Da startup à estrela: Riviera House supera a pandemia

O gerente geral da Riviera House, Jeremy McDermott, à direita, comemora com a equipe de liderança do restaurante.

Todos os restaurantes do país fizeram algumas mudanças recentemente, graças à pandemia do COVID-19 que redefiniu a entrega de alimentos em 2020 e ainda afeta a maneira como os americanos comem fora.

No entanto, nem todo restaurante entrou nesse período incerto com apenas alguns meses de experiência e uma equipe que ainda estava aprendendo a trabalhar em conjunto. Quando a Riviera House foi inaugurada em outubro de 2019, o gerente geral Jeremy McDermott não tinha como saber que antes do fim do primeiro trimestre de 2020, seu restaurante enfrentaria desafios que ele não poderia ter imaginado ou planejado.

Uma abertura forte antes do fechamento do COVID

Oferecendo cozinha costeira e coquetéis artesanais, o Riviera House estava programado para ser inaugurado em julho de 2019 em Redondo Beach, Califórnia. Foi a primeira vez que McDermott abriu um restaurante e, embora os proprietários da Riviera House operem outro restaurante, foi a primeira vez que viram uma reforma completa até a abertura. Embora a abertura tenha demorado vários meses a mais do que o planejado, uma forte abertura em outubro levou a um sucesso crescente no restaurante.

“Nos primeiros cinco meses, vimos um aumento de 10% a 15% a cada mês”, disse McDermott. “Foi bem rápido. Assim que o Dia de Ação de Graças chegou, estava ocupado na corrida do Natal. Aprendemos na hora”.

Esse aprendizado incluiu a troca de um ativo importante um mês após a abertura, quando McDermott substituiu o chef do restaurante. O desempenho inconsistente na cozinha tornou a mudança inevitável, disse ele, e apenas um mês após a abertura, “tivemos que recuperar nossa reputação”.

Em retrospectiva, a capacidade de McDermott e a vontade de sua equipe de aprender e se adaptar podem ser o que salvou a Riviera House e os funcionários que dependem do restaurante para viver, já que a pandemia atingiu com força em março de 2020.

“Desde o início”, disse ele, “como gerente e até mesmo o chef, decidimos fazer tudo de maneira diferente”.

À medida que os fechamentos relacionados à pandemia se aproximavam, a Riviera House atingiu um golpe de sorte que pode ter facilitado sua sobrevivência.

“Outro restaurante próximo havia fechado pouco antes do COVID, em fevereiro”, disse ele. “Oferecemos um estilo semelhante de jantar.”

Outros fatores foram mais deliberados, mesmo que não tivessem a intenção de ver o restaurante durante meses de fechamento para refeições presenciais.

“Nossa maior atração foi que éramos extremamente gentis”, disse McDermott. “O nome do restaurante é Riviera House, e sempre dissemos: 'É a nossa casa'. É assim que queríamos tratar as pessoas quando elas entravam. Em meio aos altos e baixos, oferecemos uma marca pessoal que nos ajudou a seguir em frente.”

Mantendo-se seguro, mas empurrando os limites

Como muitos restaurantes, o Riviera House fechou completamente por cerca de um mês quando o COVID-19 atingiu a Califórnia em março de 2020. McDermott e sua equipe tomaram a decisão para proteger a saúde e a segurança dos funcionários, bem como do público em geral.

“Depois que abrimos, fizemos um trabalho muito bom jogando dentro das regras do que as ordens de saúde estavam nos dando. Quando eles disseram que você pode fazer X, nós fizemos X+1. Consideramos a segurança. Mas fizemos coisas que os outros tinham um pouco de medo de fazer. Isso ajudou a nos manter relevantes”, disse ele.

Por exemplo, quando o restaurante reabriu para pedidos de retirada e entrega, as regras diziam que os clientes não tinham permissão para comer no restaurante.

“Deixamos que eles tomassem coquetéis enquanto esperavam”, disse McDermott. “Não disse que você não poderia oferecer isso. Pouco tempo depois, recebemos outra ordem de saúde e isso mudou. Então tínhamos áreas onde direcionaríamos as pessoas. Podemos dar-lhes tudo para levar, cocktails e comida, e eles podem apreciá-lo numa zona perto de nós. Não estávamos servindo, mas eles tinham uma opção, fora do local, mas perto de nós.”

Nem todos aprovaram a abordagem de empurrar os limites da Riviera House.

“Nas primeiras semanas, recebemos ligações anônimas para o departamento de saúde e explicamos como estávamos seguindo as ordens de saúde”, disse McDermott. “Depois que passamos no teste e fizemos as acomodações que eles pediram, começamos a ver outros restaurantes fazendo a mesma coisa.”

Foi uma aposta que deu certo, impulsionada em parte pelos esforços de McDermott para manter o maior número possível de funcionários trabalhando, apesar da queda nos negócios.

“Muitos de nossos funcionários não eram elegíveis para o desemprego, como nosso chef”, disse ele. “Foi uma grande motivação. Somos uma empresa familiar e administrada. Não é em grande escala. Não temos esse luxo.”

McDermott explicou que o próprio restaurante não era elegível para programas de empréstimos do governo, como o Paycheck Protection Program (PPP). Isso porque Riviera House é uma subsidiária de outro restaurante. Assim, com as vendas em queda, McDermott também precisava adotar uma abordagem criativa para a contratação de pessoal.

Funcionários como “canivetes suíços”

“Estou orgulhoso de nossa retenção”, disse McDermott. Durante a pandemia, o restaurante realmente adicionou funcionários, graças à adição de uma área de alimentação externa, chamada parklet, que permitia refeições ao ar livre enquanto as opções internas ainda não estavam disponíveis. A equipe do restaurante cresceu de cerca de 26 em março de 2020 para cerca de 36 hoje. Esse número inclui cerca de 20 dos 26 trabalhadores originais.

“No início, colocamos no trabalho as pessoas que mais precisavam e eram membros valiosos da equipe”, disse McDermott. “Temos pessoas abaixo de um certo limite, para que possam se qualificar para o desemprego.”

Mesmo quando o restaurante estava operando abaixo de sua capacidade, sua gerência priorizou a oportunidade de trabalhar para as pessoas que mais precisavam. Isso significava, às vezes, enviar e-mails em grupo para os funcionários, perguntando quem realmente precisava das horas.

“Nós usamos isso como uma ferramenta de treinamento. Mudamos o esquema de como treinamos”, disse McDermott. “As pessoas aprenderam a fazer coquetéis. Antes disso, tínhamos feito papéis individuais. Você é um servidor; você é um barman. Tivemos a oportunidade de dizer: 'Você é um garçom, mas precisamos de você como bartender. Você sabe muito sobre licor? Você pode receber ordens? Cada pessoa tinha que se tornar um canivete suíço, porque tínhamos quatro funcionários trabalhando em vez de 15.”

À medida que o restaurante se aproximava cada vez mais das operações normais, essa abordagem de treinamento cruzado continuou a render grandes dividendos.

“Toda a minha equipe se acostumou a mudar semanalmente, seguindo o fluxo e fornecendo informações sobre o que funciona e o que não funciona”, disse McDermott.

Também ajudou a evitar o esgotamento.

“Conseguimos treinar pessoas em muitas posições”, disse ele. “Eles vão servir um dia, bartender um dia. Temos uma rotação divertida com isso. Todo mundo é treinado cruzado. Então, se alguém precisa sair, se alguém precisa de folga, nós concedemos.”

Abraçando novas opções

Quando o restaurante reabriu em abril após o desligamento inicial relacionado ao COVID, a equipe era uma pergunta sem resposta. Como colocar comida nas mãos dos clientes era outra. McDermott sabia que tinha clientes fiéis que estavam conscientemente escolhendo apoiar restaurantes locais. Mas qual foi a melhor maneira de alcançá-los?

“Os serviços de entrega, nós os usamos como iniciante”, disse McDermott. “Não tínhamos nenhum negócio de entrega ou para viagem. Nós os usamos como plataforma para ganhar força e mostrar às pessoas que ainda estávamos abertos. Cerca de um mês depois, nós os deixamos ir e pedimos às pessoas que nos ajudassem ligando diretamente para nós, e demos a eles descontos para vizinhos.”

Oferecer aos clientes locais 20% de desconto em seus pedidos para viagem diminuiu as margens da Riviera House – mas não tanto quanto as taxas de serviço de entrega, que podem chegar a 30%.

“Nada contra esses serviços de entrega. Acho que eles ajudaram muitas pessoas a se manterem à tona”, disse McDermott. “Mas eles ficam com a margem. Em vez disso, demos cupons às pessoas. A certa altura, eu estava indo de porta em porta e soltando panfletos. Eu dei punhados de cupons para os funcionários e disse a eles para distribuí-los.”

O restaurante enfrentou um desafio adicional ao contemplar a retirada e entrega. Seu menu à base de frutos do mar não se sustenta bem em jantares atrasados. Simplificando, muito da comida que a Riviera House construiu sua reputação simplesmente não funciona bem para entrega.

“Mesmo as batatas fritas não viajam bem. Portanto, nosso menu de entrega/retirada era diferente do que temos agora. Fizemos os pratos básicos – salmão, sanduíches – e ficamos longe de batatas fritas. Servimos arroz e gratinado, coisas que viajam bem. Acho que três ou quatro desses itens permanecem no cardápio hoje”, disse McDermott.

Lições aprendidas levam a mudanças duradouras

A Riviera House está aberta novamente, quase dois anos após sua inauguração. Embora nada tenha saído conforme o planejado, McDermott está disposto a chamá-lo de sucesso, considerando todas as coisas.

Gerente Geral da Riviera House, Jeremy McDermott

“Este é tecnicamente o nosso primeiro verão aberto”, disse ele. “Somos cerca de 85% do que esperávamos. O parklet (além de jantar ao ar livre) foi um salvador para muitos restaurantes por aqui. Isso tornou a área mais atraente para vir.”

Ele espera que o conselho da vila faça dos assentos externos uma adição permanente ao bairro. E isso não é tudo que ele planeja salvar da pandemia.

“Depois que reabrimos, ainda tínhamos uma reputação de comida para viagem. Fizemos muitos frequentadores durante o COVID. Mantivemos o desconto de vizinho”, disse ele. “Disse aos meus funcionários, se tem alguém que você gostou, pode dizer que é uma boa energia, ainda fazemos um desconto de vizinho. Nós íamos manter coquetéis para viagem, mas isso estava inibindo o prazer das pessoas que estavam visitando.”

Ele também espera manter a adaptabilidade que ele e sua equipe obtiveram durante a pandemia.

“Foi um ano muito bom para o crescimento”, disse ele. “Cresci em maturidade e força de vontade em um ano e meio.”

Ele também planeja continuar questionando a forma como a Riviera House opera.

“Qual é o nosso próximo passo? Como podemos revisar?” ele disse.

Para um restaurante com uma história curta, o Riviera House já tem um longo histórico de sucesso. Muito disso se deve à disposição de McDermott de se adaptar, com o apoio dos proprietários e a adesão da equipe. À medida que o restaurante completa seu segundo ano de atividade, as adaptações podem desacelerar o suficiente para permitir celebrações e uma profunda apreciação dos dois anos extraordinários que foram.