire che è quello che assumerò – qualcuno che è fantastico nel ruolo ma ha anche quel background. I candidati esistono. Devi solo cercarli".

Entrare nel baccello

L'organizzazione di Barreira è chiaramente strutturata come un'organizzazione agile. Anche se occasionalmente usa il termine "agile", preferisce parlare del "modello pod". "Il modello pod è stato creato per aiutare ad accelerare l'agilità ma anche per accelerare la collaborazione", ha affermato. L'ha paragonata a una sala operatoria dove chirurghi, infermieri e un anestesista si uniscono con la missione congiunta di salvare il paziente.

“Un pod è la stessa cosa: è un pod virtuale in cui abbiamo competenze diverse. Abbiamo un pod per ogni settore (siamo arrivati ​​al mercato per settore) e abbiamo anche un brand pod e un social pod. Alcune persone rimangono in un pod permanentemente, come un designer o un copywriter, ma altri entrano ed escono dal pod e lavorano in più pod, come un data scientist o qualcuno che si occupa di gestione del viaggio o analisi di siti Web. Quegli individui vanno e vengono. Queste persone si uniscono in questo costrutto del baccello e ideano, risolvono ed eseguono insieme.

Una cultura della festa

"L'ultima cosa è avere una cultura che celebra la sperimentazione e persino il fallimento - lo chiamiamo apprendimento", ha continuato, "una cultura che autorizza le persone e consente loro di innovare. Permettiamo alle persone di prendere decisioni come se questa fosse la loro azienda. Prendi decisioni, ma ne sei anche responsabile, nel bene o nel male. Penso che ci sia servito bene, soprattutto durante la pandemia, permettendoci di prendere decisioni rapide e di privilegiare la velocità alla perfezione. Se non hai quella cultura, niente di tutto questo funzionerà”.

Un elemento insolito della cultura in Publicis Sapient è l'opzione introdotta di recente di lavorare, non semplicemente a distanza, ma a livello internazionale. "È davvero eccitante", ha detto. “Puoi lavorare sei settimane all'anno da qualsiasi paese tu voglia. Possiamo aiutarti a trovare un alloggio e ottenere un visto e abbiamo una hotline 24 ore su 24 che puoi chiamare in caso di problemi. Penso che sia un'esperienza straordinaria per chiunque. È positivo per i dipendenti esistenti ed è anche positivo per attrarre talenti".

Non sono quattro passaggi e il gioco è fatto. L'assunzione, ovviamente, è un processo senza fine, ma c'è di più. “Una delle cose che facciamo costantemente è evolvere. La nostra strategia è continua; è un documento vivente. Continui ad iterare, continui ad aggiungere ad esso.