Dall'avvio alla stella: Riviera House supera la pandemia

Il direttore generale della Riviera House Jeremy McDermott, a destra, festeggia con il team dirigenziale del ristorante.

Ogni ristorante del paese ha apportato alcune modifiche di recente, grazie alla pandemia di COVID-19 che ha ridefinito la consegna del cibo nel 2020 e colpisce ancora il modo in cui gli americani mangiano fuori.

Tuttavia, non tutti i ristoranti sono entrati in quel periodo incerto con pochi mesi di esperienza e uno staff che stava ancora imparando a lavorare insieme. Quando Riviera House ha aperto nell'ottobre del 2019, il direttore generale Jeremy McDermott non aveva modo di sapere che prima che il primo trimestre del 2020 volgesse al termine, il suo ristorante avrebbe dovuto affrontare sfide che non avrebbe potuto immaginare o programmare.

Una forte apertura prima della chiusura del COVID

Offrendo cucina costiera e cocktail artigianali, Riviera House avrebbe dovuto aprire nel luglio del 2019 a Redondo Beach, in California. Era la prima volta che McDermott apriva un ristorante e, sebbene i proprietari di Riviera House gestissero un altro ristorante, era la prima volta che assistevano a una ristrutturazione completa fino all'apertura. Sebbene l'apertura abbia richiesto diversi mesi in più del previsto, una forte apertura di ottobre ha portato a un crescente successo al ristorante.

"I nostri primi cinque mesi, abbiamo visto un aumento dal 10% al 15% ogni mese", ha detto McDermott. “E' stato abbastanza veloce. Non appena il Ringraziamento è arrivato, è stato impegnato nella corsa natalizia. Abbiamo imparato al volo”.

Quell'apprendimento includeva la modifica di una risorsa chiave un mese dopo l'apertura, quando McDermott ha sostituito lo chef del ristorante. Le prestazioni incoerenti in cucina hanno reso inevitabile il cambiamento, ha detto, e solo un mese dopo l'apertura "dovevamo riguadagnarci la nostra reputazione".

Con il senno di poi, l'abilità di McDermott e la volontà del suo staff di imparare e adattarsi potrebbero essere ciò che ha salvato Riviera House e i dipendenti che dipendevano dal ristorante per vivere, poiché la pandemia ha colpito duramente nel marzo del 2020.

"Sin dall'inizio", ha detto, "come dirigenza e anche chef, abbiamo deciso di fare tutto in modo diverso".

Con l'incombere delle chiusure legate alla pandemia, Riviera House ha colpito una svolta fortunata che potrebbe averne facilitato la sopravvivenza.

"Un altro ristorante nelle vicinanze aveva chiuso poco prima del COVID, a febbraio", ha detto. “Abbiamo offerto uno stile di ristorazione simile.”

Altri fattori erano più intenzionali, anche se non erano destinati a vedere il ristorante attraverso mesi di chiusura ai pasti di persona.

"La nostra più grande attrazione è stata che eravamo estremamente simpatici", ha detto McDermott. “Il nome del ristorante è Riviera House e abbiamo sempre detto: 'È casa nostra.' È così che volevamo trattare le persone quando sono arrivate. Attraverso gli alti e bassi, abbiamo offerto un marchio gradevole che ci ha aiutato a portarci avanti”.

Rimanere al sicuro, ma superare i limiti

Come molti ristoranti, Riviera House ha chiuso completamente per circa un mese quando il COVID-19 ha colpito duramente la California nel marzo 2020. McDermott e il suo team hanno preso la decisione al fine di salvaguardare la salute e la sicurezza dei dipendenti, nonché quella del pubblico in generale.

“Una volta che abbiamo aperto, abbiamo fatto davvero un bel lavoro rispettando le regole di ciò che ci davano gli ordini sanitari. Quando hanno detto che puoi fare X, abbiamo fatto X+1. Abbiamo considerato la sicurezza. Ma abbiamo fatto cose che altri avevano un po' paura di fare. Questo ci ha aiutato a mantenerci rilevanti”, ha detto.

Ad esempio, quando il ristorante ha riaperto per asporto e consegna a domicilio, le regole dicevano che ai clienti non era permesso mangiare cibo nel ristorante.

"Abbiamo lasciato loro un cocktail da asporto mentre aspettavano", ha detto McDermott. “Non ha detto che non potevi offrirlo. Poco dopo, abbiamo ricevuto un altro ordine sanitario e questo è cambiato. Poi abbiamo avuto aree in cui avremmo diretto le persone. Possiamo dare loro tutto da mangiare, cocktail e cibo, e possono gustarlo in un'area vicino a noi. Non stavamo servendo, ma avevano un'opzione, fuori dai locali ma vicino a noi.”

Non tutti hanno approvato l'approccio al limite di Riviera House.

"Le prime due settimane abbiamo ricevuto chiamate anonime al dipartimento sanitario e abbiamo spiegato come stavamo seguendo gli ordini sanitari", ha detto McDermott. "Dopo aver superato il test e aver realizzato le sistemazioni richieste, abbiamo iniziato a vedere altri ristoranti fare la stessa cosa".

È stata una scommessa che ha dato i suoi frutti, guidata in parte dagli sforzi di McDermott per mantenere il maggior numero possibile di membri dello staff al lavoro, nonostante il calo degli affari.

"Molti membri del nostro personale non potevano beneficiare della disoccupazione, come il nostro chef", ha detto. “È stata una grande motivazione. Siamo un'azienda a conduzione familiare. Non è su larga scala. Non abbiamo quel lusso".

McDermott ha spiegato che il ristorante stesso non era idoneo per i programmi di prestito governativo come il Paycheck Protection Program (PPP). Questo perché Riviera House è una filiale di un altro ristorante. Quindi, con le vendite in calo, anche McDermott doveva adottare un approccio creativo al personale.

I dipendenti come "coltelli dell'esercito svizzero"

"Sono orgoglioso della nostra fidelizzazione", ha detto McDermott. Durante la pandemia, il ristorante ha effettivamente aggiunto dipendenti, grazie all'aggiunta di una zona pranzo all'esterno, chiamata parklet, che consentiva di cenare all'aperto mentre le opzioni interne non erano ancora disponibili. Il personale del ristorante è cresciuto dai circa 26 di marzo 2020 ai circa 36 di oggi. Quel numero include circa 20 dei 26 lavoratori originari.

"All'inizio, abbiamo coinvolto le persone che ne avevano più bisogno ed erano membri preziosi del team", ha detto McDermott. "Abbiamo portato le persone sotto una certa soglia, in modo che potessero qualificarsi per la disoccupazione".

Anche quando il ristorante funzionava a pieno regime, la sua direzione dava la priorità all'opportunità di lavorare per le persone che ne avevano più bisogno. Ciò significava, a volte, inviare e-mail di gruppo ai dipendenti, chiedendo chi aveva davvero bisogno delle ore.

“Lo abbiamo usato come strumento di allenamento. Abbiamo cambiato lo schema di come ci alleniamo", ha detto McDermott. “La gente ha imparato a fare i cocktail. Prima di allora, avevamo svolto ruoli individuali. Sei un server; sei un barista. Abbiamo avuto l'opportunità di dire: 'Sei un server, ma abbiamo bisogno che tu faccia il barista. Sai molto di liquori? Puoi prendere ordini?' Ogni persona doveva diventare un coltellino svizzero, perché avevamo quattro dipendenti al lavoro invece di 15".

Man mano che il ristorante si avvicinava sempre più alle normali operazioni, quell'approccio di formazione incrociata ha continuato a dare grandi frutti.

"Tutto il mio staff si è abituato a cambiare su base settimanale, seguendo il flusso e fornendo informazioni su cosa funziona e cosa no", ha detto McDermott.

Ha anche aiutato a prevenire il burnout.

"Siamo stati in grado di formare persone in così tante posizioni", ha detto. “Faranno servizio un giorno, un giorno il barista. Abbiamo una rotazione divertente con quello. Tutti sono allenati in modo incrociato. Quindi se qualcuno ha bisogno di andarsene, se qualcuno ha bisogno di una pausa, glielo concediamo”.

Abbracciare nuove opzioni

Quando il ristorante ha riaperto ad aprile dopo la chiusura iniziale legata al COVID, il personale era una domanda senza risposta. Come portare il cibo nelle mani dei clienti era un altro. McDermott sapeva di avere clienti fedeli che sceglievano consapevolmente di supportare i ristoranti locali. Ma qual era il modo migliore per raggiungerli?

"I servizi di consegna li abbiamo usati come antipasto", ha detto McDermott. “Non avevamo affatto una consegna o un'attività da asporto. Li abbiamo usati come piattaforma per guadagnare terreno e mostrare alle persone che eravamo ancora aperti. Circa un mese dopo, li abbiamo lasciati andare e abbiamo chiesto alle persone di aiutarci chiamandoci direttamente e abbiamo offerto loro sconti per i vicini".

Offrire ai clienti locali uno sconto del 20% sugli ordini da asporto ha ridotto i margini di Riviera House, ma non tanto quanto le tariffe del servizio di consegna, che potrebbero arrivare fino al 30%.

“Niente contro quei servizi di consegna. Penso che abbiano aiutato molte persone a rimanere a galla", ha detto McDermott. “Ma prendono il margine. Invece abbiamo dato coupon alle persone. A un certo punto stavo effettivamente andando di porta in porta e lasciando cadere opuscoli. Ho dato una manciata di coupon ai dipendenti e ho detto loro di passarli in giro".

Il ristorante ha dovuto affrontare un'ulteriore sfida quando ha contemplato l'asporto e la consegna. Il suo menu a base di pesce non regge bene ai pasti ritardati. In poche parole, gran parte del cibo su cui Riviera House ha costruito la sua reputazione non funziona bene per la consegna.

“Anche le patatine non viaggiano bene. Quindi il nostro menu di consegna/asporto era diverso da quello che abbiamo ora. Abbiamo fatto le graffette - salmone, panini - e siamo stati lontani dalle patatine fritte. Abbiamo servito riso e gratinato, cose che viaggiano bene. Penso che tre o quattro di queste voci rimangano nel menu oggi", ha detto McDermott.

Le lezioni apprese portano a cambiamenti duraturi

Riviera House è di nuovo aperta al mercato, a quasi due anni dalla sua inaugurazione. Sebbene nulla sia andato abbastanza secondo i piani, McDermott è disposto a definirlo un successo, tutto sommato.

Il direttore generale della Riviera House Jeremy McDermott

"Questa è tecnicamente la nostra prima apertura estiva", ha detto. “Siamo circa l'85% di quello che speravamo. Il parklet (aggiunta per cenare all'aperto) è stato un salvatore per molti ristoranti qui intorno. Ha reso la zona più attraente in cui venire”.

Spera che il consiglio del villaggio renda i posti a sedere all'aperto un'aggiunta permanente al quartiere. E non è tutto ciò che intende salvare dalla pandemia.

“Una volta che abbiamo riaperto, avevamo ancora una reputazione da asporto. Abbiamo fatto molti clienti abituali durante il COVID. Abbiamo mantenuto lo sconto del vicino”, ha detto. “Ho detto ai miei dipendenti, se c'è qualcuno che ti è piaciuto, puoi dire che è una buona energia, facciamo comunque uno sconto per i vicini. Avremmo continuato a bere cocktail da asporto, ma inibiva il divertimento delle persone che stavano visitando.

Spera di mantenere anche l'adattabilità che lui e il suo staff hanno acquisito durante la pandemia.

"È stato un anno molto buono per la crescita", ha detto. "Sono cresciuto in maturità e forza di volontà in un anno e mezzo".

Ha anche intenzione di continuare a mettere in discussione il modo in cui opera Riviera House.

“Qual è il nostro prossimo passo? Come possiamo rivedere?" Egli ha detto.

Per un ristorante con una breve storia, Riviera House ha già una lunga storia di successi. Gran parte di ciò è dovuto alla volontà di McDermott di adattarsi, con il supporto dei proprietari e il consenso del personale. Mentre il ristorante conclude il suo secondo anno di attività, gli adattamenti possono rallentare quanto basta per consentire celebrazioni e un profondo apprezzamento di quanto siano stati due anni straordinari.