De startup à star : Riviera House surmonte la pandémie

Le directeur général de Riviera House, Jeremy McDermott, à droite, célèbre avec l'équipe de direction du restaurant.

Chaque restaurant du pays a récemment apporté des changements, grâce à la pandémie de COVID-19 qui a redéfini la livraison de nourriture en 2020 et affecte toujours la façon dont les Américains mangent à l'extérieur.

Cependant, tous les restaurants ne sont pas entrés dans cette période incertaine avec seulement quelques mois d'expérience et un personnel qui apprenait encore à travailler ensemble. Lorsque Riviera House a ouvert ses portes en octobre 2019, le directeur général Jeremy McDermott n'avait aucun moyen de savoir qu'avant la fin du premier trimestre 2020, son restaurant ferait face à des défis qu'il n'aurait pas pu imaginer ou planifier.

Une ouverture forte avant la fermeture COVID

Proposant une cuisine côtière et des cocktails artisanaux, Riviera House devait ouvrir ses portes en juillet 2019 à Redondo Beach, en Californie. C'était la première fois que McDermott ouvrait un restaurant, et bien que les propriétaires de Riviera House exploitent un autre restaurant, c'était la première fois qu'ils assistaient à une rénovation complète jusqu'à l'ouverture. Bien que l'ouverture ait pris plusieurs mois de plus que prévu, une forte ouverture en octobre a conduit à un succès croissant au restaurant.

"Au cours de nos cinq premiers mois, nous avons constaté une augmentation de 10 % à 15 % chaque mois", a déclaré McDermott. « C'était assez rapide. Dès que Thanksgiving est arrivé, c'était occupé par la ruée vers Noël. Nous avons appris sur le tas.

Cet apprentissage comprenait le changement d'un atout clé un mois après l'ouverture, lorsque McDermott a remplacé le chef du restaurant. Des performances incohérentes dans la cuisine ont rendu le changement inévitable, a-t-il déclaré, et un mois seulement après l'ouverture, "nous avons dû regagner notre réputation".

Avec le recul, la capacité de McDermott et la volonté de son personnel d'apprendre et de s'adapter peuvent être ce qui a sauvé Riviera House et les employés qui dépendent du restaurant pour vivre, alors que la pandémie a durement frappé en mars 2020.

"Dès le début", a-t-il déclaré, "en tant que direction et même chef, nous avons décidé de tout faire différemment."

Alors que les fermetures liées à la pandémie se profilaient, Riviera House a connu un coup de chance qui a peut-être facilité sa survie.

« Un autre restaurant à proximité avait fermé juste avant COVID, en février », a-t-il déclaré. “Nous avons proposé un style de restauration similaire.”

D'autres facteurs étaient plus délibérés, même s'ils n'étaient pas destinés à voir le restaurant pendant des mois de fermeture aux repas en personne.

"Notre plus gros attrait était que nous étions extrêmement sympathiques", a déclaré McDermott. « Le nom du restaurant est Riviera House, et nous avons toujours dit : « C'est notre maison. C'est ainsi que nous voulions traiter les gens lorsqu'ils arrivaient. À travers les hauts et les bas, nous avons offert une marque agréable qui nous a aidés à traverser.

Rester en sécurité, mais repousser les limites

Comme de nombreux restaurants, Riviera House a fermé complètement pendant environ un mois lorsque le COVID-19 a durement frappé la Californie en mars 2020. McDermott et son équipe ont pris la décision afin de protéger la santé et la sécurité des employés ainsi que celles du grand public.

«Une fois que nous avons ouvert, nous avons fait un très bon travail en respectant les règles de ce que les ordonnances sanitaires nous donnaient. Quand ils ont dit que vous pouviez faire X, nous avons fait X+1. Nous avons pensé à la sécurité. Mais nous avons fait des choses que d'autres avaient un peu peur de faire. Cela nous a aidés à rester pertinents », a-t-il déclaré.

Par exemple, lorsque le restaurant a rouvert pour les commandes à emporter et à livrer, les règles stipulaient que les clients n'étaient pas autorisés à manger de la nourriture dans le restaurant.

"Nous leur avons laissé des cocktails à emporter pendant qu'ils attendaient", a déclaré McDermott. « Il n'a pas dit que vous ne pouviez pas offrir cela. Peu de temps après, nous avons reçu une autre ordonnance sanitaire et cela a changé. Ensuite, nous avions des zones où nous dirigeions les gens. Nous pouvons leur donner tout ce qu'il faut pour emporter, cocktails et nourriture, et ils peuvent en profiter dans un quartier proche de nous. Nous ne servions pas, mais ils avaient une option, hors des locaux mais près de nous.

Tout le monde n'a pas approuvé l'approche de dépassement des limites de Riviera House.

"Les deux premières semaines, nous avons reçu des appels anonymes au service de santé et nous avons expliqué comment nous suivions les ordres de santé", a déclaré McDermott. "Après avoir passé le test et fait les aménagements qu'ils avaient demandés, nous avons commencé à voir d'autres restaurants faire la même chose."

C'était un pari qui a porté ses fruits, en partie grâce aux efforts de McDermott pour garder autant d'employés que possible au travail, malgré la baisse des affaires.

"Une grande partie de notre personnel n'était pas éligible au chômage, comme notre chef", a-t-il déclaré. "C'était une énorme motivation. Nous sommes une entreprise familiale et dirigée. Ce n'est pas à grande échelle. Nous n'avons pas ce luxe.

McDermott a expliqué que le restaurant lui-même n'était pas éligible aux programmes de prêts gouvernementaux comme le programme de protection des chèques de paie (PPP). C'est parce que Riviera House est une filiale d'un autre restaurant. Ainsi, avec la baisse des ventes, McDermott devait également adopter une approche créative en matière de recrutement.

Employés comme "couteaux suisses"

"Je suis fier de notre rétention", a déclaré McDermott. Pendant la pandémie, le restaurant a en fait ajouté des employés, grâce à l'ajout d'une salle à manger à l'extérieur, appelée parklet, qui permettait de manger en plein air alors que les options à l'intérieur n'étaient toujours pas disponibles. Le personnel du restaurant est passé d'environ 26 en mars 2020 à environ 36 aujourd'hui. Ce nombre comprend environ 20 des 26 travailleurs d'origine.

"Au début, nous avons fait travailler les personnes qui en avaient le plus besoin et nous étions des membres précieux de l'équipe", a déclaré McDermott. "Nous avons fait entrer les gens en dessous d'un certain seuil, afin qu'ils puissent prétendre au chômage."

Même lorsque le restaurant fonctionnait bien en sous-capacité, sa direction a donné la priorité à l'opportunité de travailler avec les personnes qui en avaient le plus besoin. Cela signifiait parfois envoyer des e-mails de groupe aux employés, demandant qui avait vraiment besoin de ces heures.

« Nous l'avons utilisé comme outil de formation. Nous avons changé le schéma de la façon dont nous effectuons la formation », a déclaré McDermott. « Les gens ont appris à faire des cocktails. Avant cela, nous avions fait des rôles individuels. Vous êtes un serveur ; tu es barman. Nous avons eu l'occasion de dire : 'Vous êtes serveur, mais nous avons besoin de vous comme barman'. Connaissez-vous beaucoup l'alcool? Pouvez-vous prendre des commandes ? Chaque personne devait devenir un couteau suisse, car nous avions quatre employés au lieu de 15. »

Alors que le restaurant se rapprochait de plus en plus des opérations normales, cette approche de formation croisée a continué à rapporter gros.

"Tout mon personnel s'est habitué à changer chaque semaine, à suivre le courant et à donner un aperçu de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas", a déclaré McDermott.

Cela a également aidé à éviter l'épuisement professionnel.

"Nous avons pu former des personnes dans de nombreux postes", a-t-il déclaré. «Ils serviront un jour, serviront de barman un jour. Nous avons une rotation amusante avec ça. Tout le monde est polyvalent. Donc, si quelqu'un doit partir, si quelqu'un a besoin de temps libre, nous l'accordons.

Adopter de nouvelles options

Lorsque le restaurant a rouvert en avril après la fermeture initiale liée au COVID, la dotation en personnel était une question sans réponse. Comment mettre la nourriture entre les mains des clients en était une autre. McDermott savait qu'il avait des clients fidèles qui choisissaient consciemment de soutenir les restaurants locaux. Mais quel était le meilleur moyen de les atteindre ?

"Les services de livraison, nous les avons utilisés comme démarreur", a déclaré McDermott. « Nous n'avions pas du tout de livraison ou de livraison à emporter. Nous les avons utilisés comme plate-forme pour gagner du terrain et montrer aux gens que nous étions toujours ouverts. Environ un mois plus tard, nous les avons laissés partir et avons demandé aux gens de nous aider en nous appelant directement, et nous leur avons accordé des réductions pour les voisins.

Offrir aux clients locaux 20% de réduction sur leurs commandes à emporter a réduit les marges de Riviera House – mais pas autant que les frais de service de livraison, qui pourraient atteindre 30%.

« Rien contre ces services de livraison. Je pense qu'ils ont aidé beaucoup de gens à rester à flot », a déclaré McDermott. « Mais ils prennent la marge. Nous avons plutôt donné des coupons aux gens. À un moment donné, je faisais du porte-à-porte et lançais des brochures. J'ai donné des poignées de coupons aux employés et leur ai dit de les faire circuler.

Le restaurant a dû faire face à un défi supplémentaire lorsqu'il envisageait des plats à emporter et des livraisons. Son menu à base de fruits de mer ne résiste pas bien aux repas tardifs. En termes simples, une grande partie de la nourriture sur laquelle Riviera House avait bâti sa réputation ne fonctionne tout simplement pas bien pour la livraison.

« Même les frites ne voyagent pas bien. Notre menu de livraison/à emporter était donc différent de ce que nous avons maintenant. Nous avons fait les aliments de base - saumon, sandwichs - et nous sommes restés à l'écart des frites. Nous avons servi du riz et du gratin, des choses qui voyagent bien. Je pense que trois ou quatre de ces plats restent au menu aujourd'hui », a déclaré McDermott.

Les leçons apprises conduisent à des changements durables

Riviera House est à nouveau ouverte aux affaires, près de deux ans après sa grande ouverture. Bien que rien ne se soit déroulé comme prévu, McDermott est prêt à qualifier cela de succès, tout bien considéré.

Directeur général de Riviera House Jeremy McDermott

"C'est techniquement notre première ouverture estivale", a-t-il déclaré. « Nous sommes à environ 85 % de ce que nous avions espéré. Le parklet (ajout de salle à manger en plein air) a sauvé de nombreux restaurants ici. Cela a rendu la région plus attrayante pour venir.

Il espère que le conseil du village fera des sièges extérieurs un ajout permanent au quartier. Et ce n'est pas tout ce qu'il prévoit de sauver de la pandémie.

«Une fois que nous avons rouvert, nous avions encore une réputation de plats à emporter. Nous avons fait beaucoup d'habitués pendant le COVID. Nous avons conservé la remise du voisin », a-t-il déclaré. "J'ai dit à mes employés, s'il y a quelqu'un que vous appréciez, vous pouvez dire qu'il est une bonne énergie, nous faisons toujours une remise pour les voisins. Nous allions garder des cocktails à emporter, mais cela inhibait le plaisir des visiteurs.

Il espère également conserver la capacité d'adaptation que lui et son personnel ont acquise pendant la pandémie.

"Ce fut une très bonne année pour la croissance", a-t-il déclaré. "J'ai gagné en maturité et en volonté en un an et demi."

Il prévoit également de continuer à remettre en question le fonctionnement de Riviera House.

« Quelle est notre prochaine étape ? Comment pouvons-nous réviser ? il a dit.

Pour un restaurant avec une courte histoire, Riviera House a déjà un long palmarès de succès. Cela est dû en grande partie à la volonté de McDermott de s'adapter, avec le soutien des propriétaires et l'adhésion du personnel. Alors que le restaurant termine sa deuxième année d'activité, les adaptations peuvent ralentir juste assez pour permettre des célébrations et une profonde appréciation de ce que ces deux années extraordinaires ont été.