프로젝트 성과 관리: 프로젝트 수익 극대화

모든 프로젝트는 중요하지 않을 때까지 중요해 보입니다 .

너무 자주, 기업은 조직에 도움이 될 것이라고 믿고 프로젝트를 수행하지만 기대한 바를 제공하지 못하는 것을 보게 됩니다. PMI에 따르면 1달러의 9.9%가 부실한 프로젝트 관리 및 실행에 낭비됩니다. 결과적으로 조직은 시간, 돈, 인력을 포함하여 엄청난 양의 자원을 낭비하고 투자 수익을 창출하지 못하는 작업을 실행합니다.

프로젝트와 관련된 작업을 조직하고 실행하는 것과 관련하여 잘 발달된 분야인 프로젝트 관리는 확실히 프로젝트를 성공적으로 수행하는 데 중요하지만 전략적 성공을 보장하는 더 큰 프로세스인 프로젝트 성과 관리 의 요소도 수반되어야 합니다. .

프로젝트 성과 관리란 무엇입니까?

프로젝트 성과 관리는 조직 및 전략의 성과에 기여하는 프로젝트를 생성, 구현 및 관리하는 프로세스입니다. 프로젝트 성과 관리는 작업 실행에 초점을 맞추기보다 더 큰 그림에 관한 것입니다.

모든 프로젝트가 비즈니스 이익을 창출할 수 있도록 세 가지 영역에 중점을 둡니다.

• 프로젝트를 전략에 연결합니다. 시작하기 전에 시간을 내어 프로젝트의 특정 이점을 확인하는 것은 앞으로 진행될 모든 작업의 ​​기초를 다지는 것입니다. 많은 프로젝트가 귀하의 전략과 자연스럽게 연결됩니다. 그러나 다른 것들은 회사를 발전시키지 못할 경영진의 애완용 프로젝트일 수 있습니다. 이러한 프로젝트는 피해야 합니다. 여기에서 불가피하게 전략 범위를 벗어나는 일부 프로젝트가 있다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 필수 안전 인증 획득에 중점을 둔 프로젝트이지만 대부분의 프로젝트 포트폴리오는 전략과 직접 일치해야 합니다.
• 시간 경과에 따른 프로젝트 성과 추적. 프로젝트는 부서 및 모든 조직 수준에서 다양한 작업을 수행하여 실행됩니다. 시간, 범위 및 예산의 기존 구성 요소를 파악하는 것뿐만 아니라 프로젝트 활동이 실제로 의도한 결과를 산출하고 있는지 여부를 관리하는 것도 중요합니다. 많은 조직에서 전략 소프트웨어를 사용하여 항상 목표를 향해 나아가고 있는지 확인합니다.
• 개선을 위해 프로젝트 완료를 검토합니다. 프로젝트가 완료되면 프로젝트 목표가 달성되었는지 여부와 잘 진행되고 개선할 수 있는 작업을 검토하는 것이 필수적입니다.

프로젝트 성과 관리는 더 큰 성과 관리 프로세스의 일부입니다. 기본적으로 프로젝트를 활용하여 전략을 실행하는 것입니다.

프로젝트 성과 관리가 귀하의 비즈니스에 어떤 이점을 제공합니까?

전략적 목표에 기여하지 못하는 프로젝트를 지속적으로 수행하는 것은 시간과 자원의 낭비일 뿐만 아니라 조직의 경쟁력 유지 능력을 약화시킵니다.

대부분의 경영진 리더는 프로젝트가 잘 수행되고 있다고 생각하지만 실제로 프로젝트 세 개 중 하나는 목표를 달성하지 못합니다. 전략에 맞게 프로젝트를 적극적으로 관리하고 잘 실행하는 조직은 조직의 웰빙에 직접적으로 기여하는 방식으로 리소스를 할당하는 데 있어 많은 경쟁업체보다 더 잘 수행하고 있음을 의미합니다. 그들은 현명하게 지출하여 수익성을 높이고 시간을 절약하며 낭비를 줄입니다.

정의된 관리 및 보고 프로세스를 통해 추적하고 조정할 수 있습니다.

그들은 또한 프로젝트 결과보다 조직 결과에 중점을 둔 문화를 만들고 있습니다. 이러한 프로젝트에는 조직 예산의 20%-30%에 달하는 상당한 금액이 사용됩니다. 프로젝트가 조직의 목표가 아닌 부서의 요구를 충족하기 위해 방향에서 벗어나도록 허용하면 시간이 지남에 따라 더 큰 목표를 달성하는 능력이 감소합니다. 프로젝트 성과 관리 프로세스가 없으면 성과가 낮은 프로젝트가 표준이 될 수 있습니다.

프로젝트 성과 관리 vs. 조직 성과 관리(OPM)

조직 성과 관리(기업 성과 관리라고도 함)는 전체 조직의 전략을 관리하는 개념입니다. 목표는 무엇입니까? 어떻게 측정할 것인가? 개선된 결과를 얻기 위해 어떤 조치를 취하시겠습니까?

조직 성과 관리는 전적으로 의사 소통, 조정 및 전략 실행 방법을 다룹니다. Balanced Scorecard(재무적 측면 외에도 여러 조직적 관점을 고려하는 전략적 계획 및 관리 시스템), EFQM Excellence Model, MPO 및 Six Sigma는 모두 기업 성과 관리에 사용되는 프레임워크입니다.

프로젝트 성과 관리는 조직 성과 관리의 하위 집합입니다.

많은 조직에는 프로젝트가 포함된 OPM 시스템이 있습니다. 별도의 프로젝트 관리 사무실이 있는 경우 OPM 팀과 긴밀하게 협력하고 있는지 확인하십시오. 전사적 프로젝트 관리 사무실이 있는 조직의 41%만이 조직의 전략과 매우 일치한다고 보고했습니다.

프로젝트 성과 관리 vs. 직원 성과 관리

직원 성과 관리는 직원 생산성, 만족도 및 운영 능력을 향상시키기 위해 노력하는 인적 자원 및 프로젝트 자원 관리의 하위 집합입니다. 이 영역은 역량 구축, 기술 격차 해소, 직원 경력 안내, 승진, 인상 및 일반 검토에 중점을 둡니다. 프로젝트를 실행하려면 자격을 갖춘 직원이 필요하고 전체 전략에 적합한 기술을 갖춘 적절한 직원이 있는지 확인해야 한다는 점에서 프로젝트 성과 관리 및 조직 성과 관리와 관련이 있습니다.

프로젝트 성과 관리의 6단계

프로젝트가 예산과 범위 내에서 제 시간에 목표에 맞게 완료되더라도 성공을 선언하기에 충분하지 않습니다. 성공적인 프로젝트의 진정한 척도는 해당 기준을 충족하는지 , 그리고 실제로 전략적 비즈니스 목표에 기여하는지 여부입니다. 기술적 요소를 관리하는 것 이상으로 프로젝트를 전략적으로 진행하려면 아래 6단계를 따르십시오.

1. 비즈니스 사례 이해

대부분의 조직에는 처리할 수 있는 것보다 더 많은 프로젝트가 있습니다. 너무 자주 프로젝트는 조직의 이익이 아니라 특정 부서의 이익을 위해 제안됩니다. 예를 들어, IT 부서는 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이 되기 때문이 아니라 멋진 기능을 가지고 있기 때문에 특정 소프트웨어 솔루션을 구입하고 구현하려고 할 수 있습니다.

모든 프로젝트를 실행하기 전에 모든 프로젝트의 가치에 대해 질문해야 합니다. 따라서 모든 프로젝트에는 잘 정의된 비즈니스 사례가 필요합니다. 왜 하고 있습니까? 이 단계에서 제안하는 프로젝트의 대안과 제안이 가장 큰 가치를 창출하는지 여부도 고려해야 합니다.

이 단계를 단순화하기 위해 프로젝트 전반에 걸쳐 사용할 수 있는 "사업 계획" 템플릿을 만들고 각 프로젝트의 목표, 비용 및 시기(간접적인 시간 비용 포함)를 설명하고 각 프로젝트가 시간이 지남에 따라 어떻게 더 나은 결과를 이끌어낼 수 있는지 보여줍니다. . 실행 단계 전반에 걸쳐 이 문서를 자주 검토하십시오.

2. 프로젝트 목표 정의

목표는 프로젝트가 달성할 것으로 기대하는 것을 정확히 지정하여 프로젝트에 대한 명확한 방향을 제공합니다. 프로젝트가 실제로 무엇을 지원할 것인지에 대해 현실적이어야 합니다. 일부 조직에서는 프로젝트가 2개 또는 3개 이상의 목표에 연결되는 것을 방지하는 규칙을 적용합니다(프로젝트에 집중할 수 있도록). 많은 지방 자치 단체는 프로젝트에 대한 투자가 장기적 결과를 이끌어내는 방법을 보여주기 위해 부서에서 프로젝트를 조직의 현재 KPI에 연결하도록 요구합니다. 그렇게 하면 자금이 지원되는 모든 프로젝트가 투명하게 전략과 명확하게 연결됩니다.

3. 결과 측정을 위한 데이터 포인트 설정

프로젝트 관리의 "삼중 제약"인 시간, 범위 및 비용에 대해 많이 쓰여 있습니다.

• 각 이정표의 기한 내에 어떻게 지내고 있습니까?
• (주어진 시간에) 완료율은 얼마입니까?
• 프로젝트의 이 시점에 대해 예산 지출 범위 내에 있습니까?
• 프로젝트가 의도한 모든 구성 요소를 다룰 것입니까?
• 프로젝트가 얼마나 잘 진행되었습니까?

이러한 데이터 포인트는 항상 성과 관리 프로세스의 일부여야 하며 쉽게 추적할 수 있어야 합니다. 그러나 프로젝트가 개선하려고 하는 목표에 따라 변경되는 이러한 조치 외에 다른 조치도 있을 것입니다. 예를 들어 조직은 보다 지속 가능하게 되기 위한 장기적인 전략적 비전을 가지고 있을 수 있습니다.

관련 프로젝트는 조직의 물 사용을 줄이기 위해 사물 인터넷 모니터링 시스템을 구현하는 것일 수 있습니다. 위에 나열된 기존 데이터 포인트를 관리하는 것 외에도 이 특정 프로젝트에는 특히 물 사용과 관련된 데이터 포인트가 있습니다. 이 프로젝트의 결과로 얼마나 많은 물을 절약할 수 있습니까? 이러한 개선은 조직 전략에 이미 존재하는 데이터 포인트에 직접적인 영향을 미쳐야 합니다.

비즈니스 환경은 빠르게 변하기 때문에 프로젝트 기반 측정뿐만 아니라 모든 데이터 포인트에 대한 진행 상황을 지속적으로 추적해야 합니다. 예를 들어, 조직이나 프로젝트에 영향을 미치는 새로운 기술이 시장에 진입한 경우 민첩하고 인지하고 있어야 하며 데이터 포인트를 변경할 준비가 되어 있어야 합니다.

4. 이정표, 작업 항목 및 마감일 할당

프로젝트에는 여러 단계가 있으며 프로젝트에는 단일 프로젝트 관리자가 있을 수 있지만 다른 이정표에 도달하는 것과 관련된 작업은 다른 개인이 소유할 수 있습니다. 프로젝트 관리에 애자일 접근 방식을 사용하든 폭포수 접근 방식을 사용하든, 프로젝트 내의 모든 미니 단계를 잘 관리해야 합니다.

이러한 프로젝트의 기한에는 중대한 중단을 야기하는 종속성이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 데이터베이스의 기반 없이는 소프트웨어에 새로운 기능을 추가하지 못할 수 있습니다. 또는 벽이 안정적이지 않고 장비가 이동하면 건설 터널을 포장하거나 조명을 할 수 없습니다. 프로젝트의 모든 단계를 준비하고 존재하는 경우 상호 관계 및 종속성을 이해하는 것이 좋습니다.

5. 진행 상황 확인을 위한 회의 설정

프로젝트가 순조롭게 진행될 것이라고 가정하지 마십시오. 정기 회의는 개별 프로젝트 및 프로젝트 포트폴리오와 관련된 문제를 해결하고 진행 상황을 확인하는 좋은 포럼입니다. 귀하의 프로젝트는 다른 모든 프로젝트 이정표에 영향을 미칠 수 있는 범위, 시기 또는 비용의 변경 또는 결정을 강요하는 기술적 문제에 부딪쳤을 수 있습니다. 또는 조직에서 프로젝트와 완전히 관련이 없는 예산 삭감이나 기타 비즈니스 불확실성을 겪고 있을 수 있지만 여전히 실행에 변경이나 지연을 유발할 수 있습니다.

또한 진행 상황을 보여주는 관리 보고서를 만들고 싶을 것입니다. 보고서에는 프로젝트 시작 및 종료 날짜, 완료율, 현재까지 지출, 프로젝트의 모든 주요 단계 및 체크포인트(마일스톤)가 포함되어야 합니다. 때때로 이 정보를 표시하는 가장 쉬운 방법은 Gantt 차트를 사용하는 것입니다.

개별 프로젝트에 대한 회의는 프로젝트에 따라 매일 또는 매주 꽤 자주 발생해야 합니다. 대규모 조직 회의는 일반적으로 전략의 맥락 내에서 프로젝트를 논의하기 위해 월별 또는 분기별로 개최됩니다.

6. 최종 프로젝트 보고/평가 수행

프로젝트가 무엇이든 마지막에 마무리 작업을 수행하는 것이 중요합니다. 이는 프로젝트 구현에서 "평소 비즈니스"로 이동했음을 알리는 신호입니다. 예를 들어, 항상 새로운 소프트웨어 릴리스와 추가할 새로운 기능이 있을 것이라고 생각하면 소프트웨어 구현이 끝없는 프로젝트로 이어질 수 있습니다. 프로젝트 팀은 언제 프로젝트를 중단하고 소프트웨어 관리를 영업 및 마케팅 팀으로 이전할지에 대한 명확한 경계를 가져야 합니다.

건설 프로젝트에서 유지보수 프로젝트로 전환하는 경우 에도 마찬가지입니다. Boston의 Big Dig는 13년이 걸렸고 완료되었을 때 이미 프로젝트와 관련된 도로, 교량 및 터널에 대한 유지 보수가 진행 중이었습니다.

각 프로젝트가 끝날 때 프로젝트 요약과 사후 검토(AAR)를 함께 수집하는 것이 도움이 됩니다. AAR은 기본적으로 두 부분으로 구성됩니다.

• 1부에서는 프로젝트 목표와 시간, 범위 및 예산의 변경 사항을 다룹니다. 이 정보는 무엇이 잘 진행되었고 개선할 수 있는지에 대한 토론을 이끌어야 합니다.
• 2부에서는 토론에서 나온 정보를 다룹니다. 어떤 결정을 내렸고 그것이 향후 프로젝트에 어떤 영향을 미칠까요? 초기 사업 계획 템플릿을 변경해야 합니까? 다른 체크인 지점이 필요합니까? 프로젝트에 대한 비상 예산을 관리하는 방법을 변경해야 합니까?

토론에는 프로젝트의 구현에서 혜택을 받은 지도 팀과 부서의 구성원이 포함되어야 합니다.

프로젝트 성과 관리의 성공 측정

각 프로젝트가 완료되면 결과를 측정하고 매달 또는 분기마다 프로젝트 포트폴리오를 살펴보아야 합니다. 프로젝트가 완료되면 효율성과 AAR을 추적하고 정보를 사용하여 향후 프로젝트를 개선합니다. 포트폴리오를 검토할 때는 더 큰 전략의 맥락 내에서 전략적 조정과 자원의 효과적인 사용을 위한 것이어야 합니다. 프로젝트 프로세스의 각 개별 단계에 대해 생각하면서 검토에 도움이 되는 표를 만드십시오.

시간이 지남에 따라 성과 관리 시스템의 방법이 변경될 것으로 예상됩니다. 리더가 보고 싶어하는 정보는 무엇입니까? 이전 프로젝트에 대해 발표한 것과 다를 수 있으며 다양한 청중을 위해 조정해야 할 수도 있습니다. 이는 정상이며 적응할 준비가 되어 있어야 합니다.

이는 프로세스를 수행하기 위해 사용하는 도구(이상적으로는 소프트웨어)에도 적용됩니다. 조직 전체에서 수집하는 모든 전략적 데이터의 허브 역할을 하는 동시에 요구 사항에 따라 발전할 수 있을 만큼 충분히 유연해야 합니다.

경쟁 우위로서의 프로젝트 성과

조직의 경쟁력은 부분적으로 프로젝트를 수익성 있게 완료할 수 있는 능력에 달려 있습니다. 성과 관리 프로세스는 모든 프로젝트가 조직 개선을 주도할 수 있도록 기술적인 의미에서뿐만 아니라 전략적 의미에서도 프로젝트가 수익성을 유지하도록 합니다.

프로젝트를 비즈니스 전략에 맞추는 포괄적인 접근 방식을 개발한 다음 이를 잘 추적 및 관리하는 회사는 높은 수준의 전략적 비전을 실질적인 행동으로 추출할 수 있기 때문에 목표를 달성할 수 있는 더 나은 위치에 있습니다. 이것이 바로 성과가 높은 조직을 앞으로 나아가게 하고 경쟁 업체와 차별화하는 것입니다.