4 pasos para construir una organización de marketing exitosa

“Cuando me incorporé hace tres años y medio, la ambición era construir una organización y una estrategia de marketing para impulsar el crecimiento de la empresa. Pienso en el crecimiento como tres 'R'. Crecimiento para la marca, que es reputación; crecimiento para nuestros clientes, que son las relaciones; y crecimiento para nuestro negocio, que son los ingresos”.

Teresa Barreira esbozaba su visión antes de describir minuciosamente los pasos para lograrla. Barreira es SVP, Global Chief Marketing and Communications Officer en la consultora de transformación digital Publicis Sapient, presente en 17 países y sirviendo a clientes como Walmart, Nestlé y Audi.

Comenzando con la estrategia

“Empecé construyendo una estrategia que fuera ágil, emprendedora y, lo más importante de todo, centrada en los datos. Lo describo como basado en el contenido, impulsado por problemas y centrado en los resultados”. De hecho, la métrica de éxito general se puede definir como crecimiento, pero seguramente hay algunas métricas intermedias más mediante las cuales sabe si la estrategia está funcionando.

“Todos en el equipo tienen métricas individuales”, dijo, “pero todos tenemos resultados colectivos que poseemos colectivamente. Ganamos juntos o perdemos juntos”. Un ejemplo es la canalización. “Establecimos un objetivo para la cantidad de canalización influenciada por el marketing que tenemos que entregar. Somos dueños de eso como grupo a pesar de que probablemente haya algunas personas que sean más responsables de ello. Esa es una métrica importante para nosotros”.

Sin embargo, otras métricas pueden ofrecer orientación sobre el progreso, especialmente si se analizan año tras año. “Me gusta ver cómo estamos progresando en comparación con las métricas individuales”, dijo. “También analizamos los viajes. Me he alejado de hacer campañas. Pasamos de la creación de campañas a la habilitación de viajes, y lo que eso significa es algo a largo plazo y sostenible. Las campañas son como las fuentes del Bellagio: mucho esfuerzo para subir, estás arriba cinco segundos y luego bajas”.

El rendimiento del viaje se revisa constantemente: “Luego optimizamos el rendimiento, la eficiencia y la calidad. La idea es optimizar continuamente y luego se puede ver el crecimiento”.

Un ejemplo de un viaje de Publicis Sapient es el Índice de vida digital, una iniciativa de investigación global extendida y en curso centrada en nuestras nuevas vidas digitales. No es un contenido transaccional, en el sentido de un simple intento de vender los servicios de la consultoría; aspira al liderazgo intelectual. “Ese es un muy buen ejemplo de viaje”, estuvo de acuerdo. “El propósito del Índice de vida digital cuando lo lanzamos era tener algo que íbamos a construir con el tiempo”. El propósito era recopilar datos sobre cómo las personas interactúan a lo largo del tiempo, por ejemplo, con las compras, con los bancos, con los viajes, con su salud. “Estamos en el tercer año con el estudio”, dijo.

Muchos especialistas en marketing luchan por aplicar el marketing ágil de una manera que agregue valor a los miembros del equipo. Aprenda cómo romper ese patrón en este libro electrónico gratuito, " Guía de MarTech para marketing ágil para equipos".

¡Haga click aquí para descargar!

Contratación por diversidad de pensamiento, experiencia y antecedentes.

Barreira estaba convencida de que necesitaba cierto tipo de equipo para habilitar esa estrategia. Eso significaba buscar nuevos talentos. “Tenemos alrededor de 150 personas en el equipo hoy”, dijo, “y creo que el 70 % de ellos son nuevos; han estado aquí por menos de dos años. Quería contratar a personas que tuvieran las habilidades adecuadas, la mentalidad adecuada y la experiencia adecuada. Traje a mucha gente que en realidad nunca había trabajado en marketing. Mi primer empleado nunca había tenido un trabajo en marketing o incluso en un entorno corporativo. Estaba contratando por diversidad de pensamiento, diversidad de experiencia y, muy importante, diversidad de antecedentes. En mi equipo actual, el 80 % son mujeres y el 60 % provienen de entornos diversos. Es importante incorporar eso en el producto, en el servicio y en nuestro pensamiento”.

Esas estadísticas reflejan un notable nivel de diversidad según los estándares corporativos actuales. ¿Cómo se logró? “Tiene que ser intencional”, dijo Barreira. “Creo que la mayoría de las empresas tienen una intención positiva. El problema a veces es que lleva tiempo. Si desea que el 50% de su equipo de liderazgo sean mujeres, debe hacer espacio. No se trata solo de contratar”.

Agregó: “Tenía dos funciones para las que quería contratar mujeres negras; tienes que decir, eso es lo que voy a contratar, alguien que es increíble en el papel pero que también tiene esa experiencia. Los candidatos existen. Sólo tienes que buscarlos."

Entrando en la vaina

La organización de Barreira está manifiestamente estructurada como una organización ágil. Aunque ocasionalmente usa el término “ágil”, prefiere hablar del “modelo de cápsula”. “El modelo de pod se creó para ayudar a acelerar la agilidad pero también para acelerar la colaboración”, dijo. Lo comparó con un quirófano donde se unen cirujanos, enfermeras y un anestesiólogo con la misión conjunta de salvar al paciente.

“Un pod es lo mismo: es un pod virtual donde tenemos diferentes habilidades. Tenemos un pod para cada industria (llegamos al mercado por industria) y también tenemos un pod de marca y un pod social. Algunas personas permanecen en un grupo de forma permanente, como un diseñador o un redactor publicitario, pero otras entran y salen del grupo y trabajan en varios grupos, como un científico de datos o alguien que se encarga de la gestión de viajes o el análisis de sitios web. Esos individuos van y vienen. Estas personas se unen en esta construcción de la cápsula e idean, resuelven y ejecutan juntos”.

Una cultura de celebración

“Lo último es tener una cultura que celebre la experimentación e incluso el fracaso; lo llamamos aprendizaje”, continuó, “una cultura que empodera a las personas y les permite innovar. Permitimos que las personas tomen decisiones como si fuera su empresa. Tomas decisiones, pero también eres responsable de ellas, buenas o malas. Creo que eso nos sirvió mucho, especialmente durante la pandemia, permitiéndonos tomar decisiones rápidas y privilegiar la velocidad sobre la perfección. Si no tienes esa cultura, nada de esto va a funcionar”.

Un elemento inusual de la cultura en Publicis Sapient es la opción recientemente introducida de trabajar, no solo de forma remota sino internacionalmente. "Es realmente emocionante", dijo. “Puedes trabajar seis semanas al año desde cualquier país que quieras. Podemos ayudarlo a encontrar alojamiento y obtener una visa y tenemos una línea directa las 24 horas a la que puede llamar si tiene un problema. Creo que es una experiencia increíble para cualquiera. Es bueno para los empleados existentes y también es bueno para atraer talento”.

No son cuatro pasos y listo. La contratación, por supuesto, es un proceso interminable, pero hay más. “Una de las cosas que hacemos constantemente es evolucionar. Nuestra estrategia es continua; es un documento vivo. Continúas iterando, continúas agregándole”.