Vos économistes ne peuvent pas vous sauver maintenant

Le sophisme B2B et les pièges de la présomption de pensée rationnelle en marketing signifient que nous ne prenons pas en compte les décideurs qui sont irrationnels dans tous les domaines. Pour vraiment réussir, vous avez besoin d'une peur impérieuse de l'évidence et d'un besoin d'imagination.

La plus grande erreur dans le soi-disant marketing B2B est de croire qu'il existe.

La plupart des spécialistes du marketing croient qu'il faut cloisonner le B2B dans son propre substrat. Une branche unique d'une grande taxonomie marketing. Et ils pensent que ce qui distingue le marketing B2B, c'est que ses supports promotionnels supposent que leurs consommateurs sont, dans l'ensemble, des décideurs rationnels.

Mais c'est une erreur tactique. La vérité est que la prise de décision B2B est tout aussi irrationnelle que dans le marketing grand public. Les deux sont également motivés par ce que les gens veulent réellement, par opposition à ce qu'ils disent vouloir. Pourtant, dans le marketing B2B, notre irrationalité est plus largement ignorée, ce qui se traduit par des stratégies promotionnelles flasques et des résultats de performance médiocres.

Plus je me rapproche de la science du comportement, de la véritable découverte des mécanismes psychologiques profonds derrière les raisons pour lesquelles nous faisons les choses, plus je suis convaincu qu'il n'y a qu'une seule discipline : il y a essentiellement le marketing.

Et, pour être un spécialiste du marketing de n'importe quel acabit, vous avez besoin d'une chose avant tout : une peur primordiale de l'évidence. Beaucoup de vos collègues aimeront l'évidence, car il est beaucoup plus facile de se faire virer pour avoir fait preuve d'imagination que pour avoir été évident.

Mais, en réalité, le non conventionnel et l'inattendu l'emportent généralement sur l'évident lors des tests. Vous devez donc vous sentir libre de tester des idées contre-intuitives. Parfois vous échouerez, mais parfois vous pratiquerez une sorte d'alchimie. Au cours de mes 30 années d'expérience, pratiquement chaque fois que j'ai pu tester quelque chose qui n'avait pas de sens conventionnel, cela a fonctionné.

Une fois, par exemple, j'ai consulté une entreprise de restauration rapide sud-africaine en difficulté. J'ai dit d'augmenter le prix. Maintenant, les économistes sont en colère contre cette histoire – ils disent que c'est impossible.

Mais après que les prix ont augmenté, les ventes ont augmenté.

Comme le savent tous ceux qui mangent dans des fast-foods, il y a deux raisons pour lesquelles les gens le font. L'un est pour une bonne affaire et l'autre est pour un régal. Si vous fixez le prix de votre produit de restauration rapide entre les deux, de sorte qu'il ne s'agisse ni d'une aubaine ni d'un régal, vous n'avez créé aucune valeur émotionnelle. Vous avez complètement ignoré le contexte, les circonstances du sentiment. Parfois, pour vendre plus de cheeseburgers, il suffit de les facturer plus cher.

Mais cela soulève la question : à la lumière de ce type de preuves que vous pouvez exploiter notre irrationalité (lire : les émotions) avec des approches non intuitives, pourquoi le B2B s'accroche-t-il encore à l'idée fatiguée d'un consommateur sans émotion et rationnel achetant des choses dans un monde parfait ?

Une partie du problème est que, dans le monde des affaires, les économistes sont une classe sacerdotale de penseurs. Dans un environnement commercial, par opposition à un environnement de consommation, leur sagesse est considérée comme un évangile. Et donc leur doctrine de l'acheteur rationnel est beaucoup plus difficile à contrer que dans les cercles axés sur le consommateur.

La solution consiste ici à pointer les problèmes de l'approche B2B conventionnelle, telle qu'informée par les modèles économiques conventionnels. Tous ces modèles supposent essentiellement que la personne qui achète le fait dans un environnement de parfaite connaissance et de parfaite confiance. Maintenant, dans un tel environnement, le marketing n'aurait pas besoin d'exister. Tout le monde saurait exactement ce qu'il veut, combien il est prêt à payer pour cela, puis achèterait la chose qui maximise l'utilité.

Mais un tel environnement n'existe pas. Ce n'est pas le monde dans lequel nous vivons. Et le résultat de prétendre que nous le faisons est que les économistes (ou les personnes qui ont étudié l'économie à l'école de commerce) rejettent le marketing comme une sorte de mal nécessaire. Simplement grossier shilling. Juste des huxters colportant des marchandises avec fanfaronnade et enthousiasme.

Heureusement, le marketing est la science qui prouve ce sur quoi les économistes se trompent.

Le singe irrationnel franchit les portes de la perception

Il est vrai que le contexte est presque tout dans le marketing.

Pourtant, l'erreur B2B consiste à supposer que le "contexte commercial" est en quelque sorte magique - un domaine fantaisiste dans lequel les êtres humains se comporteront de manière rationnelle et fiable lorsqu'ils effectueront des achats.

Le truc, c'est que nous ne le faisons pas. Nous ne le faisons jamais. Et la raison en est simple : notre cerveau n'est pas fait pour ça.

Dans The Doors of Perception d' Aldous Huxley, il compare l'esprit à un robinet qui coule ; à tout moment, nous sommes inondés de millions de bribes de stimuli, un flux d'informations rugissant. Pourtant, nous ne traitons consciemment que la plus infime partie de toutes les données disponibles - juste un léger goutte-à-goutte de ce qui est finalement utile à notre survie.

Comme nous sommes des animaux sociaux depuis que notre lignée ancestrale s'est séparée de celle des chimpanzés il y a 6 millions d'années (et probablement bien avant cela), notre survie dépendait en grande partie de la coopération pendant la majeure partie de notre temps sur Terre. En effet, dans le monde sauvage dans lequel nous évoluons, être seul, c'est périr. Lorsque rester en vie signifiait tuer des mammouths laineux, s'entendre était toujours plus important que d'avoir raison.

Maintenant, nos capacités en tant que primate social restent primordiales et cette priorité inhibe notre capacité à être rationnel. Nos perceptions sont donc limitées, tout comme notre capacité à les interpréter, car notre logique peut être facilement entravée par des forces bien plus anciennes. Nous étions un animal social avant d'être un animal intelligent.

En tant qu'êtres de raisonnement, nous sommes des novices. Nous sommes beaucoup plus aptes à donner un sens aux choses après qu'elles se sont produites qu'à la pure logique et à la prise de décision rationnelle. On rationalise, certes, mais on n'est pas toujours rationnel. Nous ne pensons pas naturellement comme des scientifiques. Au lieu de cela, nos esprits sont configurés davantage comme des avocats de la défense. Nous sommes conçus pour construire un cas qui convient le mieux à nos fins après coup. Nous sommes donc doués pour intégrer les informations disponibles dans la configuration d'un récit.

Notre comportement est en grande partie motivé par des forces que nous ne comprenons pas ou qui échappent à notre contrôle. Pourtant, nous sommes très habiles à regarder en arrière nos actions, à les rationaliser, puis à nous faire croire que notre post-rationalisation était en fait l'impulsion initiale de notre comportement. Fondamentalement, nous essayons de comprendre pourquoi nous avons fait quelque chose, puis nous nous convainquons que la raison pour laquelle nous concluons était en fait là depuis le début. Le cerveau humain a évolué non pas pour prendre des décisions rationnelles, mais plutôt pour défendre les décisions que nous avons prises émotionnellement et irrationnellement.

Avec de telles contraintes et des informations aussi limitées, nos cerveaux ne sont pas optimisés pour prendre une quelconque décision « parfaite ». Au lieu de cela, nous avons évolué pour prendre des décisions imparfaites basées sur des informations imparfaites. Nous sommes davantage câblés pour éviter les décisions catastrophiques que pour en prendre des idéales. Nous ne sommes pas conçus pour prendre la meilleure décision ; nous sommes conçus pour prendre la décision la moins susceptible d'être terrible.

Pourtant, les économistes insistent sur le fait que penser aux consommateurs en termes « parfaits » reste la façon la plus significative de les considérer.

Comme le démontrent ces exemples, une grande partie du succès réel en marketing défie la théorie économique sur la rationalité. En pensant rationnellement, vous ne devriez pas pouvoir vendre plus de vin en jouant de la musique classique. Mais tu vas. Et vous ne devriez pas pouvoir améliorer le goût du vin en le mettant dans une bouteille plus lourde. Mais tu peux. Pour vendre plus d'un produit, vous n'avez souvent pas besoin de le changer du tout. Vous pouvez simplement modifier le contexte ; vous pouvez changer la façon dont le produit est consommé plutôt que de changer le produit lui-même.

Car changer la façon dont quelque chose est consommé, c'est changer son contexte. Le contexte façonne la (perception de) l'expérience. Et ça change tout.

Considérez qu'aux balbutiements de l'électricité, les vendeurs devaient parcourir le pays pour convaincre les consommateurs que l'invention valait la peine (et, probablement, que ce n'était pas de la sorcellerie). Cette nouvelle technologie n'a pas été adoptée du jour au lendemain. Même avec un produit révolutionnaire aussi puissant et révolutionnaire que l'énergie électrique, les consommateurs devaient être convaincus.

Il fallait du marketing.

Enfin, tournons-nous vers l'économiste italien Fabio Fabbri. Il croit que la principale limitation du taux de croissance économique n'est pas la productivité ou le taux d'avancement de la technologie, mais la capacité des humains à adopter de nouvelles formes de consommation – de nouvelles façons de faire les choses. Fabbri soutient que la vitesse à laquelle nous changeons notre comportement est ce qui fait croître notre économie.

Maintenant, je ne sais pas avec certitude si c'est vrai. Mais si c'est vrai, alors le marketing - persuader les gens d'adopter et d'acheter de nouvelles choses - est beaucoup plus important que nous ne le pensons. Et sa sous-appréciation peut être due en grande partie à la réticence des économistes à adopter l'irrationalité. Mais nous, en tant que spécialistes du marketing, n'avons qu'à prendre nous-mêmes au sérieux les lacunes rationnelles des consommateurs.

Car tant que les économistes ne le feront pas, ils resteront perplexes face à nos succès, et nous aurons tous encore nos emplois.