从初创公司到明星：Riviera House 度过了大流行病

Riviera House 总经理 Jeremy McDermott（右）与餐厅的领导团队一起庆祝。

由于 COVID-19 大流行重新定义了 2020 年的送餐方式，并且仍然影响着美国人外出就餐的方式，该国的每家餐馆最近都做出了一些改变。

然而，并不是每家餐厅都在短短几个月的经验和仍在学习合作的员工中进入了那个不确定的时期。 当 Riviera House 于 2019 年 10 月开业时，总经理 Jeremy McDermott 无法知道在 2020 年第一季度即将结束之前，他的餐厅将面临他不可能想象或计划的挑战。

COVID关闭前的强势开局

Riviera House 提供沿海美食和手工鸡尾酒，计划于 2019 年 7 月在加利福尼亚州雷东多海滩开业。 这是 McDermott 第一次开设餐厅，尽管 Riviera House 的业主经营着另一家餐厅，但这是他们第一次看到全面改建到开业。 尽管开业时间比计划的时间长了几个月，但 10 月的强劲开业使餐厅越来越成功。

“我们的前五个月，我们看到每月增长 10% 到 15%，”麦克德莫特说。 “它非常快。 感恩节一到，它就忙着进入圣诞节高峰期。 我们在飞行中学习。”

这种学习包括在开业一个月后更换一项关键资产，当时麦克德莫特取代了餐厅的厨师。 他说，厨房的不稳定表现使这种变化不可避免，开张仅一个月后，“我们必须重新赢得声誉。”

事后看来，随着 2020 年 3 月大流行病的重创，麦克德莫特的能力以及他的员工学习和适应的意愿可能是拯救 Riviera House 和依赖餐厅谋生的员工的原因。

“从一开始，”他说，“作为管理层甚至厨师，我们都决定做不同的事情。”

随着与大流行相关的关闭迫在眉睫，Riviera House 碰上了一个幸运的转折点，这可能有助于其生存。

“附近的另一家餐厅在 2 月份 COVID 之前就关门了，”他说。 “我们提供了类似的用餐方式。”

其他因素更为慎重，即使他们不打算在关闭数月后亲自用餐时看到这家餐厅。

“我们最大的吸引力是我们非常风度翩翩，”麦克德莫特说。 “餐厅的名字叫 Riviera House，我们总是说，‘这是我们的房子。’ 这就是我们想在人们进来时对待他们的方式。经历了风风雨雨，我们提供了一个风度翩翩的品牌，帮助我们度过难关。”

保持安全，但挑战极限

与许多餐馆一样，2020 年 3 月 COVID-19 重创加利福尼亚时，Riviera House 完全关闭了大约一个月。麦克德莫特和他的团队做出决定是为了保护员工以及公众的健康和安全。

“一旦我们开业，我们就在卫生令给我们的规则范围内做得非常好。 当他们说你可以做 X 时，我们做了 X+1。 我们考虑了安全性。 但我们做了别人有点害怕做的事情。 这有助于保持我们的相关性，”他说。

例如，当餐厅重新开放外卖和外卖订单时，规则规定顾客不得在餐厅内用餐。

“我们让他们在等待时喝鸡尾酒，”麦克德莫特说。 “它并没有说你不能提供那个。 不久之后，我们收到了另一份健康令，情况发生了变化。 然后我们有可以指导人们的领域。 我们可以给他们一切可以去的地方，鸡尾酒和食物，他们可以在我们附近的地方享用。 我们没有服务，但他们有一个选择，在场地外但在我们附近。”

并非所有人都认可 Riviera House 的限价策略。

“最初几周，我们接到了卫生部门的匿名电话，我们解释了我们是如何遵守卫生命令的，”麦克德莫特说。 “在我们通过测试并做出他们要求的住宿后，我们开始看到其他餐馆也在做同样的事情。”

这是一场获得回报的赌博，部分原因是麦克德莫特努力让尽可能多的员工继续工作，尽管业务下滑。

“我们的很多员工都没有资格失业，比如我们的厨师，”他说。 “这是一个巨大的动力。 我们是一个家族拥有和经营的企业。 这不是大规模的。 我们没有那种奢侈。”

麦克德莫特解释说，餐厅本身不符合政府贷款计划的资格，例如薪资保护计划 (PPP)。 那是因为 Riviera House 是另一家餐厅的子公司。 因此，随着销售额的下降，麦克德莫特也需要采取创造性的方法来配备人员。

员工是“瑞士军刀”

“我为我们的保留感到自豪，”麦克德莫特说。 在大流行期间，这家餐厅实际上增加了员工，这要归功于在外面增加了一个名为 parklet 的用餐区，允许户外用餐，而室内选择仍然不可用。 餐厅员工从 2020 年 3 月的约 26 人增加到今天的约 36 人。 这个数字包括最初的 26 名工人中的大约 20 名。

“一开始，我们让最需要它的人参与工作，并且是团队中有价值的成员，”麦克德莫特说。 “我们让人们达到了一定的门槛，这样他们就有资格失业。”

即使餐厅在产能不足的情况下运营良好，其管理层也会优先考虑为最需要它的人提供工作机会。 这意味着有时会向员工发送群组电子邮件，询问谁真正需要这些时间。

“我们将其用作培训工具。 我们改变了训练方式，”麦克德莫特说。 “人们学会了调制鸡尾酒。 在此之前，我们做过个人角色。 你是服务器； 你是个调酒师。 我们有机会说，‘你是服务员，但我们需要你来调酒。 你对酒了解多少？ 你能接受命令吗？ 每个人都必须成为一把瑞士军刀，因为我们有 4 名员工，而不是 15 名。”

随着餐厅越来越接近正常运营，这种交叉培训方法继续带来巨大的收益。

“我所有的员工都习惯了每周改变一次，顺其自然，并提供关于哪些有效和哪些无效的见解，”麦克德莫特说。

它还有助于避免倦怠。

“我们能够交叉培训很多职位的人，”他说。 “他们会做一天的服务，一天的调酒。 我们有一个有趣的轮换。 每个人都是交叉训练的。 因此，如果有人需要离开，如果有人需要请假，我们会同意。”

拥抱新选择

当餐厅在最初与 COVID 相关的关闭后于 4 月重新开业时，人员配备是一个悬而未决的问题。 如何将食物送到顾客手中是另一回事。 麦克德莫特知道他有忠实的顾客，他们有意识地选择支持当地餐馆。 但接触他们的最佳方式是什么？

“送货服务，我们用它们作为开端，”麦克德莫特说。 “我们根本没有外卖或外卖业务。 我们使用它们作为平台来获得牵引力并向人们展示我们仍然开放。 大约一个月后，我们放了他们，直接打电话请人帮忙，还给了他们邻居折扣。”

为当地客户提供 20% 的外卖订单优惠，这让 Riviera House 的利润有所下降——但不如送货服务费那么大，后者可能高达 30%。

“没有什么反对那些送货服务的。 我认为他们帮助很多人维持生计，”麦克德莫特说。 “但他们占据了优势。 我们给了人们优惠券。 有一次，我实际上是挨家挨户扔小册子。 我给了员工一把优惠券，并让他们四处传递。”

在考虑外卖和外卖时，餐厅面临着额外的挑战。 它的海鲜菜单不适合延迟用餐。 简而言之，Riviera House 赖以建立声誉的许多食物都不能很好地运送。

“即使是薯条也不能很好地传播。 所以我们的送货/外卖菜单与我们现在的不同。 我们做了主食——鲑鱼、三明治——我们远离薯条。 我们供应米饭和烤面包，这些东西很适合旅行。 我认为今天菜单上还有三四个这样的项目，”麦克德莫特说。

吸取的教训导致持久的变化

Riviera House 在盛大开业近两年后再次营业。 尽管一切都没有按计划进行，但麦克德莫特愿意称其为成功，考虑到所有因素。

Riviera House 总经理 Jeremy McDermott

“从技术上讲，这是我们的第一个夏季开放，”他说。 “我们已经完成了预期的 85%。 小公园（户外用餐区）是这里很多餐馆的救星。 它使该地区更具吸引力。”

他希望村委会将户外座位作为社区的永久补充。 这并不是他计划从大流行中挽救的全部。

“一旦我们重新开业，我们仍然在外卖中享有盛誉。 在 COVID 期间，我们做了很多常客。 我们保留了邻居折扣，”他说。 “我告诉我的员工，如果有你喜欢的人，你可以说他们精力充沛，我们仍然提供邻居折扣。 我们打算保留外带鸡尾酒，但这会抑制来访者的乐趣。”

他也希望保持他和他的员工在大流行期间获得的适应能力。

“这是增长非常好的一年，”他说。 “在一年半的时间里，我的成熟度和意志力都得到了提升。”

他还计划继续质疑 Riviera House 的运作方式。

“我们的下一步是什么？ 我们怎么修改？” 他说。

作为一家历史不长的餐厅，Riviera House 已经有着悠久的成功记录。 这在很大程度上要归功于麦克德莫特的适应意愿，以及业主的支持和员工的支持。 随着餐厅营业第二年的结束，调整速度可能会放慢到足以让庆祝活动和对过去两年的非凡体验的深刻理解。