Vom Startup zum Star: Riviera House trotzt Pandemie

Riviera House General Manager Jeremy McDermott, rechts, feiert mit dem Führungsteam des Restaurants.

Jedes Restaurant im Land hat in letzter Zeit einige Änderungen vorgenommen, dank der COVID-19-Pandemie, die die Lieferung von Lebensmitteln im Jahr 2020 neu definierte und sich immer noch auf die Art und Weise auswirkt, wie Amerikaner auswärts essen.

Allerdings ist nicht jedes Restaurant mit nur wenigen Monaten Erfahrung und einem Team, das noch lernte, zusammenzuarbeiten, in diese unsichere Zeit eingetreten. Als das Riviera House im Oktober 2019 eröffnet wurde, konnte General Manager Jeremy McDermott noch nicht ahnen, dass sein Restaurant vor dem Ende des ersten Quartals 2020 vor Herausforderungen stehen würde, die er sich unmöglich hätte vorstellen oder für die er planen konnte.

Eine starke Eröffnung vor der COVID-Schließung

Das Riviera House, das Küstenküche und Craft-Cocktails anbietet, sollte im Juli 2019 in Redondo Beach, Kalifornien, eröffnet werden. Es war das erste Mal, dass McDermott ein Restaurant eröffnete, und obwohl die Eigentümer des Riviera House ein weiteres Restaurant betreiben, war es das erste Mal, dass sie einen vollständigen Umbau bis zur Eröffnung erlebten. Obwohl die Eröffnung mehrere Monate länger dauerte als geplant, führte eine starke Eröffnung im Oktober zu einem zunehmenden Erfolg des Restaurants.

„In den ersten fünf Monaten verzeichneten wir jeden Monat einen Anstieg von 10 % bis 15 %“, sagte McDermott. „Das ging ziemlich schnell. Sobald Thanksgiving kam, war es voll im Weihnachtstrubel. Wir haben nebenbei gelernt.“

Zu diesen Erkenntnissen gehörte der Wechsel eines wichtigen Assets einen Monat nach der Eröffnung, als McDermott den Küchenchef des Restaurants ersetzte. Inkonsistente Leistungen in der Küche machten den Wechsel unvermeidlich, sagte er, und nur einen Monat nach der Eröffnung „mussten wir uns unseren Ruf zurückverdienen“.

Rückblickend könnten McDermotts Fähigkeit und die Bereitschaft seiner Mitarbeiter, zu lernen und sich anzupassen, das Riviera House und die vom Restaurant abhängigen Mitarbeiter für ihren Lebensunterhalt gerettet haben, als die Pandemie im März 2020 hart zuschlug.

„Von Anfang an“, sagte er, „haben wir uns als Management und sogar als Koch entschieden, alles anders zu machen.“

Als sich die pandemiebedingten Schließungen abzeichneten, hatte das Riviera House einen Glücksfall, der sein Überleben möglicherweise erleichtert hat.

„Ein anderes Restaurant in der Nähe hatte kurz vor COVID im Februar geschlossen“, sagte er. “Wir haben einen ähnlichen Speisestil angeboten.”

Andere Faktoren waren bewusster, auch wenn sie nicht beabsichtigten, das Restaurant durch die monatelange Schließung des persönlichen Essens zu führen.

„Unser größter Vorteil war, dass wir extrem sympathisch waren“, sagte McDermott. „Das Restaurant heißt Riviera House, und wir haben immer gesagt: ‚Das ist unser Haus.' So wollten wir die Leute behandeln, wenn sie hereinkamen. Durch die Höhen und Tiefen haben wir eine sympathische Marke geboten, die uns geholfen hat, durchzukommen.“

Sicher bleiben, aber Grenzen überschreiten

Wie viele Restaurants wurde auch das Riviera House für etwa einen Monat komplett geschlossen, als COVID-19 Kalifornien im März 2020 hart traf. McDermott und sein Team trafen die Entscheidung, um die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter sowie der Öffentlichkeit zu schützen.

„Als wir eröffneten, haben wir wirklich gute Arbeit geleistet, indem wir uns direkt an die Regeln der Gesundheitsvorschriften gehalten haben. Als sie sagten, du kannst X, haben wir X+1 gemacht. Wir haben an Sicherheit gedacht. Aber wir haben Dinge getan, vor denen andere ein bisschen Angst hatten. Das hat uns geholfen, relevant zu bleiben“, sagte er.

Als das Restaurant zum Beispiel für Bestellungen zum Mitnehmen und Lieferservice wiedereröffnet wurde, besagten die Regeln, dass es den Gästen nicht gestattet war, im Restaurant zu essen.

„Wir ließen sie Cocktails zum Mitnehmen, während sie warteten“, sagte McDermott. „Da stand nicht, dass Sie das nicht anbieten können. Kurz darauf bekamen wir eine weitere Gesundheitsverfügung und das änderte sich. Dann hatten wir Bereiche, in denen wir Leute anleiten würden. Wir können ihnen alles zum Mitnehmen geben, Cocktails und Essen, und sie können es in einem Bereich in unserer Nähe genießen. Wir haben nicht gedient, aber sie hatten eine Option, außerhalb des Geländes, aber in unserer Nähe.“

Nicht alle waren mit dem grenzenlosen Ansatz von Riviera House einverstanden.

„In den ersten paar Wochen erhielten wir anonyme Anrufe beim Gesundheitsamt und erklärten, wie wir die Gesundheitsanweisungen befolgen“, sagte McDermott. „Nachdem wir den Test bestanden und die gewünschten Unterkünfte geschaffen hatten, sahen wir, dass andere Restaurants dasselbe taten.“

Es war ein Glücksspiel, das sich auszahlte, teilweise angetrieben von McDermotts Bemühungen, trotz des Geschäftsrückgangs so viele Mitarbeiter wie möglich weiterzubeschäftigen.

„Viele unserer Mitarbeiter hatten keinen Anspruch auf Arbeitslosigkeit, wie unser Koch“, sagte er. „Das war eine Riesenmotivation. Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen. Es ist nicht groß angelegt. Diesen Luxus haben wir nicht.“

McDermott erklärte, dass das Restaurant selbst nicht für staatliche Kreditprogramme wie das Paycheck Protection Program (PPP) in Frage komme. Das liegt daran, dass das Riviera House eine Tochtergesellschaft eines anderen Restaurants ist. Angesichts des Umsatzrückgangs musste McDermott also auch bei der Personalbesetzung einen kreativen Ansatz verfolgen.

Mitarbeiter als „Schweizer Taschenmesser“

„Ich bin stolz auf unsere Bindung“, sagte McDermott. Durch die Pandemie hat das Restaurant tatsächlich Mitarbeiter eingestellt, dank der Hinzufügung eines Essbereichs im Freien, der als Parklet bezeichnet wird und das Essen im Freien ermöglichte, während Indoor-Optionen noch nicht verfügbar waren. Das Restaurantpersonal wuchs von etwa 26 im März 2020 auf heute etwa 36. Diese Zahl umfasst etwa 20 der ursprünglich 26 Arbeiter.

„Am Anfang haben wir die Leute zur Arbeit gebracht, die es am meisten brauchten und wertvolle Mitglieder des Teams waren“, sagte McDermott. „Wir haben Leute unter einer bestimmten Schwelle aufgenommen, damit sie arbeitslos werden können.“

Selbst als das Restaurant stark ausgelastet war, legte das Management Wert darauf, den Menschen die Möglichkeit zu geben, zu arbeiten, die es am dringendsten brauchten. Das bedeutete manchmal, Gruppen-E-Mails an Mitarbeiter zu versenden und zu fragen, wer die Stunden wirklich brauchte.

„Wir haben es als Trainingstool verwendet. Wir haben das Trainingsschema geändert“, sagte McDermott. „Die Leute haben gelernt, Cocktails zu machen. Davor hatten wir einzelne Rollen gespielt. Du bist ein Server; Du bist Barkeeper. Wir hatten die Gelegenheit zu sagen: ‚Du bist ein Kellner, aber wir brauchen dich als Barkeeper. Weißt du viel über Spirituosen? Können Sie Befehle entgegennehmen?' Jeder Mensch musste zum Schweizer Taschenmesser werden, denn statt 15 hatten wir vier Mitarbeiter im Einsatz.“

Als das Restaurant immer näher an den normalen Betrieb heranrückte, zahlte sich dieser Cross-Training-Ansatz weiterhin aus.

„Alle meine Mitarbeiter haben sich daran gewöhnt, wöchentlich zu wechseln, mit dem Strom zu gehen und einen Einblick zu geben, was funktioniert und was nicht“, sagte McDermott.

Es hat auch dazu beigetragen, Burnout vorzubeugen.

„Wir konnten Menschen in so vielen Positionen übergreifend ausbilden“, sagte er. „Eines Tages dienen sie als Kellner, eines Tages als Barkeeper. Wir haben eine lustige Rotation damit. Alle sind übergreifend ausgebildet. Wenn also jemand gehen muss, wenn jemand eine Auszeit braucht, gewähren wir sie.“

Umfassen neuer Optionen

Als das Restaurant im April nach der ersten Schließung im Zusammenhang mit COVID wiedereröffnet wurde, war die Personalfrage eine unbeantwortete Frage. Wie man Lebensmittel in die Hände der Kunden bringt, war eine andere. McDermott wusste, dass er treue Kunden hatte, die sich bewusst dafür entschieden, lokale Restaurants zu unterstützen. Aber wie konnte man sie am besten erreichen?

„Die Lieferdienste haben wir als Einstieg genutzt“, sagte McDermott. „Wir hatten überhaupt kein Liefer- oder To-Go-Geschäft. Wir haben sie als Plattform genutzt, um Fuß zu fassen und den Leuten zu zeigen, dass wir noch offen sind. Ungefähr einen Monat später ließen wir sie gehen und baten die Leute, uns zu helfen, indem sie uns direkt anriefen, und wir gaben ihnen Rabatte für Nachbarn.“

Das Anbieten von 20 % Rabatt auf ihre To-Go-Bestellungen für lokale Kunden hat die Margen von Riviera House etwas geschmälert – aber nicht so stark wie die Gebühren für den Lieferservice, die bis zu 30 % betragen können.

„Nichts gegen diese Lieferdienste. Ich denke, sie haben vielen Menschen geholfen, sich über Wasser zu halten“, sagte McDermott. „Aber sie nehmen die Marge. Wir haben den Leuten stattdessen Coupons gegeben. Irgendwann ging ich tatsächlich von Tür zu Tür und ließ Flugblätter fallen. Ich habe den Mitarbeitern eine Handvoll Coupons gegeben und ihnen gesagt, sie sollen sie weitergeben.“

Das Restaurant stand vor einer zusätzlichen Herausforderung, als es um Take-out und Lieferung ging. Das auf Meeresfrüchten basierende Menü hält einem späteren Essen nicht stand. Einfach ausgedrückt, viele der Lebensmittel, auf denen das Riviera House seinen Ruf aufgebaut hat, funktionieren einfach nicht gut für die Lieferung.

„Selbst Pommes reisen nicht gut. Unser Liefer-/Takeout-Menü war also anders als das, was wir jetzt haben. Wir machten die Grundnahrungsmittel – Lachs, Sandwiches – und hielten uns von Pommes fern. Wir servierten Reis und Gratin, Dinge, die gut reisen. Ich denke, drei oder vier dieser Gerichte stehen heute noch auf der Speisekarte“, sagte McDermott.

Gelernte Lektionen führen zu dauerhaften Veränderungen

Das Riviera House ist fast zwei Jahre nach seiner Eröffnung wieder geöffnet. Obwohl nichts ganz nach Plan gelaufen ist, ist McDermott bereit, alles in allem als Erfolg zu bezeichnen.

Riviera House-Geschäftsführer Jeremy McDermott

„Dies ist technisch gesehen unsere erste Sommeröffnung“, sagte er. „Wir haben ungefähr 85 % dessen erreicht, was wir uns erhofft hatten. Das Parklet (Zusatz zum Essen im Freien) war ein Retter für viele Restaurants hier in der Gegend. Das hat die Gegend attraktiver gemacht.“

Er hofft, dass der Dorfvorstand die Sitzgelegenheiten im Freien zu einer dauerhaften Ergänzung der Nachbarschaft macht. Und das ist nicht alles, was er vor der Pandemie retten will.

„Als wir wiedereröffnet hatten, hatten wir immer noch einen guten Ruf vom Imbiss. Wir haben während COVID viele Stammgäste gemacht. Wir haben den Nachbarrabatt beibehalten“, sagte er. „Ich habe meinen Mitarbeitern gesagt, wenn es jemanden gibt, den Sie mögen, können Sie sagen, dass er gute Energie hat, wir machen immer noch einen Nachbarrabatt. Wir wollten Cocktails zum Mitnehmen behalten, aber das beeinträchtigte den Genuss der Besucher.“

Er hofft, die in der Pandemie gewonnene Anpassungsfähigkeit, die er und seine Mitarbeiter gewonnen haben, auch beizubehalten.

„Es war ein sehr gutes Jahr für Wachstum“, sagte er. „In anderthalb Jahren bin ich an Reife und Willenskraft gewachsen.“

Er plant auch, die Arbeitsweise von Riviera House immer wieder in Frage zu stellen.

„Was ist unser nächster Schritt? Wie können wir überarbeiten?“ er sagte.

Für ein Restaurant mit einer kurzen Geschichte hat das Riviera House bereits eine lange Erfolgsgeschichte vorzuweisen. Vieles davon ist McDermotts Bereitschaft zur Anpassung zu verdanken, mit der Unterstützung der Eigentümer und der Zustimmung des Personals. Wenn das Restaurant sein zweites Geschäftsjahr abschließt, können die Anpassungen gerade genug verlangsamt werden, um Feiern und eine tiefe Wertschätzung für die außergewöhnlichen zwei Jahre zu ermöglichen, die es waren.