項目績效管理：最大化項目回報

每個項目似乎都至關重要——除非它不是。

很多時候，企業開展項目時認為它們對組織有益，結果卻發現它們未能實現預期。 根據 PMI，每一美元中有 9.9% 被浪費在了糟糕的項目管理和執行上。 結果，組織浪費了大量資源，包括時間、金錢和人員——執行不會產生投資回報的任務。

項目管理是一個圍繞組織和執行項目所涉及的任務的發達領域，當然是成功完成項目的關鍵，但它還必須伴隨著項目績效管理的一個元素，這是一個確保戰略成功的更大過程.

什麼是項目績效管理？

項目績效管理是創建、實施和管理有助於組織績效及其戰略的項目的過程。 項目績效管理不是專注於任務執行，而是更大的圖景。

它側重於三個領域，以確保每個項目都能產生商業利益：

• 將您的項目與您的戰略聯繫起來。 在開始之前花時間確定項目的具體好處，為接下來的一切奠定基礎。 許多項目會自然地與您的策略相關聯； 然而，其他一些項目可能是高管們的寵兒，不會推動公司向前發展。 應該避免這些項目。 重要的是要注意，您將不可避免地有一些項目超出您的策略範圍。 例如，一個專注於獲得所需安全認證的項目，但您的大部分項目組合應直接與您的戰略保持一致。
• 隨著時間的推移跟踪項目的績效。 通過跨部門和所有組織級別執行各種任務來執行項目。 不僅要掌握時間、範圍和預算的傳統組成部分，而且要管理項目活動是否真正產生了您想要的結果，這一點至關重要。 許多組織使用戰略軟件來確保他們始終朝著目標前進。
• 審查您的項目完成情況以進行改進。 項目完成後，必須審查項目目標是否已實現，以及哪些任務進展順利，哪些可以改進。

項目績效管理是更大的績效管理過程的一部分； 本質上，這一切都是為了利用您的項目來執行您的戰略。

項目績效管理如何為您的企業帶來優勢？

持續執行無法實現戰略目標的項目不僅浪費時間和資源，而且會破壞您的組織保持競爭力的能力。

大多數執行領導者認為他們的項目表現良好，而事實上，三分之一的項目沒有達到他們的目標。 積極管理項目以符合戰略（並很好地執行）的組織意味著他們在以直接有助於組織福祉的方式分配資源方面比許多競爭對手做得更好。 他們明智地消費，提高盈利能力，節省時間，減少浪費。

通過定義的管理和報告流程，您可以在此過程中進行跟踪和調整。

他們還創造了一種專注於組織成果而不是項目成果的文化。 在這些項目上花費了大量資金——有時高達組織預算的 20%–30%。 允許項目偏離軌道以滿足部門需求而不是組織目標會降低您隨著時間的推移實現這些更大目標的能力。 如果沒有適當的項目績效管理流程，低績效項目可能會成為常態。

項目績效管理與組織績效管理 (OPM)

組織績效管理（也稱為企業績效管理）是管理整個組織戰略的概念：它的目標是什麼？ 你將如何測量它們？ 您將採取哪些行動來取得更好的結果？

組織績效管理完全涉及您如何溝通、調整和執行您的戰略。 平衡計分卡（一種戰略規劃和管理系統，除了考慮財務角度外，還考慮多個組織觀點）、EFQM 卓越模型、MPO 和六西格瑪，都是用於幫助管理公司績效的框架。

項目績效管理是組織績效管理的一個子集。

許多組織都有一個包含項目的 OPM 系統。 如果您有一個單獨的項目管理辦公室，請確保他們與您的 OPM 團隊密切合作。 只有 41% 的擁有企業級項目管理辦公室的組織報告說它與組織的戰略高度一致。

項目績效管理與員工績效管理

員工績效管理是人力資源和項目資源管理的一個子集，旨在提高員工的生產力、滿意度和運營能力。 該領域側重於能力建設、縮小技能差距以及指導員工職業、晉升、加薪和正常審查。 它與項目績效管理和組織績效管理相關，因為您需要合格的員工來運行項目，並且您需要確保您擁有適合您的整體戰略的正確技能的員工。

項目績效管理的6個階段

即使一個項目在預算和範圍內按時完成，也不足以宣布它是成功的。 一個成功項目的真正衡量標準是它是否符合該標準——以及它是否真正有助於實現戰略業務目標。 要超越管理技術元素並從戰略上保持項目正常進行，請遵循以下六個步驟。

1. 了解商業案例

大多數組織的項目數量超出了他們的處理能力。 很多時候，項目不是為了組織的利益而提出的，而是為了使特定部門受益。 例如，IT 部門可能想要購買和實施特定的軟件解決方案，因為它具有很酷的功能，而不是因為它有助於實現業務目標。

所有項目的價值在投入使用之前都應該受到質疑。 因此，每個項目都需要一個定義明確的業務案例：您為什麼要這樣做？ 在這個階段，您還應該考慮您提議的項目的替代方案，以及您的提議是否會產生最大的價值。

為了簡化這一步，創建一個可以跨項目使用的“商業計劃”模板，概述每個項目的目標、成本和時間安排（包括人們時間的間接成本），並展示每個項目將如何隨著時間的推移帶來更好的結果. 在整個執行階段經常查看此文檔。

2. 定義項目目標

目標為項目提供了明確的方向，準確地指定了您期望他們完成的工作。 對項目真正支持的內容持現實態度。 一些組織製定了規則，以防止項目鏈接到兩個或三個以上的目標（以保持項目的重點）。 許多市政組織要求部門將項目與組織當前的 KPI 聯繫起來，以顯示對項目的投資將如何推動長期成果。 這樣，所有獲得資助的項目都以透明的方式明確地與戰略相關聯。

3.建立數據點來衡量結果

有很多關於項目管理的“三重約束”的文章：時間、範圍和成本：

• 您在每個里程碑的最後期限內做得如何？
• 完成的百分比是多少（在任何給定時間）？
• 您是否在項目中這一點的預算費用範圍內？
• 該項目會解決您想要的所有組件嗎？
• 項目進展如何？

這些數據點應該始終是您的績效管理流程的一部分，並且您應該能夠輕鬆地跟踪它們。 但是除了這些之外，還會有一些措施會根據您的項目試圖改進的目標而改變。 例如，您的組織可能有一個更可持續的長期戰略願景。

一個相關的項目可能是實施物聯網監控系統以減少組織的用水量。 除了管理上面列出的傳統數據點外，這個特定項目還將有一個專門圍繞用水的數據點。 通過這個項目，您將節省多少水？ 這種改進應該直接影響組織戰略中已經存在的數據點。

業務環境變化很快，這就是為什麼必須持續跟踪所有數據點的進展（不僅僅是項目驅動的措施）。 例如，如果一項新技術進入市場並影響了您的組織或項目，您需要靈活且有意識，並準備好對數據點進行更改。

4. 分配里程碑、行動項目和截止日期

項目有許多不同的步驟，雖然一個項目可能只有一個項目經理，但與達到不同里程碑相關的任務可能由不同的個人擁有。 無論您是使用敏捷方法還是瀑布方法進行項目管理，項目中的小步驟都需要妥善管理。

這些項目中的截止日期可能具有導致重大中斷的依賴性。 例如，如果沒有數據庫的基礎，您可能無法向軟件添加新功能。 或者，如果牆壁不穩定且設備移動，您可能無法鋪設或照亮施工隧道。 值得準備項目中的所有步驟並了解相互關係和依賴關係（如果存在）。

5. 召開會議檢查進度

永遠不要假設項目會順利進行。 定期會議是解決問題和檢查與單個項目和項目組合相關的進展的好論壇。 您的項目可能遇到了技術挑戰，迫使您做出可能影響所有其他項目里程碑的決定或範圍、時間或成本的更改。 或者，您的組織可能正在經歷預算削減或其他一些與項目完全無關的業務不確定性，但仍可能導致其執行發生變化或延遲。

您還需要創建管理報告以顯示進度。 報告應包括項目開始和結束日期、完成百分比、迄今為止的支出以及項目中的任何關鍵步驟和檢查點（里程碑）。 有時，顯示此信息的最簡單方法是通過甘特圖。

關於單個項目的會議應該相當頻繁地舉行，根據項目的不同，甚至可以每天或每週舉行一次。 較大的組織會議通常每月或每季度舉行一次，以討論戰略背景下的項目。

6.做一個最終的項目報告/評估

不管是什麼項目，最後做一個總結是很重要的，這表明你已經從項目實施轉移到“一切照舊”。 例如，如果您認為總會有新的軟件版本和要添加的新功能，那麼軟件實施可能會演變成一個永無止境的項目。 您的項目團隊需要對何時停止項目並將軟件管理移交給銷售和營銷團隊有明確的界限。

從建設項目過渡到維護項目也是如此。 波士頓的大挖掘工程耗時 13 年，到完成時，該項目所涉及的道路、橋樑和隧道已經在進行維護。

在每個項目結束時，將項目摘要和事後審查 (AAR) 匯總在一起會很有幫助。 AAR 基本上由兩部分組成：

• 第一部分涵蓋項目目標和時間、範圍和預算的變化。 這些信息應該推動關於哪些方面進展順利和可以改進的討論。
• 第二部分涵蓋了討論中得出的信息。 你做了什麼決定，這將如何影響未來的項目？ 我們是否需要更改最初的商業計劃模板？ 我們需要另一個值機點嗎？ 我們是否應該改變管理項目應急預算的方式？

討論應包括從項目實施中受益的領導團隊成員和部門。

衡量項目績效管理的成功

您應該在每個項目完成時衡量它們的結果，並在每個月或每個季度查看您的項目組合。 當項目完成時，跟踪其有效性和 AAR，並使用這些信息來改進未來的項目。 當您審查您的投資組合時，它應該是為了在更大戰略的背景下進行戰略調整和有效利用資源。 創建一個表格來幫助指導您的審查，考慮項目過程的每個單獨步驟。

可以預料，您的績效管理系統方法會隨著時間而改變。 你的領導想看到什麼信息？ 它可能與您為之前的項目展示的內容不同，您可能需要針對不同的受眾進行調整。 這是正常的，你應該做好適應的準備。

這也適用於您正在使用的工具（理想情況下是軟件）來執行該過程。 它應該足夠靈活，可以隨著您的需求而發展，同時充當您在整個組織中收集的所有戰略數據的中心。

項目績效作為競爭優勢

一個組織的競爭力在一定程度上取決於它以盈利方式完成項目的能力。 績效管理流程確保項目不僅在技術意義上，而且在戰略意義上保持盈利，以便每個項目都能推動組織改進。

制定綜合方法以使項目與其業務戰略保持一致，然後很好地跟踪和管理它們的公司，更有利於實現其目標，因為他們可以將高層次的戰略願景提煉成切實的行動。 這就是推動高績效組織前進的動力——並使他們在競爭中脫穎而出。