스타트업에서 스타까지: Riviera House는 전염병을 타다

Riviera House 제너럴 매니저인 Jeremy McDermott(오른쪽)가 레스토랑의 리더십 팀과 함께 축하하고 있습니다.

2020년에 음식 배달을 재정의하고 여전히 미국인의 외식 방식에 영향을 미치고 있는 COVID-19 전염병 덕분에 미국의 모든 레스토랑이 최근에 약간의 변화를 겪었습니다.

그러나 모든 레스토랑이 불과 몇 개월의 경험과 함께 일하는 방법을 배우는 직원으로 불확실한 시기에 진입한 것은 아닙니다. Riviera House가 2019년 10월에 문을 열었을 때 제레미 맥더모트(Jeremy McDermott) 총지배인은 2020년 1분기가 끝나기 전에 그의 레스토랑이 상상도 하지도 계획하지도 못했던 도전에 직면하게 될 줄은 전혀 몰랐습니다.

코로나 폐쇄 전 강력한 개방

해안 요리와 수제 칵테일을 제공하는 리비에라 하우스는 2019년 7월 캘리포니아 레돈도 비치에 오픈할 예정이었습니다. McDermott가 식당을 여는 것은 처음이었고 Riviera House의 주인이 다른 식당을 운영했지만 개장까지 전체 리모델링을 보는 것은 처음이었습니다. 개장은 계획보다 몇 개월이 더 걸렸지만 10월의 강력한 개장으로 레스토랑의 성공률이 높아졌습니다.

McDermott는 "처음 5개월 동안 매월 10%에서 15%의 증가를 보았습니다. “꽤 빨랐어요. 추수감사절이 다가오자 크리스마스 러쉬로 바빴습니다. 우리는 즉석에서 배웠습니다.”

그 학습에는 McDermott가 레스토랑의 주방장을 교체했을 때 개업 한 달 후 주요 자산을 변경하는 것이 포함되었습니다. 주방의 일관성 없는 성능으로 인해 변경이 불가피했고, 오픈한 지 한 달 만에 "우리는 명성을 되찾아야 했습니다."라고 그는 말했습니다.

돌이켜 보면 McDermott의 능력과 배우고 적응하려는 직원의 의지가 2020년 3월 전염병이 심하게 닥쳤을 때 Riviera House와 직원들이 식당에 의존하여 생계를 유지한 것일 수 있습니다.

그는 "처음부터 경영진이자 셰프로서 우리는 모든 것을 다르게 하기로 결정했다"고 말했다.

전염병 관련 폐쇄가 임박함에 따라 Riviera House는 생존을 용이하게 한 행운의 휴식을 취했습니다.

“2월에 COVID 직전에 다른 인근 식당이 문을 닫았습니다.”라고 그는 말했습니다. “우리는 비슷한 스타일의 식사를 제공했습니다.”

다른 요인들은 대면 식사에 대한 폐쇄 기간 동안 레스토랑을 볼 의도가 아니더라도 더 신중했습니다.

McDermott는 "가장 큰 장점은 우리가 매우 개성적이라는 점이었습니다. “레스토랑 이름은 리비에라 하우스인데 우리는 항상 '우리 집이야'라고 말했어요. 그것이 우리가 사람들이 들어올 때 그들을 대하는 방식입니다. 우리는 우여곡절을 겪으면서도 우리를 이겨내는 데 도움이 되는 개성 있는 브랜드를 제공했습니다.”

안전을 유지하되 한계를 뛰어넘다

많은 레스토랑과 마찬가지로 Riviera House는 2020년 3월 COVID-19가 캘리포니아를 강타했을 때 약 한 달 동안 완전히 문을 닫았습니다. McDermott와 그의 팀은 직원의 건강과 안전은 물론 일반 대중을 보호하기 위해 결정했습니다.

“일단 우리가 문을 열었을 때, 우리는 보건 명령이 우리에게 주는 규칙 내에서 아주 훌륭하게 일했습니다. 그들이 X를 할 수 있다고 했을 때 우리는 X+1을 했습니다. 우리는 안전을 고려했습니다. 하지만 우리는 남들이 하기 조금 두려워하는 일을 했습니다. 그것이 우리의 관련성을 유지하는 데 도움이 됐다”고 말했다.

예를 들어, 레스토랑이 테이크아웃 및 배달 주문을 위해 다시 문을 열었을 때 규칙에 따라 고객은 레스토랑에서 음식을 먹을 수 없었습니다.

McDermott는 "그들이 기다리는 동안 테이크아웃 칵테일을 먹게 했습니다. “당신이 그것을 제안할 수 없다고 말한 것은 아닙니다. 그 후 얼마 지나지 않아 우리는 또 다른 건강 명령을 받았고 변경되었습니다. 그런 다음 우리는 사람들을 지도할 영역이 있었습니다. 우리는 그들에게 갈 모든 것, 칵테일과 음식을 줄 수 있고 그들은 우리와 가까운 지역에서 그것을 즐길 수 있습니다. 우리는 서빙을 하지 않았지만 그들은 우리 근처에 있지만 부지 밖에 있는 옵션이 있었습니다.”

모든 사람이 Riviera House의 한계를 뛰어넘는 접근 방식을 승인한 것은 아닙니다.

McDermott는 "처음 몇 주 동안 우리는 보건부에 익명의 전화를 걸었고 우리는 보건 지시를 어떻게 따르고 있는지 설명했습니다. "시험을 통과하고 그들이 요구하는 숙박 시설을 제공한 후, 우리는 다른 레스토랑이 같은 일을 하는 것을 보기 시작했습니다."

사업 부진에도 불구하고 가능한 한 많은 직원을 계속 일할 수 있도록 하려는 McDermott의 노력이 부분적으로 추진한 결과였습니다.

"우리 직원 중 많은 수가 우리 주방장처럼 실업 자격이 없었습니다."라고 그는 말했습니다. “그게 큰 동기였습니다. 우리는 가족 소유의 사업체입니다. 대규모가 아닙니다. 우리는 그런 사치를 가지고 있지 않습니다.”

McDermott는 식당 자체가 급여 보호 프로그램(PPP)과 같은 정부 대출 프로그램에 부적격하다고 설명했습니다. 리비에라 하우스가 다른 식당의 자회사이기 때문입니다. 따라서 매출이 감소하면서 McDermott는 직원 배치에 대해서도 창의적인 접근 방식을 취해야 했습니다.

직원을 "스위스 군용 칼"로

McDermott는 “저는 우리의 유지가 자랑스럽습니다. 대유행을 통해 레스토랑은 실내 옵션을 여전히 사용할 수 없는 동안 야외 식사를 허용하는 파크렛이라고 하는 외부 식사 공간을 추가한 덕분에 실제로 직원을 추가했습니다. 레스토랑 직원은 2020년 3월 약 26명에서 현재 약 36명으로 늘었습니다. 그 숫자에는 원래 26명의 근로자 중 약 20명이 포함됩니다.

McDermott는 "초기에는 가장 필요로 하고 팀의 소중한 구성원이었던 사람들을 일에 투입했습니다."라고 말했습니다. "우리는 사람들을 특정 기준 이하로 끌어들여 실업 자격을 얻을 수 있도록 했습니다."

식당이 수용 인원보다 훨씬 적은 상태로 운영되고 있을 때에도 경영진은 가장 필요한 사람들에게 일할 수 있는 기회를 제공하는 것을 우선시했습니다. 그것은 때때로 직원들에게 그룹 이메일을 보내 누가 정말로 시간이 필요한지 묻는 것을 의미했습니다.

“우리는 그것을 훈련 도구로 사용했습니다. 우리는 훈련 방식을 바꿨습니다.”라고 McDermott가 말했습니다. “사람들은 칵테일 만드는 법을 배웠습니다. 그 전에는 개별 역할을 수행했습니다. 당신은 서버입니다. 당신은 바텐더입니다. 우리는 '당신은 서버이지만 바텐더가 필요합니다. 술에 대해 많이 알고 계신가요? 명령을 받을 수 있습니까?' 15명이 아닌 4명의 직원이 일하고 있었기 때문에 모든 사람이 스위스 군용 칼이 되어야 했습니다.”

레스토랑이 정상 운영에 가까워지면서 교차 교육 방식이 계속해서 큰 이익을 가져다주었습니다.

McDermott는 "저의 모든 직원은 흐름에 따라 매주 변경하고 무엇이 효과가 있고 무엇이 그렇지 않은지에 대한 통찰력을 제공하는 데 익숙해졌습니다."라고 말했습니다.

또한 번아웃을 방지하는 데 도움이 됩니다.

"우리는 많은 직책에서 사람들을 교차 훈련할 수 있었습니다."라고 그는 말했습니다. “언젠가는 서빙을 하고, 언젠가는 바텐더를 하게 될 것입니다. 우리는 그것으로 재미있는 회전을 가지고 있습니다. 모든 사람은 교차 훈련을 받습니다. 그래서 누군가 떠나야 하고 누군가에게 휴가가 필요하다면 우리가 허락합니다.”

새로운 옵션 수용

초기 COVID 관련 폐쇄 후 4월에 레스토랑이 다시 문을 열었을 때 직원 배치는 답이 없는 질문 중 하나였습니다. 고객의 손에 음식을 제공하는 방법은 또 다른 문제였습니다. McDermott는 의식적으로 지역 레스토랑을 지원하기로 선택한 충성도 높은 고객이 있다는 것을 알고 있었습니다. 그러나 그들에게 다가가는 가장 좋은 방법은 무엇이었습니까?

McDermott는 "배달 서비스를 스타터로 사용했습니다. “우리는 배달이나 배달 사업이 전혀 없었습니다. 우리는 그들을 견인력을 얻고 사람들에게 우리가 아직 열려 있음을 보여주는 플랫폼으로 사용했습니다. 한 달쯤 지나자 직접 전화를 걸어 도움을 청했고, 이웃 할인도 해줬다”고 말했다.

현지 고객에게 테이크아웃 주문에 대해 20% 할인을 제공하는 것은 Riviera House의 마진을 조금 낮췄지만 최대 30%까지 올라갈 수 있는 배달 서비스 비용만큼 크지는 않았습니다.

“그 배달 서비스에 반대하는 것은 없습니다. 많은 사람들이 살아남을 수 있도록 도왔다고 생각합니다.”라고 McDermott가 말했습니다. “하지만 그들은 여유를 가지고 있습니다. 대신 사람들에게 쿠폰을 주었습니다. 한때 나는 실제로 집집마다 방문하여 팜플렛을 떨어뜨리고 있었습니다. 직원들에게 쿠폰을 몇 줌 주고 나눠주라고 했어요.”

레스토랑은 테이크아웃과 배달을 고려할 때 또 다른 어려움에 직면했습니다. 해산물 기반 메뉴는 늦은 식사에 적합하지 않습니다. 간단히 말해서, Riviera House가 명성을 쌓아온 많은 음식이 배달에 적합하지 않습니다.

“감자튀김도 잘 튀지 않아요. 그래서 배달/테이크아웃 메뉴가 지금과는 달랐다. 우리는 연어, 샌드위치와 같은 주요 음식을 먹었고 감자 튀김은 멀리했습니다. 밥과 오그라탕이 잘 어울리는 음식을 내놓았습니다. 나는 그 항목 중 3~4가지가 오늘날 메뉴에 남아 있다고 생각합니다.”라고 McDermott가 말했습니다.

배운 교훈은 지속적인 변화로 이어집니다

리비에라 하우스가 그랜드 오픈한 지 거의 2년 만에 다시 영업을 시작합니다. 계획대로 된 것은 없지만 McDermott는 모든 것을 고려하여 성공이라고 부를 의향이 있습니다.

Riviera House 총지배인 Jeremy McDermott

"이것은 기술적으로 우리의 첫 번째 여름 오픈입니다."라고 그는 말했습니다. “우리는 우리가 기대했던 것의 약 85%입니다. 파크렛(야외 식당 추가)은 이 주변의 많은 레스토랑의 구세주였습니다. 지역을 더욱 매력적으로 만들었습니다.”

그는 마을 위원회가 외부 좌석을 이웃에 영구적으로 추가하기를 희망합니다. 그리고 그것이 그가 전염병에서 구하려는 계획의 전부가 아닙니다.

“다시 문을 열었을 때, 우리는 여전히 테이크아웃에서 명성을 얻었습니다. 우리는 COVID 동안 많은 단골을 만들었습니다. 우리는 이웃 할인을 유지했다”고 말했다. “저는 직원들에게 좋아하는 사람이 있으면 에너지가 좋다는 말을 할 수 있다고 말했습니다. 우리는 여전히 이웃 할인을 하고 있습니다. 테이크아웃 칵테일을 계속 하려고 했는데 찾아오는 사람들의 즐거움을 방해했다”고 말했다.

그는 팬데믹 기간 동안 자신과 직원들이 얻은 적응력을 유지하기를 희망합니다.

그는 “성장에 매우 좋은 해였다”고 말했다. “1년 반 만에 성숙해지고 의지가 컸어요.”

그는 또한 리비에라 하우스가 운영되는 방식에 대해 계속 의문을 제기할 계획입니다.

“우리의 다음 단계는 무엇입니까? 어떻게 수정할 수 있습니까?” 그는 말했다.

역사가 짧은 레스토랑의 경우 리비에라 하우스는 이미 오랜 성공 기록을 보유하고 있습니다. 그 대부분은 구주들의 지원과 스태프들의 동의로 적응하려는 McDermott의 의지 덕분입니다. 레스토랑이 창업 2년 차를 마무리하면서, 축하와 함께 지난 2년이 얼마나 특별한지 깊이 감사할 수 있을 만큼 적응 속도가 느려질 수 있습니다.