당신의 경제학자들은 지금 당신을 구할 수 없다

B2B 오류와 마케팅에서 합리적인 사고를 가정하는 것의 함정은 의사 결정자가 모든 영역에서 비합리적이라는 것을 고려하지 않는다는 것을 의미합니다. 진정한 성공을 위해서는 명백한 것에 대한 압도적인 두려움과 상상력에 대한 갈망이 필요합니다.

이른바 B2B 마케팅의 가장 큰 실수는 그것이 존재한다고 믿는 것입니다.

대부분의 마케터는 B2B를 자체 기반으로 격리하는 것을 믿습니다. 일부 그랜드 마케팅 분류법의 고유한 분기입니다. 그리고 그들은 B2B 마케팅을 차별화하는 것은 홍보 자료가 그들의 소비자가 대체로 합리적인 의사 결정자라고 가정하기 때문이라고 생각합니다.

그러나 이것은 전술적 오류입니다. 진실은 B2B 의사 결정이 소비자 마케팅만큼이나 비합리적이라는 것입니다. 둘 다 사람들이 원하는 것이 아니라 실제로 원하는 것에 의해 똑같이 움직입니다. 그러나 B2B 마케팅에서는 우리의 비합리성이 더 널리 무시되어 판촉 전략이 느슨해지고 실적이 저조합니다.

행동 과학에 더 가까이 다가갈수록, 우리가 일을 하는 이유 뒤에 숨은 심오한 심리적 메커니즘을 실제로 밝혀낼수록 더 많은 분야가 있다는 것을 확신하게 됩니다. 본질적으로 마케팅이 있다는 것입니다.

그리고 어떤 분야에서든 성공적인 마케팅 담당자가 되기 위해서는 무엇보다도 한 가지가 필요합니다. 바로 명백한 것에 대한 압도적인 두려움입니다. 많은 동료들이 분명한 것을 좋아할 것입니다. 상상력이 풍부해서 해고되기가 뻔하기 때문보다 훨씬 쉽기 때문입니다.

그러나 실제로 테스트에서는 관습에 얽매이지 않고 예상치 못한 것이 일반적으로 명백한 것보다 우선합니다. 따라서 반직관적인 아이디어를 자유롭게 테스트할 필요가 있습니다. 때로는 실패하지만 때로는 일종의 연금술을 연습하게 됩니다. 30년 동안의 경험 동안 상식적으로 이해되지 않는 것을 테스트할 때마다 거의 효과가 있었습니다.

예를 들어, 한 번은 어려움을 겪고 있는 남아프리카 공화국의 패스트푸드 회사와 상담한 적이 있습니다. 가격을 올리라고 했습니다. 이제 경제학자들은 이 이야기에 대해 화를 내고 있습니다. 그들은 불가능하다고 말합니다.

하지만 가격이 오르자 매출이 늘었다.

패스트푸드점에서 식사를 하는 사람이라면 누구나 알겠지만 사람들이 패스트푸드를 먹는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 거래용이고 다른 하나는 간식용입니다. 만약 당신이 둘 사이에서 패스트푸드 제품의 가격을 책정한다면, 그것이 싼 것도 아니고 특별한 것도 아닙니다. 당신은 감정적 가치를 0으로 만든 것입니다. 당신은 맥락, 감정의 상황을 완전히 무시했습니다. 때로는 더 많은 치즈버거를 판매하기 위해 더 많은 돈을 청구해야 합니다.

그러나 이것은 질문을 던집니다. 직관적이지 않은 접근 방식으로 우리의 비합리성(감정 읽기)을 이용할 수 있다는 이러한 종류의 증거에 비추어 볼 때, B2B는 왜 완벽한 세상에서 감정이 없고 합리적인 소비자가 물건을 사는 지겨운 생각에 집착하는가?

문제의 일부는 비즈니스 세계에서 경제학자들이 성직자 계급의 사상가라는 점입니다. 비즈니스 환경에서 소비자 환경과 달리 그들의 지혜는 복음으로 간주됩니다. 따라서 합리적인 구매자의 교리는 소비자 중심 서클보다 훨씬 더 이해하기 어렵습니다.

여기서 해결책은 기존 경제 모델에서 알 수 있듯이 기존 B2B 접근 방식의 문제를 지적하는 데 있습니다. 이 모든 모델은 기본적으로 구매하는 사람이 완전한 지식과 완전한 신뢰의 환경에서 구매한다고 가정합니다. 이제 그런 환경에서는 마케팅이 필요하지 않을 것입니다. 누구나 자신이 원하는 것이 무엇인지, 얼마를 지불할 의사가 있는지 정확히 알고 효용을 극대화하는 것을 구매할 것입니다.

하지만 그런 환경은 존재하지 않습니다. 그건 우리가 사는 세상이 아닙니다. 우리가 사는 척 한 결과 경제학자(또는 경영대학원에서 경제학을 공부한 사람들)는 마케팅을 일종의 필요악으로 치부합니다. 그냥 미친 실링. 허풍과 열정으로 물건을 파는 사기꾼들뿐입니다.

다행스럽게도 마케팅은 경제학자들이 틀렸음을 증명하는 과학입니다.

비합리적인 원숭이가 지각의 문을 부수다

컨텍스트가 마케팅의 거의 모든 것이라는 것은 사실입니다.

그러나 B2B의 실수는 '비즈니스 컨텍스트'가 어떻게 든 마법의 영역이라고 가정하는 것입니다. 즉, 인간이 구매할 때 합리적으로 합리적으로 행동하는 공상적인 영역입니다.

문제는 우리가 하지 않는다는 것입니다. 우리는 절대 하지 않습니다. 그리고 그 이유는 간단합니다. 우리의 두뇌는 그것을 위해 만들어지지 않았기 때문입니다.

Aldous Huxley의 Doors of Perception 에서 그는 마음을 흐르는 수도꼭지에 비유합니다. 우리는 주어진 순간에 수백만 비트의 자극, 즉 엄청난 정보의 흐름으로 넘쳐나고 있습니다. 그러나 우리는 사용 가능한 모든 데이터 중 가장 작은 부분만을 의식적으로 처리합니다. 우리의 생존에 궁극적으로 유용한 정보를 살짝만 적는 것뿐입니다.

우리는 600만 년 전(아마도 훨씬 이전에) 침팬지와 조상의 가계가 갈라진 이후로 사회적 동물이었기 때문에 우리의 생존은 지구에서의 대부분의 시간 동안 협력에 크게 의존했습니다. 실로 우리가 진화한 야생의 세계에서 혼자라면 멸망하는 것이나 다름없었다. 살아남는다는 것이 털북숭이 매머드를 죽이는 것을 의미할 때, 잘 지내는 것이 옳은 것보다 항상 더 중요했습니다.

이제 사회적 영장류로서의 우리의 능력은 여전히 ​​가장 중요하며 이러한 우선 순위는 우리가 합리적일 수 있는 능력을 억제합니다. 그래서 우리의 논리는 훨씬 더 오래된 힘에 의해 쉽게 방해받을 수 있기 때문에 우리의 인식이 제한되고 그것을 해석하는 능력도 제한됩니다. 우리는 똑똑하기 전에 사회적 동물이었습니다.

추론하는 존재로서 우리는 초보자입니다. 우리는 순수한 논리와 합리적인 의사 결정에 있는 것보다 일이 일어난 후 상황을 훨씬 더 잘 이해합니다. 물론 우리는 합리화하지만 항상 합리적이지는 않습니다. 우리는 선천적으로 과학자처럼 생각하지 않습니다. 대신, 우리의 마음은 변호인처럼 설정됩니다. 우리는 사실 이후에 우리의 목적에 가장 잘 맞는 사건을 구성하도록 설계되었습니다. 따라서 우리는 사용 가능한 정보를 내러티브의 구성으로 압축하는 데 능숙합니다.

우리의 행동은 우리가 이해할 수 없거나 통제할 수 없는 힘에 의해 크게 좌우됩니다. 그러나 우리는 우리의 행동을 되돌아보고 합리화한 다음 우리의 사후 합리화가 실제로 우리 행동의 원래 추진력이라고 믿도록 속이는 데 매우 능숙합니다. 기본적으로, 우리는 우리가 왜 무언가를 했는지 알아내려고 노력한 다음 우리가 결론짓는 이유가 무엇이든 사실은 항상 거기에 있다고 확신합니다. 인간의 뇌는 이성적인 결정을 내리기보다는 감정적이고 비합리적으로 내린 결정을 방어하도록 진화했습니다.

그러한 제약과 제한된 정보로 인해 우리의 두뇌는 어떤 종류의 '완벽한' 결정을 내리도록 최적화되지 않습니다. 대신, 우리는 불완전한 정보를 기반으로 불완전한 결정을 내리도록 진화했습니다. 우리는 이상적인 결정을 내리는 것보다 재앙적인 결정을 피하기 위해 더 많이 연결되어 있습니다. 우리는 최선의 결정을 내리도록 설계되지 않았습니다. 우리는 끔찍할 가능성이 가장 적은 결정을 내리도록 설계되었습니다.

그러나 경제학자들은 소비자를 '완벽한' 관점에서 생각하는 것이 여전히 소비자를 고려하는 가장 의미 있는 방법이라고 주장합니다.

이러한 예에서 알 수 있듯이 마케팅의 진정한 성공은 대부분 합리성에 대한 경제 이론을 무시합니다. 합리적으로 생각하면 클래식 음악을 연주하면서 더 많은 와인을 팔 수 없어야 합니다. 하지만 당신은 할 것입니다. 그리고 더 무거운 병에 담는다고 와인의 맛을 더 좋게 만들 수는 없습니다. 하지만 넌 할수있어. 더 많은 제품을 판매하기 위해 제품을 변경할 필요가 없는 경우가 많습니다. 컨텍스트를 조정할 수 있습니다. 제품 자체를 변경하는 대신 제품이 소비되는 방식을 변경할 수 있습니다.

무언가가 소비되는 방식을 변경하는 것은 컨텍스트를 변경하는 것이기 때문입니다. 컨텍스트는 경험(인식)을 형성합니다. 그리고 그것은 모든 것을 바꿉니다.

전기의 초기 단계에서 판매원은 그 발명이 가치가 있다는 것을 소비자에게 납득시키기 위해 전국을 여행해야 했습니다. 이 새로운 기술은 하루아침에 채택되지 않았습니다. 전력만큼 강력하고 혁명적인 획기적인 제품이 있더라도 소비자는 확신을 가질 필요가 있었습니다.

마케팅이 필요했습니다.

마지막으로 이탈리아 경제학자 파비오 파브리(Fabio Fabbri)를 살펴보겠습니다. 그는 경제 성장 속도의 주요 제한은 생산성이나 기술 발전 속도가 아니라 인간이 새로운 형태의 소비, 즉 일을 하는 새로운 방식을 채택하는 능력이라고 믿습니다. Fabbri는 행동을 바꾸는 속도가 경제를 성장시키는 것이라고 주장합니다.

이제 이것이 사실인지 확실하지 않습니다. 그러나 그것이 사실이라면 사람들이 새로운 것을 채택하고 구매하도록 설득하는 마케팅은 우리가 인정한 것보다 훨씬 더 중요합니다. 그리고 그것의 과소 평가는 주로 경제학자들이 비합리성을 수용하기를 꺼리기 때문일 수 있습니다. 그러나 마케터로서 우리는 소비자의 합리적인 결점을 진지하게 받아들이기만 하면 됩니다.

경제학자들이 그렇게 하지 않는 한 그들은 우리의 성공에 계속 당황할 것이고 우리 모두는 여전히 우리의 직업을 가질 것이기 때문입니다.