Gestion des performances du projet : maximisez les retours sur projet

Chaque projet semble crucial – jusqu'à ce qu'il ne le soit pas.

Trop souvent, les entreprises entreprennent des projets en pensant qu'ils seront bénéfiques pour l'organisation, pour les voir échouer à livrer ce qui était attendu. Selon PMI, 9,9 % de chaque dollar est gaspillé dans une mauvaise gestion et exécution de projet. En conséquence, les organisations gaspillent une énorme quantité de ressources, y compris du temps, de l'argent et du personnel, en exécutant des tâches qui ne produiront pas de retour sur investissement.

La gestion de projet, un domaine bien développé autour de l'organisation et de l'exécution des tâches impliquées dans un projet, est certainement la clé du succès d'un projet, mais elle doit également être accompagnée d'un élément de gestion de la performance du projet , un processus plus large qui assure le succès stratégique. .

Qu'est-ce que la gestion de la performance des projets ?

La gestion de la performance de projet est le processus de création, de mise en œuvre et de gestion de projets qui contribuent à la performance d'une organisation et à sa stratégie. Plutôt que de se concentrer sur l'exécution des tâches, la gestion des performances du projet concerne une vue d'ensemble.

Il se concentre sur trois domaines pour s'assurer que chaque projet produit un avantage commercial :

• Lier vos projets à votre stratégie. Prendre le temps d'identifier les avantages spécifiques du projet avant de commencer jette les bases de tout le reste à l'avenir. De nombreux projets se rattacheront naturellement à votre stratégie ; d'autres, cependant, peuvent être des projets favoris des dirigeants qui ne feront pas avancer l'entreprise. Ces projets sont à éviter. Il est important de noter ici que vous aurez inévitablement des projets qui sortent du cadre de votre stratégie. Par exemple, un projet qui se concentre sur l'obtention d'une accréditation de sécurité requise, mais la majorité de votre portefeuille de projets doit s'aligner directement sur votre stratégie.
• Suivre la performance de vos projets dans le temps. Les projets sont exécutés en effectuant une variété de tâches, dans tous les départements et à tous les niveaux organisationnels. Il est crucial non seulement de rester au top des composants traditionnels de temps, de portée et de budget, mais aussi de gérer si les activités du projet produisent réellement les résultats que vous souhaitez. De nombreuses organisations utilisent un logiciel de stratégie pour s'assurer qu'elles progressent toujours vers leurs objectifs.
• Examiner les réalisations de votre projet pour des améliorations. Lorsqu'un projet est terminé, il est impératif d'examiner si les objectifs du projet ont été atteints, ainsi que les tâches qui se sont bien déroulées et celles qui pourraient être améliorées.

La gestion de la performance du projet fait partie du processus plus large de gestion de la performance ; essentiellement, il s'agit de tirer parti de vos projets pour exécuter votre stratégie.

Comment la gestion de la performance des projets donne-t-elle un avantage à votre entreprise ?

La réalisation continue de projets qui ne contribuent pas aux objectifs stratégiques est non seulement une perte de temps et de ressources, mais sape également la capacité de votre organisation à rester compétitive.

La plupart des dirigeants estiment que leurs projets fonctionnent bien, alors qu'en fait, un projet sur trois n'atteint pas ses objectifs. Les organisations qui gèrent activement des projets pour s'aligner sur la stratégie (et les exécuter correctement) signifient qu'elles réussissent mieux que bon nombre de leurs concurrents à allouer les ressources d'une manière qui contribue directement au bien-être de l'organisation. Ils dépensent judicieusement, augmentent leur rentabilité, gagnent du temps et réduisent le gaspillage.

Avec un processus de gestion et de reporting défini, vous pouvez suivre et ajuster en cours de route.

Ils créent également une culture axée sur les résultats organisationnels plutôt que sur les résultats des projets. Des sommes considérables sont dépensées pour ces projets, parfois jusqu'à 20 à 30 % du budget d'une organisation. Permettre aux projets de dévier de leur trajectoire pour répondre aux besoins du service plutôt qu'aux objectifs organisationnels diminue votre capacité à atteindre ces objectifs plus importants au fil du temps. Sans un processus de gestion de la performance des projets en place, les projets peu performants pourraient devenir la norme.

Gestion de la performance du projet vs gestion de la performance organisationnelle (OPM)

La gestion de la performance organisationnelle (également appelée gestion de la performance de l'entreprise) est le concept de gestion de la stratégie de l'ensemble de l'organisation : quels sont ses objectifs ? Comment allez-vous les mesurer ? Quelles actions allez-vous entreprendre pour obtenir de meilleurs résultats ?

La gestion des performances organisationnelles traite entièrement de la façon dont vous communiquez, vous alignez et exécutez votre stratégie. Le Balanced Scorecard (un système de planification et de gestion stratégique qui prend en compte plusieurs points de vue organisationnels en plus de l'angle financier), le modèle d'excellence EFQM, MPO et Six Sigma sont autant de cadres utilisés pour aider à gérer la performance de l'entreprise.

La gestion de la performance des projets est un sous-ensemble de la gestion de la performance organisationnelle.

De nombreuses organisations ont un système OPM qui inclut des projets. Si vous avez un bureau de gestion de projet distinct, assurez-vous qu'il travaille en étroite collaboration avec votre équipe OPM. Seulement 41 % des organisations disposant d'un bureau de gestion de projet à l'échelle de l'entreprise déclarent qu'il est parfaitement aligné sur la stratégie de l'organisation.

Gestion de la performance du projet vs gestion de la performance des employés

La gestion des performances des employés est un sous-ensemble de la gestion des ressources humaines et des ressources de projet qui vise à améliorer la productivité, la satisfaction et la capacité opérationnelle des employés. Ce domaine se concentre sur le renforcement des compétences, la réduction des écarts de compétences et l'orientation des carrières, des promotions, des augmentations et des révisions normales des employés. Elle est liée à la gestion de la performance des projets et à la gestion de la performance organisationnelle dans le sens où vous avez besoin d'employés qualifiés pour exécuter des projets, et vous devez vous assurer que vous disposez du personnel adéquat doté des bonnes compétences pour votre stratégie globale.

6 étapes de la gestion de la performance du projet

Même si un projet est terminé dans les délais et dans les délais en termes de budget et de portée, cela ne suffit pas pour le déclarer un succès. La véritable mesure d'un projet réussi est de savoir s'il répond à ces critères - et s'il contribue ou non réellement à un objectif commercial stratégique. Pour aller au-delà de la gestion des éléments techniques et maintenir les projets sur la bonne voie de manière stratégique, suivez les six étapes ci-dessous.

1. Comprendre l'analyse de rentabilisation

La plupart des organisations ont plus de projets qu'elles ne peuvent en gérer. Trop souvent, les projets sont proposés non pas pour le bien de l'organisation mais au profit d'un service en particulier. Par exemple, un service informatique peut vouloir acheter et mettre en œuvre une solution logicielle spécifique parce qu'elle possède des fonctionnalités intéressantes, et non parce qu'elle aidera à atteindre un objectif commercial.

La valeur de tous les projets doit être remise en question avant de les mettre en œuvre. Ainsi, chaque projet a besoin d'un business case bien défini : pourquoi le faites-vous ? À ce stade, vous devez également envisager des alternatives au projet que vous proposez et déterminer si votre proposition générera ou non le plus de valeur.

Pour simplifier cette étape, créez un modèle de « plan d'entreprise » que vous pouvez utiliser dans tous les projets, décrivant les objectifs, les coûts et le calendrier de chaque projet (y compris le coût indirect du temps des personnes), et montrez comment chaque projet générera de meilleurs résultats au fil du temps. . Passez souvent en revue ce document tout au long de la phase d'exécution.

2. Définir les objectifs du projet

Les objectifs fournissent une orientation claire pour les projets, en spécifiant exactement ce que vous attendez qu'ils accomplissent. Soyez réaliste quant à ce que le projet soutiendra réellement. Certaines organisations mettent en place des règles qui empêchent les projets d'être liés à plus de deux ou trois objectifs (pour que les projets restent ciblés). De nombreuses organisations municipales exigent que les services relient les projets aux indicateurs de performance clés actuels de l'organisation pour montrer comment l'investissement dans un projet entraînera des résultats à long terme. De cette façon, tous les projets financés sont clairement liés à la stratégie de manière transparente.

3. Établir des points de données pour mesurer les résultats

Il y a beaucoup d'écrits sur les « triples contraintes » de la gestion de projet : temps, portée et coût :

• Comment vous en sortez-vous dans les délais de chaque jalon ?
• Quel est le pourcentage d'achèvement (à un moment donné) ?
• Êtes-vous dans les limites de vos dépenses budgétées pour ce point du projet ?
• Le projet abordera-t-il tous les composants que vous vouliez ?
• Dans quelle mesure le projet a-t-il avancé ?

Ces points de données doivent toujours faire partie de votre processus de gestion des performances et vous devez pouvoir les suivre facilement. Mais il y aura aussi des mesures en dehors de celles-ci qui changeront en fonction des objectifs que votre projet essaie d'améliorer. Par exemple, votre organisation peut avoir une vision stratégique à long terme pour devenir plus durable.

Un projet connexe pourrait consister à mettre en œuvre un système de surveillance de l'Internet des objets pour réduire la consommation d'eau de votre organisation. En plus de gérer les points de données traditionnels énumérés ci-dessus, ce projet particulier aurait un point de données concernant spécifiquement l'utilisation de l'eau. Combien d'eau allez-vous économiser grâce à ce projet ? Une telle amélioration devrait avoir un impact direct sur un point de données qui existe déjà dans la stratégie organisationnelle.

L'environnement commercial change rapidement, c'est pourquoi il est impératif de suivre en permanence les progrès vers tous vos points de données (pas seulement les mesures axées sur le projet). Si, par exemple, une nouvelle technologie est entrée sur le marché et affecte votre organisation ou votre projet, vous devez être agile et conscient, et prêt à modifier vos points de données.

4. Attribuez des jalons, des éléments d'action et des délais

Les projets comportent de nombreuses étapes différentes, et bien qu'un projet puisse avoir un seul chef de projet, les tâches associées à l'atteinte de différents jalons peuvent appartenir à différentes personnes. Que vous utilisiez une approche agile ou une approche en cascade de la gestion de projet, les mini-étapes d'un projet doivent toutes être bien gérées.

Les délais au sein de ces projets peuvent avoir des dépendances qui causent des perturbations majeures. Par exemple, vous ne pourrez peut-être pas ajouter de nouvelles fonctionnalités à un logiciel sans les fondations de la base de données en place. Ou vous ne pourrez peut-être pas paver ou éclairer un tunnel de construction si les murs ne sont pas stables et que l'équipement est déplacé. Cela vaut la peine de préparer toutes les étapes de vos projets et de comprendre les interrelations et les dépendances si elles existent.

5. Organisez des réunions pour vérifier les progrès

Ne présumez jamais que les projets se dérouleront sans heurts. Des réunions régulières sont un bon forum pour résoudre les problèmes et vérifier les progrès liés à la fois aux projets individuels et aux portefeuilles de projets. Votre projet a peut-être rencontré un défi technique qui force une décision ou un changement de portée, de calendrier ou de coût qui pourrait avoir un impact sur toutes les autres étapes du projet. Ou, votre organisation peut être confrontée à des coupes budgétaires ou à une autre incertitude commerciale qui n'a aucun rapport avec le projet, mais qui pourrait tout de même entraîner une modification ou un retard dans son exécution.

Vous voudrez également créer des rapports de gestion pour montrer les progrès. Les rapports doivent inclure les dates de début et de fin du projet, le pourcentage d'achèvement, les dépenses à ce jour et toutes les étapes clés et les points de contrôle (jalons) du projet. Parfois, le moyen le plus simple d'afficher ces informations consiste à utiliser un diagramme de Gantt.

Les réunions sur les projets individuels doivent avoir lieu assez fréquemment, voire quotidiennement ou hebdomadairement selon le projet. Des réunions organisationnelles plus importantes ont généralement lieu mensuellement ou trimestriellement pour discuter des projets dans le contexte de la stratégie.

6. Faire un rapport/évaluation final du projet

Quel que soit le projet, il est important de faire une synthèse à la fin, signalant que vous êtes passé de la mise en œuvre du projet au « business as usual ». Par exemple, une implémentation logicielle pourrait dégénérer en un projet sans fin si vous considérez qu'il y aura toujours de nouvelles versions logicielles et de nouvelles fonctionnalités à ajouter. Votre équipe de projet doit avoir des limites claires quant au moment d'arrêter le projet et de transférer la gestion du logiciel aux équipes de vente et de marketing.

Il en va de même pour le passage d'un projet de construction à un projet d' entretien . Le Big Dig à Boston a duré 13 ans, et au moment où il était terminé, il y avait déjà des travaux d'entretien en cours sur les routes, les ponts et les tunnels impliqués dans le projet.

À la fin de chaque projet, il est utile de rassembler un résumé du projet et un examen après action (AAR). Le RAA est essentiellement composé de deux parties :

• La partie I couvre les objectifs du projet et les changements dans le temps, la portée et le budget. Cette information devrait susciter une discussion sur ce qui s'est bien passé et pourrait être amélioré.
• La partie II couvre les informations qui sont ressorties de la discussion. Quelles décisions avez-vous prises et comment cela influencera-t-il les projets futurs ? Avons-nous besoin de modifier notre modèle de plan d'affaires initial ? Avons-nous besoin d'un autre point d'enregistrement ? Devrions-nous changer la façon dont nous gérons notre budget d'urgence pour les projets ?

La discussion devrait inclure des membres de l'équipe de direction et des départements qui ont bénéficié de la mise en œuvre du projet.

Mesurer le succès de la gestion de la performance des projets

Vous devriez mesurer les résultats de chacun de vos projets au fur et à mesure qu'ils se terminent et examiner votre portefeuille de projets chaque mois ou chaque trimestre. Lorsque les projets sont terminés, suivez leur efficacité et leur AAR, et utilisez les informations pour améliorer les projets futurs. Lorsque vous passez en revue votre portefeuille, cela devrait être pour l'alignement stratégique et l'utilisation efficace des ressources dans le contexte de la stratégie plus large. Créez un tableau pour guider votre examen, en pensant à chaque étape individuelle du processus de projet.

Il faut s'attendre à ce que vos méthodes de système de gestion de la performance changent avec le temps. Quelles informations vos dirigeants veulent-ils voir ? Il peut être différent de ce que vous avez présenté pour un projet précédent, et vous devrez peut-être faire des ajustements pour différents publics. C'est normal et vous devez être prêt à vous adapter.

Cela vaut également pour les outils que vous utilisez (idéalement, des logiciels) pour mener à bien le processus. Il doit être suffisamment flexible pour évoluer avec vos besoins, tout en servant de plaque tournante pour toutes les données stratégiques que vous collectez au sein de votre organisation.

La performance du projet comme avantage concurrentiel

La compétitivité d'une organisation dépend en partie de sa capacité à réaliser des projets de manière rentable. Le processus de gestion de la performance garantit que les projets restent rentables non seulement au sens technique, mais également au sens stratégique, de sorte que chaque projet entraîne une amélioration organisationnelle.

Les entreprises qui développent une approche globale pour aligner les projets sur leur stratégie commerciale, puis les suivent et les gèrent bien, sont mieux placées pour atteindre leurs objectifs car elles peuvent transformer des visions stratégiques de haut niveau en actions tangibles. C'est ce qui fait avancer les organisations hautement performantes et les distingue de la concurrence.