Управление эффективностью проекта: максимальная отдача от проекта

Каждый проект кажется важным, пока это не так.

Слишком часто предприятия берутся за проекты, полагая, что они принесут пользу организации, но видят, что они не приносят ожидаемого результата. По данным PMI, 9,9% каждого доллара тратится впустую из-за плохого управления проектами и их исполнения. В результате организации тратят впустую огромное количество ресурсов, включая время, деньги и персонал, выполняя задачи, которые не окупятся.

Управление проектами, хорошо развитая область организации и выполнения задач, связанных с проектом, безусловно, является ключом к успешному завершению проекта, но оно также должно сопровождаться элементом управления эффективностью проекта , более крупным процессом, который обеспечивает стратегический успех. .

Что такое управление эффективностью проекта?

Управление эффективностью проекта — это процесс создания, реализации и управления проектами, которые способствуют эффективности организации и ее стратегии. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на выполнении задач, управление эффективностью проекта касается более широкой картины.

Он фокусируется на трех областях, чтобы гарантировать, что каждый проект приносит пользу бизнесу:

• Связывание ваших проектов с вашей стратегией. Потратив время на то, чтобы определить конкретные преимущества проекта, прежде чем вы начнете, вы заложите основу для всего остального в будущем. Многие проекты будут естественным образом связаны с вашей стратегией; другие, однако, могут быть любимыми проектами руководителей, которые не будут продвигать компанию вперед. Этих проектов следует избегать. Здесь важно отметить, что у вас неизбежно будут некоторые проекты, выходящие за рамки вашей стратегии. Например, проект, направленный на получение необходимой аккредитации по безопасности, но большая часть вашего портфеля проектов должна напрямую соответствовать вашей стратегии.
• Отслеживание эффективности ваших проектов с течением времени. Проекты выполняются путем выполнения множества задач в разных отделах и на всех организационных уровнях. Крайне важно не только следить за традиционными компонентами времени, масштаба и бюджета, но и управлять тем, действительно ли проектные операции приносят желаемые результаты. Многие организации используют стратегическое программное обеспечение, чтобы гарантировать, что они всегда добиваются прогресса в достижении целей.
• Проверка завершенных проектов на предмет улучшений. Когда проект завершен, необходимо проверить, были ли достигнуты цели проекта, а также какие задачи были выполнены хорошо, а какие можно улучшить.

Управление эффективностью проекта является частью более крупного процесса управления производительностью; по сути, все дело в том, чтобы использовать ваши проекты для реализации вашей стратегии.

Как управление эффективностью проекта дает вашему бизнесу преимущество?

Постоянное выполнение проектов, которые не способствуют достижению стратегических целей, является не только пустой тратой времени и ресурсов, но и подрывает способность вашей организации оставаться конкурентоспособной.

Большинство руководителей считают, что их проекты работают хорошо, хотя на самом деле каждый третий проект не достигает поставленных целей. Организации, которые активно управляют проектами в соответствии со стратегией (и хорошо их реализуют), означают, что они лучше многих своих конкурентов распределяют ресурсы таким образом, который непосредственно способствует благополучию организации. Они тратят с умом, повышая рентабельность, экономя время и сокращая отходы.

Благодаря определенному процессу управления и отчетности вы можете отслеживать и вносить коррективы в процессе работы.

Они также создают культуру, ориентированную на организационные результаты, а не на результаты проектов. На эти проекты тратятся значительные суммы денег — иногда до 20–30 % бюджета организации. Позволяя проектам отклоняться от курса, чтобы удовлетворить потребности отдела, а не цели организации, вы уменьшаете свою способность достигать этих более крупных целей с течением времени. Без процесса управления эффективностью проекта низкоэффективные проекты могут стать нормой.

Управление эффективностью проекта по сравнению с управлением организационной эффективностью (OPM)

Управление организационной эффективностью (также называемое управлением корпоративной эффективностью) представляет собой концепцию управления стратегией всей организации: каковы ее цели? Как вы будете их измерять? Какие действия вы предпримете для достижения улучшенных результатов?

Управление эффективностью организации полностью связано с тем, как вы общаетесь, координируете действия и реализуете свою стратегию. Balanced Scorecard (система стратегического планирования и управления, учитывающая несколько организационных точек зрения в дополнение к финансовой), модель Excellence Model EFQM, MPO и Six Sigma — все это структуры, используемые для управления корпоративной эффективностью.

Управление эффективностью проекта является подмножеством управления организационной эффективностью.

Во многих организациях есть система OPM, включающая проекты. Если у вас есть отдельный офис управления проектами, убедитесь, что они тесно сотрудничают с вашей командой OPM. Только 41% организаций, в которых есть общекорпоративный офис управления проектами, сообщают, что он строго соответствует стратегии организации.

Управление эффективностью проекта и управление эффективностью сотрудников

Управление эффективностью сотрудников — это подмножество управления человеческими ресурсами и ресурсами проекта, которое направлено на повышение производительности, удовлетворенности и операционных возможностей сотрудников. Эта область сосредоточена на развитии компетенций, устранении пробелов в навыках и руководстве карьерой сотрудников, продвижении по службе, повышениях и обычных обзорах. Это связано с управлением эффективностью проекта и управлением эффективностью организации в том смысле, что вам нужны квалифицированные сотрудники для запуска проектов, и вам нужно убедиться, что у вас есть правильный персонал с нужными навыками для вашей общей стратегии.

6 этапов управления эффективностью проекта

Даже если проект завершен вовремя и в соответствии с бюджетом и объемом, этого недостаточно, чтобы объявить его успешным. Истинная мера успеха проекта заключается в том, соответствует ли он этим критериям и действительно ли он способствует достижению стратегической бизнес-цели. Чтобы выйти за рамки управления техническими элементами и обеспечить стратегическое выполнение проектов, выполните следующие шесть шагов.

1. Понять бизнес-кейс

У большинства организаций больше проектов, чем они могут выполнить. Слишком часто проекты предлагаются не на благо организации, а на пользу конкретному отделу. Например, ИТ-отдел может захотеть приобрести и внедрить конкретное программное решение, потому что оно обладает интересными функциями, а не потому, что оно поможет достичь бизнес-цели.

Ценность всех проектов должна подвергаться сомнению, прежде чем запускать их в игру. Таким образом, каждый проект нуждается в четко определенном бизнес-кейсе: зачем вы это делаете? На этом этапе вы также должны рассмотреть альтернативы предлагаемому вами проекту и определить, принесет ли ваше предложение наибольшую ценность.

Чтобы упростить этот шаг, создайте шаблон «бизнес-плана», который вы можете использовать в разных проектах, в котором укажите цели, затраты и сроки каждого проекта (включая косвенные затраты времени людей), а также покажите, как каждый проект со временем приведет к лучшим результатам. . Часто просматривайте этот документ на этапе выполнения.

2. Определите цели проекта

Цели обеспечивают четкое направление для проектов, точно определяя, чего вы ожидаете от них. Будьте реалистичны в отношении того, что проект действительно будет поддерживать. Некоторые организации вводят правила, запрещающие связывать проекты с более чем двумя или тремя целями (чтобы проекты оставались сфокусированными). Многие муниципальные организации требуют, чтобы отделы связывали проекты с текущими ключевыми показателями эффективности организации, чтобы показать, как инвестиции в проект приведут к долгосрочным результатам. Таким образом, все проекты, которые получают финансирование, четко и прозрачно связаны со стратегией.

3. Установите точки данных для измерения результатов

Много написано о «тройных ограничениях» управления проектами: времени, объеме и стоимости:

• Как вы справляетесь со сроками выполнения каждой вехи?
• Каков процент завершения (в любой момент времени)?
• Соответствуете ли вы запланированным расходам на данный момент проекта?
• Будет ли проект затрагивать все компоненты, которые вы планировали?
• Насколько хорошо продвинулся проект?

Эти точки данных всегда должны быть частью вашего процесса управления эффективностью, и вы должны иметь возможность легко их отслеживать. Но помимо этого будут и меры, которые будут меняться в зависимости от целей, которые ваш проект пытается улучшить. Например, ваша организация может иметь долгосрочное стратегическое видение, чтобы стать более устойчивой.

Связанным проектом может быть внедрение системы мониторинга Интернета вещей для сокращения потребления воды вашей организацией. В дополнение к управлению традиционными точками данных, перечисленными выше, в этом конкретном проекте будет точка данных конкретно по водопользованию. Сколько воды вы сэкономите в результате этого проекта? Такое улучшение должно напрямую влиять на точку данных, которая уже существует в организационной стратегии.

Бизнес-среда быстро меняется, поэтому крайне важно постоянно отслеживать прогресс по всем точкам данных (а не только по проектным показателям). Если, например, на рынок вышла новая технология, которая влияет на вашу организацию или проект, вы должны быть гибкими и осведомленными и готовыми внести изменения в свои точки данных.

4. Назначьте вехи, действия и сроки

Проекты состоят из множества различных этапов, и хотя у проекта может быть один руководитель проекта, задачи, связанные с достижением разных этапов, могут принадлежать разным лицам. Независимо от того, используете ли вы agile-подход или водопадный подход к управлению проектами, все мини-этапы в рамках проекта должны хорошо управляться.

Сроки в этих проектах могут иметь зависимости, которые вызывают серьезные сбои. Например, вы не сможете добавлять новые функции в программное обеспечение, если база данных не заложена. Или вы не сможете проложить или осветить строительный туннель, если стены неустойчивы, а оборудование перемещено. Стоит подготовить все шаги в своих проектах и ​​понять взаимосвязи и зависимости, если они существуют.

5. Назначайте встречи для проверки прогресса

Никогда не думайте, что проекты будут работать гладко. Регулярные встречи — хороший форум для решения вопросов и проверки прогресса, связанного как с отдельными проектами, так и с портфелями проектов. Ваш проект мог столкнуться с технической проблемой, которая требует принятия решения или изменения объема, сроков или стоимости, которые могут повлиять на все остальные этапы проекта. Или ваша организация может столкнуться с сокращением бюджета или какой-либо другой деловой неопределенностью, которая совершенно не связана с проектом, но все же может привести к изменению или задержке его выполнения.

Вы также захотите создать управленческие отчеты, чтобы показать прогресс. Отчеты должны включать даты начала и окончания проекта, процент завершения, текущие расходы и любые ключевые этапы и контрольные точки (вехи) в проекте. Иногда самый простой способ показать эту информацию — использовать диаграмму Ганта.

Встречи по отдельным проектам должны происходить достаточно часто, даже ежедневно или еженедельно в зависимости от проекта. Более крупные организационные собрания обычно происходят ежемесячно или ежеквартально для обсуждения проектов в контексте стратегии.

6. Сделайте окончательный отчет/оценку проекта

Каким бы ни был проект, в конце важно подвести итоги, сигнализируя о том, что вы перешли от реализации проекта к «обычному бизнесу». Например, внедрение программного обеспечения может превратиться в бесконечный проект, если учесть, что всегда будут появляться новые версии программного обеспечения и новые функции для добавления. У вашей проектной группы должны быть четкие границы того, когда следует остановить проект и передать управление программным обеспечением командам по продажам и маркетингу.

То же самое касается перехода от проекта строительства к проекту технического обслуживания . Большие раскопки в Бостоне заняли 13 лет, и к тому времени, когда они были завершены, дороги, мосты и туннели, связанные с проектом, уже находились в процессе ремонта.

В конце каждого проекта полезно составить сводку проекта и обзор результатов (AAR). AAR по существу состоит из двух частей:

• Часть I охватывает цели проекта и изменения во времени, объеме и бюджете. Эта информация должна стимулировать обсуждение того, что прошло хорошо и что можно улучшить.
• Часть II охватывает информацию, полученную в результате обсуждения. Какие решения вы приняли и как это повлияет на будущие проекты? Нужно ли нам изменять наш первоначальный шаблон бизнес-плана? Нужен ли нам еще один пункт регистрации? Должны ли мы изменить способ управления нашим резервным бюджетом для проектов?

В обсуждении должны участвовать члены руководящего состава и отделов, которые получили пользу от реализации проекта.

Измерение успеха управления эффективностью проекта

Вы должны измерять результаты каждого из ваших проектов по мере их завершения и просматривать свой портфель проектов каждый месяц или квартал. По завершении проектов отслеживайте их эффективность и AAR и используйте эту информацию для улучшения будущих проектов. Когда вы просматриваете свое портфолио, оно должно быть направлено на стратегическое согласование и эффективное использование ресурсов в контексте более крупной стратегии. Создайте таблицу, чтобы помочь вам в обзоре, думая о каждом отдельном этапе процесса проекта.

Следует ожидать, что ваши методы системы управления эффективностью со временем изменятся. Какую информацию хотят видеть ваши руководители? Он может отличаться от того, что вы представили для предыдущего проекта, и вам может потребоваться внести коррективы для разных аудиторий. Это нормально, и вы должны быть готовы адаптироваться.

Это касается и инструментов, которые вы используете (в идеале, программного обеспечения) для выполнения процесса. Он должен быть достаточно гибким, чтобы развиваться в соответствии с вашими потребностями, и в то же время служить центром для всех стратегических данных, которые вы собираете в своей организации.

Эффективность проекта как конкурентное преимущество

Конкурентоспособность организации частично зависит от ее способности выполнять проекты с прибылью. Процесс управления эффективностью гарантирует, что проекты остаются прибыльными не только в техническом, но и в стратегическом смысле, так что каждый проект способствует организационному совершенствованию.

Компании, которые разрабатывают комплексный подход для приведения проектов в соответствие со своей бизнес-стратегией, а затем хорошо отслеживают и управляют ими, имеют больше возможностей для достижения своих целей, поскольку они могут преобразовать стратегические концепции высокого уровня в конкретные действия. Это то, что движет высокоэффективными организациями вперед и отличает их от конкурентов.