從初創公司到明星：Riviera House 度過了大流行病

Riviera House 總經理 Jeremy McDermott（右）與餐廳的領導團隊一起慶祝。

由於 COVID-19 大流行重新定義了 2020 年的送餐方式，並且仍然影響著美國人外出就餐的方式，該國的每家餐館最近都做出了一些改變。

然而，並不是每家餐廳都在短短幾個月的經驗和仍在學習合作的員工中進入了那個不確定的時期。 當 Riviera House 於 2019 年 10 月開業時，總經理 Jeremy McDermott 無法知道在 2020 年第一季度即將結束之前，他的餐廳將面臨他不可能想像或計劃的挑戰。

COVID關閉前的強勢開局

Riviera House 提供沿海美食和手工雞尾酒，計劃於 2019 年 7 月在加利福尼亞州雷東多海灘開業。 這是 McDermott 第一次開設餐廳，儘管 Riviera House 的業主經營著另一家餐廳，但這是他們第一次看到全面改建到開業。 儘管開業時間比計劃的時間長了幾個月，但 10 月的強勁開業使餐廳越來越成功。

“我們的前五個月，我們看到每月增長 10% 到 15%，”麥克德莫特說。 “它非常快。 感恩節一到，它就忙著進入聖誕節高峰期。 我們在飛行中學習。”

這種學習包括在開業一個月後更換一項關鍵資產，當時麥克德莫特取代了餐廳的廚師。 他說，廚房的不穩定表現使這種變化不可避免，開張僅一個月後，“我們必須重新贏得聲譽。”

事後看來，隨著 2020 年 3 月的大流行病重創，麥克德莫特的能力以及他的員工學習和適應的意願可能是拯救 Riviera House 和依賴餐廳謀生的員工的原因。

“從一開始，”他說，“作為管理層甚至廚師，我們都決定做不同的事情。”

隨著與大流行相關的關閉迫在眉睫，Riviera House 碰上了一個幸運的轉折點，這可能有助於其生存。

“附近的另一家餐廳在 2 月份 COVID 之前就關門了，”他說。 “我們提供了類似的用餐方式。”

其他因素更為慎重，即使他們不打算在關閉數月後親自用餐時看到這家餐廳。

“我們最大的吸引力是我們非常風度翩翩，”麥克德莫特說。 “餐廳的名字叫 Riviera House，我們總是說，‘這是我們的房子。’ 這就是我們想在人們進來時對待他們的方式。經歷了風風雨雨，我們提供了一個風度翩翩的品牌，幫助我們度過難關。”

保持安全，但挑戰極限

與許多餐館一樣，2020 年 3 月，當 COVID-19 重創加利福尼亞時，Riviera House 完全關閉了大約一個月。麥克德莫特和他的團隊做出這個決定是為了保護員工以及公眾的健康和安全。

“一旦我們開業，我們就在衛生令給我們的規則範圍內做得非常好。 當他們說你可以做 X 時，我們做了 X+1。 我們考慮了安全性。 但我們做了別人有點害怕做的事情。 這有助於保持我們的相關性，”他說。

例如，當餐廳重新開放外賣和外賣訂單時，規則規定顧客不得在餐廳內用餐。

“我們讓他們在等待時喝雞尾酒，”麥克德莫特說。 “它並沒有說你不能提供那個。 不久之後，我們收到了另一份健康令，情況發生了變化。 然後我們有可以指導人們的領域。 我們可以給他們一切可以去的地方，雞尾酒和食物，他們可以在我們附近的地方享用。 我們沒有服務，但他們有一個選擇，在場地外但在我們附近。”

並非所有人都認可 Riviera House 的限價策略。

“最初幾週，我們接到了衛生部門的匿名電話，我們解釋了我們是如何遵守衛生命令的，”麥克德莫特說。 “在我們通過測試並做出他們要求的住宿後，我們開始看到其他餐館也在做同樣的事情。”

這是一場獲得回報的賭博，部分原因是麥克德莫特努力讓盡可能多的員工繼續工作，儘管業務下滑。

“我們的很多員工都沒有資格失業，比如我們的廚師，”他說。 “這是一個巨大的動力。 我們是一個家族擁有和經營的企業。 這不是大規模的。 我們沒有那種奢侈。”

麥克德莫特解釋說，餐廳本身不符合政府貸款計劃的資格，例如薪資保護計劃 (PPP)。 那是因為 Riviera House 是另一家餐廳的子公司。 因此，隨著銷售額的下降，麥克德莫特也需要採取創造性的方法來配備人員。

員工是“瑞士軍刀”

“我為我們的保留感到自豪，”麥克德莫特說。 在大流行期間，這家餐廳實際上增加了員工，這要歸功於在外面增加了一個名為 parklet 的用餐區，允許戶外用餐，而室內選擇仍然不可用。 餐廳員工從 2020 年 3 月的約 26 人增加到今天的約 36 人。 這個數字包括最初的 26 名工人中的大約 20 名。

“一開始，我們讓最需要它的人參與工作，並且是團隊中有價值的成員，”麥克德莫特說。 “我們讓人們達到了一定的門檻，這樣他們就有資格失業。”

即使餐廳在產能不足的情況下運營良好，其管理層也會優先考慮為最需要它的人提供工作機會。 這意味著有時會向員工發送群組電子郵件，詢問誰真正需要這些時間。

“我們將其用作培訓工具。 我們改變了訓練方式，”麥克德莫特說。 “人們學會了調製雞尾酒。 在此之前，我們做過個人角色。 你是服務器； 你是個調酒師。 我們有機會說，‘你是服務員，但我們需要你來調酒。 你對酒了解多少？ 你能接受命令嗎？ 每個人都必須成為一把瑞士軍刀，因為我們有 4 名員工，而不是 15 名。”

隨著餐廳越來越接近正常運營，這種交叉培訓方法繼續帶來巨大的收益。

“我所有的員工都習慣了每週改變一次，順其自然，並提供關於哪些有效和哪些無效的見解，”麥克德莫特說。

它還有助於避免倦怠。

“我們能夠交叉培訓很多職位的人，”他說。 “他們會做一天的服務，一天的調酒。 我們有一個有趣的輪換。 每個人都是交叉訓練的。 因此，如果有人需要離開，如果有人需要請假，我們會同意。”

擁抱新選擇

當餐廳在最初與 COVID 相關的關閉後於 4 月重新開業時，人員配備是一個懸而未決的問題。 如何將食物送到顧客手中是另一回事。 麥克德莫特知道他有忠實的顧客，他們有意識地選擇支持當地餐館。 但接觸他們的最佳方式是什麼？

“送貨服務，我們用它們作為開端，”麥克德莫特說。 “我們根本沒有外賣或外賣業務。 我們使用它們作為平台來獲得牽引力並向人們展示我們仍然開放。 大約一個月後，我們放了他們，直接打電話請人幫忙，還給了他們鄰居折扣。”

為當地客戶提供 20% 的外賣訂單優惠，這讓 Riviera House 的利潤有所下降——但不如送貨服務費那麼大，後者可能高達 30%。

“沒有什麼反對那些送貨服務的。 我認為他們幫助很多人維持生計，”麥克德莫特說。 “但他們佔據了優勢。 我們給了人們優惠券。 有一次，我實際上是挨家挨戶扔小冊子。 我給了員工一把優惠券，並讓他們四處傳遞。”

在考慮外賣和外賣時，餐廳面臨著額外的挑戰。 它的海鮮菜單不適合延遲用餐。 簡而言之，Riviera House 賴以建立聲譽的許多食物都不能很好地運送。

“即使是薯條也不能很好地傳播。 所以我們的送貨/外賣菜單與我們現在的不同。 我們做了主食——鮭魚、三明治——我們遠離薯條。 我們供應米飯和烤麵包，這些東西很適合旅行。 我認為今天菜單上還有三四個這樣的項目，”麥克德莫特說。

吸取的教訓導致持久的變化

Riviera House 在盛大開業近兩年後再次營業。 儘管一切都沒有按計劃進行，但麥克德莫特願意稱其為成功，考慮到所有因素。

Riviera House 總經理 Jeremy McDermott

“從技術上講，這是我們的第一個夏季開放，”他說。 “我們已經完成了預期的 85%。 小公園（戶外用餐區）是這裡很多餐館的救星。 它使該地區更具吸引力。”

他希望村委會將戶外座位作為社區的永久補充。 這並不是他計劃從大流行中挽救的全部。

“一旦我們重新開業，我們仍然在外賣中享有盛譽。 在 COVID 期間，我們做了很多常客。 我們保留了鄰居折扣，”他說。 “我告訴我的員工，如果有你喜歡的人，你可以說他們精力充沛，我們仍然提供鄰居折扣。 我們打算保留外帶雞尾酒，但這會抑制來訪者的樂趣。”

他也希望保持他和他的員工在大流行期間獲得的適應能力。

“這是增長非常好的一年，”他說。 “在一年半的時間裡，我的成熟度和意志力都得到了提升。”

他還計劃繼續質疑 Riviera House 的運作方式。

“我們的下一步是什麼？ 我們怎麼修改？” 他說。

作為一家歷史不長的餐廳，Riviera House 已經有著悠久的成功記錄。 這在很大程度上要歸功於麥克德莫特的適應意願，以及業主的支持和員工的支持。 隨著餐廳營業第二年的結束，調整速度可能會放慢到足以讓慶祝活動和對過去兩年的非凡意義的深刻理解。