4 Schritte zum Aufbau einer erfolgreichen Marketingorganisation

„Als ich vor dreieinhalb Jahren an Bord kam, wollte ich eine Marketingorganisation und -strategie aufbauen, um das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben. Ich stelle mir Wachstum als drei „Rs“ vor. Wachstum für die Marke, die Reputation ist; Wachstum für unsere Kunden, das heißt Beziehungen; und Wachstum für unser Geschäft, nämlich Einnahmen.“

Teresa Barreira skizzierte ihre Vision, bevor sie akribisch die Schritte auf dem Weg zu ihrer Verwirklichung beschrieb. Barreira ist SVP, Global Chief Marketing and Communications Officer bei Publicis Sapient, einem Beratungsunternehmen für digitale Transformation, das in 17 Ländern vertreten ist und Kunden wie Walmart, Nestle und Audi betreut.

Angefangen bei der Strategie

„Ich begann mit dem Aufbau einer Strategie, die agil, unternehmerisch und – was am wichtigsten ist – datenzentriert war. Ich beschreibe es als inhaltsbasiert, problemorientiert und ergebnisorientiert.“ Die Gesamterfolgsmetrik kann in der Tat als Wachstum definiert werden, aber es gibt sicherlich noch weitere Zwischenmetriken, anhand derer Sie wissen, ob die Strategie funktioniert?

„Jeder im Team hat individuelle Kennzahlen“, sagte sie, „aber wir alle haben kollektive Ergebnisse, die wir gemeinsam besitzen. Wir gewinnen zusammen oder wir verlieren zusammen.“ Ein Beispiel ist eine Pipeline. „Wir haben uns ein Ziel gesetzt, wie viel Marketing-beeinflusste Pipeline wir liefern müssen. Wir als Gruppe besitzen das, obwohl es wahrscheinlich einige Leute gibt, die dafür verantwortlicher sind. Das ist eine wichtige Kennzahl für uns.“

Andere Metriken können jedoch Hinweise auf den Fortschritt bieten, insbesondere wenn sie im Jahresvergleich betrachtet werden. „Ich schaue mir gerne an, wie wir Fortschritte im Vergleich zu individuellen Kennzahlen machen“, sagte sie. „Wir schauen uns auch Reisen an. Ich habe mich von Kampagnen entfernt. Wir sind von der Kampagnenerstellung zum Journey Enablement übergegangen, und das bedeutet etwas Langfristiges und Nachhaltiges. Kampagnen sind wie die Springbrunnen im Bellagio: Es kostet viel Kraft, nach oben zu steigen, du bist fünf Sekunden lang oben, dann gehst du runter.“

Die Performance der Journey wird ständig überprüft: „Dann optimieren wir auf Performance, auf Effizienz, auf Qualität. Die Idee ist, kontinuierlich zu optimieren, und dann sieht man das Wachstum.“

Ein Beispiel für eine Reise von Publicis Sapient ist der Digital Life Index, eine erweiterte und fortlaufende globale Forschungsinitiative, die sich auf unser neues digitales Leben konzentriert. Es handelt sich nicht um transaktionale Inhalte im Sinne eines Versuchs, die Dienstleistungen des Beratungsunternehmens einfach zu verkaufen; es strebt nach Vordenkerrolle. „Das ist ein sehr gutes Beispiel für eine Reise“, stimmte sie zu. „Der Zweck des Digital Life Index, als wir ihn einführten, war, etwas zu haben, das wir im Laufe der Zeit aufbauen würden.“ Der Zweck bestand darin, Daten darüber zu sammeln, wie sich Menschen im Laufe der Zeit beschäftigen, beispielsweise mit Einkäufen, mit Banken, mit Reisen, mit ihrer Gesundheit. "Wir sind im dritten Jahr mit der Studie", sagte sie.

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Einstellung aufgrund von Gedankenvielfalt, Erfahrung und Hintergrund

Barreira war überzeugt, dass sie eine bestimmte Art von Team brauchte, um diese Strategie zu ermöglichen. Das bedeutete, nach neuen Talenten zu suchen. „Wir haben heute ungefähr 150 Leute im Team“, sagte sie, „und ich denke, 70 % von ihnen sind neu – sie sind weniger als zwei Jahre hier. Ich wollte Leute mit den richtigen Fähigkeiten, der richtigen Denkweise und der richtigen Erfahrung einstellen. Ich brachte viele Leute mit, die nie wirklich im Marketing gearbeitet hatten. Meine erste Einstellung hatte nie einen Job im Marketing oder gar in einem Unternehmensumfeld. Ich stellte wegen der Vielfalt des Denkens, der Erfahrung und – wirklich wichtig – der Vielfalt des Hintergrunds ein. In meinem Team sind heute 80 % Frauen und 60 % haben einen vielfältigen Hintergrund. Es ist wichtig, dies in das Produkt, in den Service und in unser Denken einzubringen.“

Diese Statistiken spiegeln ein bemerkenswertes Maß an Diversität nach heutigen Unternehmensstandards wider. Wie wurde es erreicht? „Es muss Absicht sein“, sagte Barreira. „Ich glaube, dass die meisten Unternehmen eine positive Absicht haben. Das Problem ist manchmal, dass es Zeit braucht. Wenn Sie wollen, dass 50 % Ihres Führungsteams aus Frauen bestehen, müssen Sie Platz schaffen. Es geht nicht nur um die Einstellung.“

Sie fügte hinzu: „Ich hatte zwei Rollen, für die ich schwarze Frauen einstellen wollte; Sie müssen sagen, das ist es, was ich einstellen werde – jemanden, der in der Rolle großartig ist, aber auch diesen Hintergrund hat. Die Kandidaten existieren. Man muss sie nur suchen.“

Einsteigen in die Kapsel

Barreiras Organisation ist offenkundig als agile Organisation strukturiert. Obwohl sie gelegentlich den Begriff „agil“ verwendet, spricht sie lieber vom „Pod-Modell“. „Das Pod-Modell wurde entwickelt, um die Agilität zu beschleunigen, aber auch um die Zusammenarbeit zu beschleunigen“, sagte sie. Sie verglich es mit einem Operationssaal, in dem Chirurgen, Krankenschwestern und ein Anästhesist zusammenkommen, um gemeinsam den Patienten zu retten.

„Ein Pod ist dasselbe – es ist ein virtueller Pod, in dem wir unterschiedliche Fähigkeiten haben. Wir haben einen Pod für jede Branche (wir haben nach Branche vermarktet) und wir haben auch einen Marken-Pod und einen Social-Pod. Einige Leute bleiben dauerhaft in einem Pod – wie ein Designer oder ein Texter – aber andere kommen und gehen in den Pod und arbeiten in mehreren Pods – wie ein Datenwissenschaftler oder jemand, der Journey Management oder Website-Analysen durchführt. Diese Personen kommen und gehen. Diese Leute kommen in diesem Konstrukt des Pods zusammen und sie entwickeln, lösen und führen gemeinsam Ideen aus.“

Eine Kultur des Feierns

„Das Letzte ist, eine Kultur zu haben, die das Experimentieren und sogar das Scheitern feiert – wir nennen es Lernen“, fuhr sie fort, „eine Kultur, die Menschen befähigt und es ihnen ermöglicht, innovativ zu sein. Wir lassen Menschen Entscheidungen treffen, als wäre dies ihr Unternehmen. Sie treffen Entscheidungen, aber Sie sind auch für sie verantwortlich, ob gut oder schlecht. Ich denke, das hat uns gerade während der Pandemie gut getan, da wir schnelle Entscheidungen treffen und Geschwindigkeit der Perfektion vorziehen konnten. Wenn Sie diese Kultur nicht haben, wird nichts davon funktionieren.“

Ein ungewöhnliches Element der Kultur bei Publicis Sapient ist die kürzlich eingeführte Möglichkeit, nicht nur remote, sondern international zu arbeiten. „Es ist wirklich aufregend“, sagte sie. „Sie können sechs Wochen im Jahr von jedem beliebigen Land aus arbeiten. Wir können Ihnen helfen, eine Unterkunft zu finden und ein Visum zu bekommen, und wir haben eine 24-Stunden-Hotline, die Sie anrufen können, wenn Sie ein Problem haben. Ich denke, es ist eine erstaunliche Erfahrung für jeden. Es ist gut für bestehende Mitarbeiter und es ist auch gut, Talente anzuziehen.“

Es sind nicht vier Schritte und fertig. Die Einstellung ist natürlich ein endloser Prozess – aber es gibt noch mehr. „Eines der Dinge, die wir ständig tun, ist uns weiterzuentwickeln. Unsere Strategie ist kontinuierlich; es ist ein lebendiges Dokument. Du iterierst weiter, du fügst weiter hinzu.“