项目绩效管理：最大化项目回报

每个项目似乎都至关重要——除非它不是。

很多时候，企业开展项目时认为它们对组织有益，结果却发现它们未能实现预期。 根据 PMI，每一美元中有 9.9% 被浪费在了糟糕的项目管理和执行上。 结果，组织浪费了大量资源，包括时间、金钱和人员——执行不会产生投资回报的任务。

项目管理是一个围绕组织和执行项目所涉及的任务的发达领域，当然是成功完成项目的关键，但它还必须伴随着项目绩效管理的一个元素，这是一个确保战略成功的更大过程.

什么是项目绩效管理？

项目绩效管理是创建、实施和管理有助于组织绩效及其战略的项目的过程。 项目绩效管理不是专注于任务执行，而是更大的图景。

它侧重于三个领域，以确保每个项目都能产生商业利益：

• 将您的项目与您的战略联系起来。 在开始之前花时间确定项目的具体好处，为接下来的一切奠定基础。 许多项目会自然地与您的策略相关联； 然而，其他一些项目可能是高管们的宠儿，不会推动公司向前发展。 应该避免这些项目。 重要的是要注意，您将不可避免地有一些项目超出您的策略范围。 例如，一个专注于获得所需安全认证的项目，但您的大部分项目组合应直接与您的战略保持一致。
• 随着时间的推移跟踪项目的绩效。 通过跨部门和所有组织级别执行各种任务来执行项目。 不仅要掌握时间、范围和预算的传统组成部分，而且要管理项目活动是否真正产生了您想要的结果，这一点至关重要。 许多组织使用战略软件来确保他们始终朝着目标前进。
• 审查您的项目完成情况以进行改进。 项目完成后，必须审查项目目标是否已实现，以及哪些任务进展顺利，哪些可以改进。

项目绩效管理是更大的绩效管理过程的一部分； 本质上，这一切都是为了利用您的项目来执行您的战略。

项目绩效管理如何为您的企业带来优势？

持续执行无法实现战略目标的项目不仅浪费时间和资源，而且会破坏您的组织保持竞争力的能力。

大多数执行领导者认为他们的项目表现良好，而事实上，三分之一的项目没有达到他们的目标。 积极管理项目以符合战略（并很好地执行）的组织意味着他们在以直接有助于组织福祉的方式分配资源方面比许多竞争对手做得更好。 他们明智地消费，提高盈利能力，节省时间，减少浪费。

通过定义的管理和报告流程，您可以在此过程中进行跟踪和调整。

他们还创造了一种专注于组织成果而不是项目成果的文化。 在这些项目上花费了大量资金——有时高达组织预算的 20%–30%。 允许项目偏离轨道以满足部门需求而不是组织目标会降低您随着时间的推移实现这些更大目标的能力。 如果没有适当的项目绩效管理流程，低绩效项目可能会成为常态。

项目绩效管理与组织绩效管理 (OPM)

组织绩效管理（也称为企业绩效管理）是管理整个组织战略的概念：它的目标是什么？ 你将如何测量它们？ 您将采取哪些行动来取得更好的结果？

组织绩效管理完全涉及您如何沟通、调整和执行您的战略。 平衡计分卡（一种战略规划和管理系统，除了考虑财务角度外，还考虑多个组织观点）、EFQM 卓越模型、MPO 和六西格码，都是用于帮助管理公司绩效的框架。

项目绩效管理是组织绩效管理的一个子集。

许多组织都有一个包含项目的 OPM 系统。 如果您有一个单独的项目管理办公室，请确保他们与您的 OPM 团队密切合作。 只有 41% 的拥有企业级项目管理办公室的组织报告说它与组织的战略高度一致。

项目绩效管理与员工绩效管理

员工绩效管理是人力资源和项目资源管理的一个子集，旨在提高员工的生产力、满意度和运营能力。 该领域侧重于能力建设、缩小技能差距以及指导员工职业、晋升、加薪和正常审查。 它与项目绩效管理和组织绩效管理相关，因为您需要合格的员工来运行项目，并且您需要确保您拥有适合您的整体战略的正确技能的员工。

项目绩效管理的6个阶段

即使一个项目在预算和范围内按时完成，也不足以宣布它是成功的。 一个成功项目的真正衡量标准是它是否符合该标准——以及它是否真正有助于实现战略业务目标。 要超越管理技术元素并从战略上保持项目正常进行，请遵循以下六个步骤。

1. 了解商业案例

大多数组织的项目数量超出了他们的处理能力。 很多时候，项目不是为了组织的利益而提出的，而是为了使特定部门受益。 例如，IT 部门可能想要购买和实施特定的软件解决方案，因为它具有很酷的功能，而不是因为它有助于实现业务目标。

所有项目的价值在投入使用之前都应该受到质疑。 因此，每个项目都需要一个定义明确的业务案例：您为什么要这样做？ 在这个阶段，您还应该考虑您提议的项目的替代方案，以及您的提议是否会产生最大的价值。

为了简化这一步，创建一个可以跨项目使用的“商业计划”模板，概述每个项目的目标、成本和时间安排（包括人们时间的间接成本），并展示每个项目将如何随着时间的推移带来更好的结果. 在整个执行阶段经常查看此文档。

2. 定义项目目标

目标为项目提供了明确的方向，准确地指定了您期望他们完成的工作。 对项目真正支持的内容持现实态度。 一些组织制定了规则，以防止项目链接到两个或三个以上的目标（以保持项目的重点）。 许多市政组织要求部门将项目与组织当前的 KPI 联系起来，以显示对项目的投资将如何推动长期成果。 这样，所有获得资助的项目都以透明的方式明确地与战略相关联。

3.建立数据点来衡量结果

有很多关于项目管理的“三重约束”的文章：时间、范围和成本：

• 您在每个里程碑的最后期限内做得如何？
• 完成的百分比是多少（在任何给定时间）？
• 您是否在项目中这一点的预算费用范围内？
• 该项目会解决您想要的所有组件吗？
• 项目进展如何？

这些数据点应该始终是您的绩效管理流程的一部分，并且您应该能够轻松地跟踪它们。 但是除了这些之外，还会有一些措施会根据您的项目试图改进的目标而改变。 例如，您的组织可能有一个更可持续的长期战略愿景。

一个相关的项目可能是实施物联网监控系统以减少组织的用水量。 除了管理上面列出的传统数据点外，这个特定项目还将有一个专门围绕用水的数据点。 通过这个项目，您将节省多少水？ 这种改进应该直接影响组织战略中已经存在的数据点。

业务环境变化很快，这就是为什么必须持续跟踪所有数据点的进展（不仅仅是项目驱动的措施）。 例如，如果一项新技术进入市场并影响了您的组织或项目，您需要灵活且有意识，并准备好对数据点进行更改。

4. 分配里程碑、行动项目和截止日期

项目有许多不同的步骤，虽然一个项目可能只有一个项目经理，但与达到不同里程碑相关的任务可能由不同的个人拥有。 无论您是使用敏捷方法还是瀑布方法进行项目管理，项目中的小步骤都需要妥善管理。

这些项目中的截止日期可能具有导致重大中断的依赖性。 例如，如果没有数据库的基础，您可能无法向软件添加新功能。 或者，如果墙壁不稳定且设备移动，您可能无法铺设或照亮施工隧道。 值得准备项目中的所有步骤并了解相互关系和依赖关系（如果存在）。

5. 召开会议检查进度

永远不要假设项目会顺利进行。 定期会议是解决问题和检查与单个项目和项目组合相关的进展的好论坛。 您的项目可能遇到了技术挑战，迫使您做出可能影响所有其他项目里程碑的决定或范围、时间或成本的更改。 或者，您的组织可能正在经历预算削减或其他一些与项目完全无关的业务不确定性，但仍可能导致其执行发生变化或延迟。

您还需要创建管理报告以显示进度。 报告应包括项目开始和结束日期、完成百分比、迄今为止的支出以及项目中的任何关键步骤和检查点（里程碑）。 有时，显示此信息的最简单方法是通过甘特图。

关于单个项目的会议应该相当频繁地举行，根据项目的不同，甚至可以每天或每周举行一次。 较大的组织会议通常每月或每季度举行一次，以讨论战略背景下的项目。

6.做一个最终的项目报告/评估

不管是什么项目，最后做一个总结是很重要的，这表明你已经从项目实施转移到“一切照旧”。 例如，如果您认为总会有新的软件版本和要添加的新功能，那么软件实施可能会演变成一个永无止境的项目。 您的项目团队需要对何时停止项目并将软件管理移交给销售和营销团队有明确的界限。

从建设项目过渡到维护项目也是如此。 波士顿的大挖掘工程耗时 13 年，到完成时，该项目所涉及的道路、桥梁和隧道已经在进行维护。

在每个项目结束时，将项目摘要和事后审查 (AAR) 汇总在一起会很有帮助。 AAR 基本上由两部分组成：

• 第一部分涵盖项目目标和时间、范围和预算的变化。 这些信息应该推动关于哪些方面进展顺利和可以改进的讨论。
• 第二部分涵盖了讨论中得出的信息。 你做了什么决定，这将如何影响未来的项目？ 我们是否需要更改最初的商业计划模板？ 我们需要另一个值机点吗？ 我们是否应该改变管理项目应急预算的方式？

讨论应包括从项目实施中受益的领导团队成员和部门。

衡量项目绩效管理的成功

您应该在每个项目完成时衡量它们的结果，并在每个月或每个季度查看您的项目组合。 当项目完成时，跟踪其有效性和 AAR，并使用这些信息来改进未来的项目。 当您审查您的投资组合时，它应该是为了在更大战略的背景下进行战略调整和有效利用资源。 创建一个表格来帮助指导您的审查，考虑项目过程的每个单独步骤。

可以预料，您的绩效管理系统方法会随着时间而改变。 你的领导想看到什么信息？ 它可能与您为之前的项目展示的内容不同，您可能需要针对不同的受众进行调整。 这是正常的，你应该做好适应的准备。

这也适用于您正在使用的工具（理想情况下是软件）来执行该过程。 它应该足够灵活，可以随着您的需求而发展，同时充当您在整个组织中收集的所有战略数据的中心。

项目绩效作为竞争优势

一个组织的竞争力在一定程度上取决于它以盈利方式完成项目的能力。 绩效管理流程确保项目不仅在技术意义上，而且在战略意义上保持盈利，以便每个项目都能推动组织改进。

制定综合方法以使项目与其业务战略保持一致，然后很好地跟踪和管理它们的公司，更有利于实现其目标，因为他们可以将高层次的战略愿景提炼成切实的行动。 这就是推动高绩效组织前进的动力——并使他们在竞争中脱颖而出。