Zarządzanie wydajnością projektu: maksymalizacja zwrotów projektu

Każdy projekt wydaje się kluczowy – aż tak nie jest.

Firmy zbyt często podejmują projekty, wierząc, że przyniosą one korzyści organizacji, tylko po to, by nie przyniosły oczekiwanego rezultatu. Według PMI 9,9% każdego dolara marnuje się na złe zarządzanie projektami i ich realizację. W rezultacie organizacje marnują ogromne ilości zasobów, w tym czas, pieniądze i personel – wykonując zadania, które nie przyniosą zwrotu z inwestycji.

Zarządzanie projektami, dobrze rozwinięta dziedzina wokół organizowania i realizacji zadań związanych z projektem, jest z pewnością kluczem do pomyślnego zakończenia projektu, ale musi mu również towarzyszyć element zarządzania wydajnością projektu , większy proces zapewniający sukces strategiczny .

Co to jest zarządzanie wydajnością projektu?

Zarządzanie wydajnością projektu to proces tworzenia, wdrażania i zarządzania projektami, które przyczyniają się do wydajności organizacji i jej strategii. Zamiast koncentrować się na realizacji zadań, zarządzanie wydajnością projektu dotyczy szerszego obrazu.

Koncentruje się na trzech obszarach, aby zapewnić, że każdy projekt przyniesie korzyści biznesowe:

• Łączenie Twoich projektów z Twoją strategią. Poświęcenie czasu na zidentyfikowanie konkretnych korzyści projektu przed rozpoczęciem stanowi podstawę dla wszystkiego, co będzie dalej. Wiele projektów będzie naturalnie łączyć się z Twoją strategią; inne jednak mogą być ulubionymi projektami kadry kierowniczej, które nie popchną firmy do przodu. Tych projektów należy unikać. Ważne jest, aby pamiętać, że nieuchronnie będziesz mieć projekty, które wykraczają poza zakres Twojej strategii. Na przykład projekt, który koncentruje się na uzyskaniu wymaganej akredytacji bezpieczeństwa, ale większość portfela projektów powinna być bezpośrednio zgodna z Twoją strategią.
• Śledzenie wydajności Twoich projektów w czasie. Projekty są realizowane poprzez realizację różnorodnych zadań, we wszystkich działach i na wszystkich poziomach organizacyjnych. Ważne jest, aby nie tylko pozostać na szczycie tradycyjnych elementów czasu, zakresu i budżetu, ale także zarządzać tym, czy działania projektowe rzeczywiście przynoszą oczekiwane rezultaty. Wiele organizacji korzysta z oprogramowania strategicznego, aby mieć pewność, że zawsze robią postępy w realizacji celów.
• Przeglądanie ukończonych projektów pod kątem ulepszeń. Po zakończeniu projektu konieczne jest sprawdzenie, czy cele projektu zostały osiągnięte, a także, które zadania poszły dobrze, a które można poprawić.

Zarządzanie wydajnością projektu jest częścią większego procesu zarządzania wydajnością; zasadniczo chodzi o wykorzystanie projektów do realizacji strategii.

W jaki sposób zarządzanie wydajnością projektów daje przewagę Twojej firmie?

Ciągłe prowadzenie projektów, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych, jest nie tylko stratą czasu i zasobów, ale także osłabia zdolność organizacji do utrzymania konkurencyjności.

Większość kierowników wykonawczych uważa, że ​​ich projekty radzą sobie dobrze, podczas gdy w rzeczywistości jeden na trzy projekty nie osiągają założonych celów. Organizacje, które aktywnie zarządzają projektami, aby dostosować je do strategii (i dobrze je realizować), oznaczają, że radzą sobie lepiej niż wielu konkurentów w przydzielaniu zasobów w sposób, który bezpośrednio przyczynia się do dobrobytu organizacji. Wydają mądrze, zwiększając rentowność, oszczędzając czas i zmniejszając marnotrawstwo.

Dzięki zdefiniowanemu procesowi zarządzania i raportowania możesz śledzić i dostosowywać po drodze.

Tworzą także kulturę, która koncentruje się na wynikach organizacyjnych, a nie na wynikach projektów. Na te projekty przeznacza się znaczną sumę pieniędzy — czasami nawet 20–30% budżetu organizacji. Pozwalanie projektom na zboczenie z kursu w celu zaspokojenia potrzeb departamentów, a nie celów organizacyjnych, zmniejsza twoją zdolność do osiągnięcia tych większych celów w czasie. Bez wdrożonego procesu zarządzania wydajnością projektów, projekty o niskiej wydajności mogą stać się normą.

Zarządzanie wydajnością projektu a zarządzanie wydajnością organizacji (OPM)

Zarządzanie wydajnością organizacji (zwane również zarządzaniem wydajnością firmy) to koncepcja zarządzania strategią całej organizacji: Jakie są jej cele? Jak je zmierzysz? Jakie działania podejmiesz, aby osiągnąć lepsze wyniki?

Zarządzanie wydajnością organizacji zajmuje się wyłącznie sposobem komunikacji, dostosowywania się i realizacji strategii. Zrównoważona Karta Wyników (system planowania strategicznego i zarządzania, który uwzględnia kilka punktów widzenia organizacji oprócz perspektywy finansowej), Model Doskonałości EFQM, MPO i Six Sigma, to wszystkie struktury wykorzystywane do pomocy w zarządzaniu wydajnością firmy.

Zarządzanie wydajnością projektu jest podzbiorem zarządzania wydajnością organizacji.

Wiele organizacji posiada system OPM, który obejmuje projekty. Jeśli masz osobne biuro zarządzania projektami, upewnij się, że ściśle współpracuje z Twoim zespołem OPM. Tylko 41% organizacji z biurem zarządzania projektami obejmującym całe przedsiębiorstwo twierdzi, że jest ono wysoce dostosowane do strategii organizacji.

Zarządzanie wydajnością projektów a zarządzanie wydajnością pracowników

Zarządzanie wydajnością pracowników to podzbiór zarządzania zasobami ludzkimi i zasobami projektowymi, który ma na celu poprawę wydajności, satysfakcji i zdolności operacyjnych pracowników. Ten obszar koncentruje się na budowaniu kompetencji, wypełnianiu luk w umiejętnościach oraz kierowaniu karierami pracowników, awansami, podwyżkami i normalnymi ocenami. Jest to związane z zarządzaniem wydajnością projektów i zarządzaniem wydajnością organizacji w tym sensie, że do prowadzenia projektów potrzebujesz wykwalifikowanych pracowników i musisz upewnić się, że masz odpowiedni personel z odpowiednimi umiejętnościami do ogólnej strategii.

6 etapów zarządzania realizacją projektu

Nawet jeśli projekt zostanie ukończony na czas i zgodnie z celami, jeśli chodzi o budżet i zakres, to nie wystarczy, aby uznać go za sukces. Prawdziwą miarą udanego projektu jest to, czy spełnia on te kryteria – i czy rzeczywiście przyczynia się do osiągnięcia strategicznego celu biznesowego. Aby wyjść poza zarządzanie elementami technicznymi i strategicznie prowadzić projekty, wykonaj sześć poniższych kroków.

1. Zrozum uzasadnienie biznesowe

Większość organizacji ma więcej projektów, niż jest w stanie obsłużyć. Zbyt często projekty proponowane są nie dla dobra organizacji, ale z korzyścią dla konkretnego działu. Na przykład dział IT może chcieć kupić i wdrożyć określone oprogramowanie, ponieważ ma ono fajne funkcje, a nie dlatego, że pomoże osiągnąć cel biznesowy.

Wartość wszystkich projektów należy zakwestionować przed wprowadzeniem ich do gry. Dlatego każdy projekt wymaga dobrze zdefiniowanego uzasadnienia biznesowego: dlaczego to robisz? Na tym etapie powinieneś również rozważyć alternatywy dla proponowanego projektu i czy Twoja propozycja przyniesie największą wartość.

Aby uprościć ten krok, utwórz szablon „biznesplanu”, którego możesz użyć w różnych projektach, określając cele, koszty i harmonogram każdego projektu (w tym pośredni koszt czasu ludzi) i pokaż, w jaki sposób każdy projekt przyniesie lepsze wyniki w czasie . Często przeglądaj ten dokument w fazie realizacji.

2. Zdefiniuj cele projektu

Cele zapewniają jasny kierunek projektów, określając dokładnie, czego oczekujesz, że osiągną. Bądź realistą co do tego, co projekt naprawdę będzie wspierać. Niektóre organizacje wprowadzają reguły, które uniemożliwiają powiązanie projektów z więcej niż dwoma lub trzema celami (aby utrzymać skupienie projektów). Wiele organizacji miejskich wymaga, aby departamenty łączyły projekty z bieżącymi wskaźnikami KPI organizacji, aby pokazać, jak inwestowanie w projekt przyniesie długoterminowe wyniki. W ten sposób wszystkie projekty, które otrzymują dofinansowanie, są wyraźnie powiązane ze strategią w przejrzysty sposób.

3. Ustal punkty danych do pomiaru wyników

Dużo napisano o „potrójnych ograniczeniach” zarządzania projektami: czasie, zakresie i kosztach:

• Jak sobie radzisz w terminach każdego kamienia milowego?
• Jaki jest procent ukończenia (w danym momencie)?
• Czy mieścisz się w zaplanowanych na ten punkt w projekcie wydatkach?
• Czy projekt obejmie wszystkie komponenty, które zamierzałeś?
• Jak dobrze posunął się projekt?

Te punkty danych powinny zawsze być częścią procesu zarządzania wydajnością i powinieneś być w stanie z łatwością je śledzić. Ale będą również środki poza tymi, które będą się zmieniać w zależności od celów, które twój projekt próbuje poprawić. Na przykład Twoja organizacja może mieć długoterminową wizję strategiczną, aby stać się bardziej zrównoważonym.

Powiązanym projektem może być wdrożenie systemu monitorowania Internetu Rzeczy w celu zmniejszenia zużycia wody w organizacji. Oprócz zarządzania tradycyjnymi punktami danych wymienionymi powyżej, ten konkretny projekt miałby punkt danych dotyczący konkretnie zużycia wody. Ile wody zaoszczędzisz dzięki temu projektowi? Taka poprawa powinna bezpośrednio wpływać na punkt danych, który już istnieje w strategii organizacji.

Środowisko biznesowe szybko się zmienia, dlatego konieczne jest ciągłe śledzenie postępów we wszystkich punktach danych (nie tylko miarach projektowych). Jeśli na przykład na rynek weszła nowa technologia, która ma wpływ na Twoją organizację lub projekt, musisz być zwinny i świadomy oraz gotowy do wprowadzenia zmian w swoich punktach danych.

4. Przypisz kamienie milowe, działania i terminy

Projekty składają się z wielu różnych etapów i chociaż projekt może mieć jednego kierownika projektu, zadania związane z osiąganiem różnych kamieni milowych mogą należeć do różnych osób. Niezależnie od tego, czy do zarządzania projektami stosujesz podejście zwinne, czy kaskadowe, wszystkie mini-kroki w projekcie muszą być dobrze zarządzane.

Terminy w ramach tych projektów mogą mieć zależności, które powodują poważne zakłócenia. Na przykład możesz nie być w stanie dodawać nowych funkcji do oprogramowania bez fundamentów bazy danych. Lub możesz nie być w stanie wybrukować lub oświetlić tunelu budowlanego, jeśli ściany nie są stabilne, a sprzęt jest przesunięty. Warto przygotować wszystkie kroki w swoich projektach i zrozumieć wzajemne powiązania i zależności, jeśli takowe istnieją.

5. Umawiaj spotkania, aby sprawdzić postępy

Nigdy nie zakładaj, że projekty będą przebiegać sprawnie. Regularne spotkania są dobrym forum do wypracowywania zagadnień i sprawdzania postępów zarówno w poszczególnych projektach, jak i portfelach projektów. Twój projekt mógł napotkać wyzwanie techniczne, które wymusza decyzję lub zmianę zakresu, harmonogramu lub kosztów, które mogą wpłynąć na wszystkie inne kamienie milowe projektu. Lub Twoja organizacja może doświadczać cięć budżetowych lub innej niepewności biznesowej, która jest całkowicie niezwiązana z projektem, ale nadal może spowodować zmianę lub opóźnienie w jego realizacji.

Będziesz także chciał tworzyć raporty zarządzania, aby pokazać postępy. Raporty powinny zawierać daty rozpoczęcia i zakończenia projektu, procent ukończenia, dotychczasowe wydatki oraz wszelkie kluczowe kroki i punkty kontrolne (kamienie milowe) w projekcie. Czasami najłatwiejszym sposobem przedstawienia tych informacji jest wykres Gantta.

Spotkania dotyczące poszczególnych projektów powinny odbywać się dość często, nawet codziennie lub co tydzień w zależności od projektu. Większe spotkania organizacyjne odbywają się zwykle co miesiąc lub co kwartał w celu omówienia projektów w kontekście strategii.

6. Zrób końcowy raport/ocenę projektu

Bez względu na projekt, ważne jest, aby na koniec zrobić podsumowanie, sygnalizując przejście od realizacji projektu do „pracy jak zwykle”. Na przykład implementacja oprogramowania może przekształcić się w niekończący się projekt, jeśli weźmie się pod uwagę, że zawsze będą nowe wersje oprogramowania i nowe funkcje do dodania. Twój zespół projektowy musi mieć jasne granice co do tego, kiedy zatrzymać projekt i przenieść zarządzanie oprogramowaniem do zespołów sprzedaży i marketingu.

To samo dotyczy przejścia z projektu budowlanego do projektu konserwacji . Wielkie wykopalisko w Bostonie zajęło 13 lat, a do czasu jego ukończenia trwała już konserwacja dróg, mostów i tuneli związanych z projektem.

Na koniec każdego projektu pomocne jest zebranie podsumowania projektu i przeglądu po zakończeniu działań (AAR). Roczne sprawozdanie z działalności składa się zasadniczo z dwóch części:

• Część I obejmuje cele projektu oraz zmiany w czasie, zakresie i budżecie. Te informacje powinny wywołać dyskusję na temat tego, co poszło dobrze i co można poprawić.
• Część II obejmuje informacje, które wyszły z dyskusji. Jakie decyzje podjąłeś i jak wpłynie to na przyszłe projekty? Czy musimy zmienić nasz początkowy szablon biznesplanu? Czy potrzebujemy innego punktu odprawy? Czy powinniśmy zmienić sposób zarządzania budżetem awaryjnym na projekty?

W dyskusji powinni wziąć udział członkowie zespołu kierowniczego i działów, które skorzystały na realizacji projektu.

Mierzenie sukcesu zarządzania wydajnością projektu

Powinieneś mierzyć wyniki każdego ze swoich projektów po ich zakończeniu i przyglądać się swojemu portfolio projektów co miesiąc lub kwartał. Po zakończeniu projektów śledź ich skuteczność i AAR oraz wykorzystuj te informacje do ulepszania przyszłych projektów. Przeglądając swoje portfolio, powinno ono dotyczyć strategicznego dopasowania i efektywnego wykorzystania zasobów w kontekście większej strategii. Stwórz tabelę, która pomoże Ci pokierować przeglądem, myśląc o każdym indywidualnym etapie procesu projektowego.

Należy się spodziewać, że z biegiem czasu Twoje metody systemu zarządzania wydajnością będą się zmieniać. Jakie informacje chcą widzieć twoi przywódcy? Może się różnić od tego, co zaprezentowałeś w poprzednim projekcie i może być konieczne wprowadzenie poprawek dla różnych odbiorców. To normalne i powinieneś być przygotowany na przystosowanie się.

Dotyczy to również narzędzi, których używasz (najlepiej oprogramowania) do przeprowadzenia procesu. Powinien być wystarczająco elastyczny, aby ewoluować wraz z Twoimi potrzebami, a jednocześnie służyć jako centrum dla wszystkich strategicznych danych, które zbierasz w całej organizacji.

Realizacja projektu jako przewaga konkurencyjna

Konkurencyjność organizacji zależy po części od jej zdolności do realizacji projektów z zyskiem. Proces zarządzania wydajnością zapewnia, że ​​projekty pozostają opłacalne nie tylko w sensie technicznym, ale także strategicznym, dzięki czemu każdy projekt jest motorem doskonalenia organizacyjnego.

Firmy, które opracowują kompleksowe podejście do dostosowywania projektów do strategii biznesowej, a następnie dobrze je śledzą i zarządzają, są lepiej przygotowane do osiągania swoich celów, ponieważ mogą przekuć wizje strategiczne wysokiego poziomu w konkretne działania. To właśnie napędza organizacje o wysokich osiągach – i wyróżnia je na tle konkurencji.