スタートアップからスターへ：リビエラハウスはパンデミックを乗り切る

リビエラハウスのゼネラルマネージャー、ジェレミーマクダーモットは、レストランのリーダーシップチームと一緒に祝います。

2020年に食品の配達を再定義し、それでもアメリカ人の外食に影響を与えるCOVID-19のパンデミックのおかげで、国内のすべてのレストランは最近いくつかの変更を加えました。

しかし、すべてのレストランがほんの数ヶ月の経験とまだ一緒に働くことを学んでいるスタッフでその不確実な期間に入ったわけではありません。 2019年10月にリビエラハウスがオープンしたとき、ゼネラルマネージャーのジェレミーマクダーモットは、2020年の第1四半期が終了する前に、彼のレストランが想像も計画もできなかった課題に直面することを知る方法がありませんでした。

COVID閉鎖前の強力なオープニング

沿岸料理とクラフトカクテルを提供するRivieraHouseは、2019年7月にカリフォルニア州レドンドビーチにオープンする予定でした。 マクダーモットがレストランをオープンするのは初めてで、リビエラハウスのオーナーは別のレストランを経営していますが、完全に改造されてオープンするのは初めてでした。 開店には予定より数ヶ月長くかかりましたが、10月の好調な開店によりレストランの成功率は高まりました。

「最初の5か月間、毎月10％から15％の増加が見られました」とMcDermott氏は述べています。 「かなり速かった。 感謝祭が当たるとすぐに、クリスマスラッシュに忙しかった。 その場で学びました。」

その学習には、マクダーモットがレストランのシェフに取って代わったときに、開店から1か月後に重要な資産を変更することが含まれていました。 厨房での一貫性のないパフォーマンスは変化を避けられないものにし、開店からわずか1か月後に、「評判を取り戻す必要がありました」と彼は言いました。

後から考えると、2020年3月にパンデミックが大流行したため、マクダーモットの能力とスタッフの学習と適応の意欲が、リビエラハウスとレストランに依存する従業員を救ったのかもしれません。

「最初から、経営陣として、そしてシェフとしてさえ、私たちはすべてを違ったやり方で行うことに決めました。」と彼は言いました。

パンデミック関連の閉鎖が迫ったとき、リビエラハウスはその生存を容易にしたかもしれない1つの幸運な休憩を打ちました。

「2月に、近くの別のレストランがCOVIDの直前に閉店しました」と彼は言いました。 「私たちは同様のスタイルの食事を提供しました。」

他の要因は、数ヶ月の対面での食事の閉鎖を通じてレストランを見ることを意図していなかったとしても、より慎重でした。

「私たちの最大の魅力は、私たちが非常に人懐っこいことでした」とマクダーモットは言いました。 「レストランの名前はリビエラハウスで、私たちはいつも「それは私たちの家です」と言いました。 それが、人々が入ってきたときに私たちが扱いたかった方法です。浮き沈みを通して、私たちは私たちを乗り越えるのに役立つ魅力的なブランドを提供しました。」

安全を維持しながら、限界を押し上げる

多くのレストランと同様に、2020年3月にCOVID-19がカリフォルニアを襲ったとき、リビエラハウスは約1か月間完全に閉鎖されました。マクダーモットと彼のチームは、従業員と一般市民の健康と安全を守るために決定を下しました。

「私たちがオープンした後、私たちは健康命令が私たちに与えているもののルールの中で遊んで本当に素晴らしい仕事をしました。 彼らがあなたがXをすることができると言ったとき、私たちはX+1をしました。 安全を考えました。 しかし、私たちは他の人がすることを少し恐れていることをしました。 それは私たちの関連性を保つのに役立ちました」と彼は言いました。

たとえば、レストランがテイクアウトと配達の注文のために再開したとき、規則は常連客がレストランで食べ物を食べることを許可されていないと述べました。

「彼らが待っている間、私たちは彼らに持ち帰り用のカクテルを飲ませました」とマクダーモットは言いました。 「それはあなたがそれを提供できないとは言いませんでした。 その後まもなく、私たちは別の健康命令を受け、それは変わりました。 それから私達は私達が人々を導くであろう領域を持っていました。 私たちは彼らに行くものすべて、カクテルや食べ物を与えることができ、彼らは私たちの近くの地域でそれを楽しむことができます。 私たちはサービスを提供していませんでしたが、敷地外で私たちの近くに選択肢がありました。」

誰もがリビエラハウスの限界を押し上げるアプローチを承認したわけではありません。

「最初の数週間は、保健部門に匿名で電話があり、保健命令に従っていることを説明しました」とマクダーモットは述べています。 「私たちがテストに合格し、彼らが要求した宿泊施設を作った後、私たちは他のレストランが同じことをしているのを見始めました。」

それは、ビジネスの落ち込みにもかかわらず、できるだけ多くのスタッフを働かせ続けるためのマクダーモットの努力によって部分的に推進された、報われた賭けでした。

「私たちのシェフのように、私たちのスタッフの多くは失業の資格がありませんでした」と彼は言いました。 「それは大きなモチベーションでした。 私たちは家族経営で事業を営んでいます。 大規模ではありません。 そんな贅沢はありません。」

マクダーモットは、レストラン自体は給与保護プログラム（PPP）のような政府の融資プログラムには不適格であると説明しました。 これは、リビエラハウスが別のレストランの子会社であるためです。 そのため、売上が減少したため、マクダーモットは人員配置にも創造的なアプローチをとる必要がありました。

「スイスアーミーナイフ」としての従業員

「私は私たちの保持を誇りに思っています」とマクダーモットは言いました。 パンデミックにより、レストランは実際に従業員を追加しました。これは、屋内オプションがまだ利用できないときに屋外で食事をすることができる、パークレットと呼ばれる屋外の食事エリアの追加のおかげです。 レストランのスタッフは2020年3月の約26人から今日は約36人に増えました。 その数には、元の26人の労働者のうち約20人が含まれています。

「最初に、私たちはそれを最も必要とし、チームの貴重なメンバーである人々を働かせました」とマクダーモットは言いました。 「私たちは人々を一定のしきい値以下にしたので、彼らは失業の資格を得ることができました。」

レストランが十分に定員に達していないときでさえ、その経営者はそれを最も必要としている人々に働く機会を得ることを優先しました。 つまり、時には、グループのメールを従業員に送信して、誰が本当に時間を必要としているかを尋ねることを意味しました。

「私たちはそれをトレーニングツールとして使用しました。 トレーニングの方法を変更しました」とマクダーモットは述べています。 「人々はカクテルを作ることを学びました。 それ以前は、個別の役割を果たしていました。 あなたはサーバーです。 あなたはバーテンダーです。 「あなたはサーバーですが、バーテンダーをする必要があります。 お酒についてよく知っていますか？ 注文してもらえますか？」 15人ではなく4人のスタッフが働いていたため、すべての人がスイスのアーミーナイフになる必要がありました。」

レストランが通常の営業に近づくにつれて、そのクロストレーニングアプローチは大きな利益をもたらし続けました。

「私のスタッフ全員が毎週のように変化し、流れに沿って進み、何がうまくいくか、何がうまくいかないかについての洞察を提供することに慣れました」とマクダーモットは言いました。

また、燃え尽き症候群を防ぐのにも役立ちます。

「私たちは非常に多くのポジションで人々をクロストレーニングすることができました」と彼は言いました。 「彼らは1日サービングを行い、1日バーテンディングを行います。 それで楽しいローテーションがあります。 誰もがクロストレーニングを受けています。 したがって、誰かが去る必要がある場合、誰かが休暇を必要とする場合、私たちはそれを許可します。」

新しいオプションを採用する

COVID関連の最初の閉鎖後、4月にレストランが再開したとき、人員配置は1つの未回答の質問でした。 食べ物を顧客の手に渡す方法もまた別でした。 マクダーモットは、地元のレストランをサポートすることを意識的に選択している忠実な顧客がいることを知っていました。 しかし、彼らに到達するための最良の方法は何でしたか？

「配達サービス、私たちはそれらをスターターとして使用しました」とマクダーモットは言いました。 「私たちは配達や持ち帰りのビジネスをまったく持っていませんでした。 私たちはそれらをプラットフォームとして使用して、牽引力を獲得し、私たちがまだ開いていることを人々に示しました。 約1か月後、私たちは彼らを手放し、直接電話して私たちを助けてくれるよう人々に頼み、隣人に割引を与えました。」

地元の顧客に持ち帰り注文の20％を提供することで、リビエラハウスのマージンを一口食べましたが、配達サービス料金（30％にもなる可能性があります）ほど大きくはありませんでした。

「これらの配達サービスに反対するものは何もありません。 彼らは多くの人々が浮かんでいるのを助けたと思う」とマクダーモットは言った。 「しかし、彼らはマージンを取ります。 代わりにクーポンを提供しました。 ある時、私は実際に戸別訪問してパンフレットを落としていました。 従業員に一握りのクーポンを渡して、渡すように言いました。」

テイクアウトと配達を検討する際、レストランは追加の課題に直面しました。 そのシーフードベースのメニューは、遅れた食事にうまく耐えられません。 簡単に言えば、リビエラハウスが評判を築いてきた食品の多くは、配達にはうまく機能しません。

「フライドポテトでさえうまく行きません。 そのため、配達/テイクアウトのメニューは現在のものとは異なりました。 サーモン、サンドイッチなどの定番料理を作り、フライドポテトには近づきませんでした。 旅に出るご飯とグラタンをご用意しました。 それらのアイテムのうちの3つまたは4つが今日メニューに残っていると思います」とマクダーモットは言いました。

学んだ教訓は永続的な変化につながる

リビエラハウスは、グランドオープンからほぼ2年後、再び営業を開始しました。 計画通りに進んだものはありませんが、マクダーモットはそれを成功と呼んでいます。

リビエラハウスゼネラルマネージャージェレミーマクダーモット

「これは技術的には私たちの最初の夏のオープンです」と彼は言いました。 「私たちは私たちが望んでいたものの約85％です。 パークレット（屋外ダイニングの追加）は、このあたりの多くのレストランの救世主でした。 この地域に来るのがより魅力的になりました。」

彼は、村の理事会が外の席を近所に恒久的に追加することを望んでいます。 そして、それは彼がパンデミックから救うことを計画しているすべてではありません。

「再開した後も、テイクアウトからの評判はありました。 COVIDの期間中、私たちはたくさんの常連を作りました。 私たちは隣人の割引を維持しました」と彼は言いました。 「私は従業員に言いました、あなたが楽しんだ誰かがいるなら、あなたは彼らが良いエネルギーであると言うことができます、私たちはまだ隣人割引をします。 私たちは持ち帰り用のカクテルを続けるつもりでしたが、それは訪問している人々の楽しみを妨げていました。」

彼はまた、彼と彼のスタッフがパンデミックの間に得た適応性を維持したいと思っています。

「今年は成長にとって非常に良い年でした」と彼は言いました。 「私は1年半で成熟し、意志力を増しました。」

彼はまた、リビエラハウスの運営方法についても疑問を呈し続ける予定です。

「次のステップは何ですか？ どうすれば修正できますか？」 彼は言った。

歴史の短いレストランとしては、リビエラハウスはすでに長い成功の記録を持っています。 その多くは、オーナーのサポートとスタッフの賛同を得て、マクダーモットが進んで適応したことによるものです。 レストランが2年目の営業を終えるにつれ、適応が遅くなり、お祝いをしたり、2年という並外れた年月を深く理解したりできるようになります。