De empresa emergente a estrella: Riviera House supera la pandemia

El gerente general de Riviera House, Jeremy McDermott, a la derecha, celebra con el equipo de liderazgo del restaurante.

Todos los restaurantes del país han realizado algunos cambios recientemente, gracias a la pandemia de COVID-19 que redefinió la entrega de alimentos en 2020 y aún afecta la forma en que los estadounidenses comen afuera.

Sin embargo, no todos los restaurantes han entrado en ese período incierto con solo unos meses de experiencia y un personal que aún estaba aprendiendo a trabajar en conjunto. Cuando Riviera House abrió en octubre de 2019, el gerente general Jeremy McDermott no tenía forma de saber que antes de que terminara el primer trimestre de 2020, su restaurante enfrentaría desafíos que no podría haber imaginado o planeado.

Una apertura fuerte antes del cierre de COVID

Riviera House, que ofrece cocina costera y cócteles artesanales, estaba programado para abrir en julio de 2019 en Redondo Beach, California. Era la primera vez que McDermott abría un restaurante, y aunque los propietarios de Riviera House operan otro restaurante, era la primera vez que veían una remodelación completa hasta la apertura. Aunque la apertura tomó varios meses más de lo planeado, una fuerte apertura en octubre llevó a un éxito creciente en el restaurante.

“Nuestros primeros cinco meses, vimos un aumento del 10% al 15% cada mes”, dijo McDermott. “Fue bastante rápido. Tan pronto como llegó el Día de Acción de Gracias, estaba ocupado en la fiebre navideña. Aprendimos sobre la marcha”.

Ese aprendizaje incluyó cambiar un activo clave un mes después de la apertura, cuando McDermott reemplazó al chef del restaurante. El desempeño inconsistente en la cocina hizo que el cambio fuera inevitable, dijo, y solo un mes después de la apertura, “tuvimos que recuperar nuestra reputación”.

En retrospectiva, la capacidad de McDermott y la disposición de su personal para aprender y adaptarse puede ser lo que salvó a Riviera House y a los empleados que dependen del restaurante para vivir, ya que la pandemia azotó con fuerza en marzo de 2020.

“Desde el principio”, dijo, “como gerente e incluso como chef, decidimos hacer todo de manera diferente”.

A medida que se avecinaban los cierres relacionados con la pandemia, Riviera House tuvo un golpe de suerte que pudo haber facilitado su supervivencia.

“Otro restaurante cercano había cerrado justo antes de COVID, en febrero”, dijo. “Ofrecimos un estilo de comida similar”.

Otros factores fueron más deliberados, incluso si no tenían la intención de que el restaurante pasara meses de cierre para cenar en persona.

“Nuestro mayor atractivo fue que éramos extremadamente agradables”, dijo McDermott. “El nombre del restaurante es Riviera House, y siempre decíamos, 'Es nuestra casa'. Así es como queríamos tratar a las personas cuando llegaban. A través de los altibajos, ofrecimos una marca agradable que nos ayudó a salir adelante”.

Mantenerse a salvo, pero superando los límites

Al igual que muchos restaurantes, Riviera House cerró por completo durante aproximadamente un mes cuando el COVID-19 golpeó duramente a California en marzo de 2020. McDermott y su equipo tomaron la decisión para salvaguardar la salud y la seguridad de los empleados, así como la del público en general.

“Una vez que abrimos, hicimos un muy buen trabajo jugando dentro de las reglas de lo que nos estaban dando las órdenes de salud. Cuando dijeron que puedes hacer X, hicimos X+1. Consideramos la seguridad. Pero hicimos cosas que otros tenían un poco de miedo de hacer. Eso nos ayudó a mantenernos relevantes”, dijo.

Por ejemplo, cuando el restaurante reabrió para pedidos de comida para llevar y entrega, las reglas decían que a los clientes no se les permitía comer en el restaurante.

“Les dejamos tomar cócteles para llevar mientras esperaban”, dijo McDermott. “No decía que no podías ofrecer eso. Poco tiempo después, recibimos otra orden de salud y eso cambió. Luego teníamos áreas donde dirigíamos a las personas. Les podemos dar de todo para llevar, cócteles y comida, y lo pueden disfrutar en una zona cercana a nosotros. No estábamos sirviendo, pero tenían una opción, fuera de las instalaciones pero cerca de nosotros”.

No todos aprobaron el enfoque de empujar los límites de Riviera House.

“Las primeras dos semanas recibimos llamadas anónimas al departamento de salud y explicamos cómo estábamos siguiendo las órdenes de salud”, dijo McDermott. “Después de que pasamos la prueba e hicimos las adaptaciones que pidieron, comenzamos a ver que otros restaurantes hacían lo mismo”.

Fue una apuesta que valió la pena, impulsada en parte por los esfuerzos de McDermott para mantener trabajando a la mayor cantidad posible de empleados, a pesar de la caída en el negocio.

“Mucho de nuestro personal no era elegible para el desempleo, como nuestro chef”, dijo. “Esa fue una gran motivación. Somos una empresa familiar y dirigida. No es a gran escala. No tenemos ese lujo”.

McDermott explicó que el restaurante en sí no era elegible para programas de préstamo del gobierno como el Programa de Protección de Cheques de Pago (PPP). Eso es porque Riviera House es una subsidiaria de otro restaurante. Entonces, con las ventas bajas, McDermott también necesitaba adoptar un enfoque creativo para la dotación de personal.

Empleados como “navajas suizas”

“Estoy orgulloso de nuestra retención”, dijo McDermott. Durante la pandemia, el restaurante en realidad agregó empleados, gracias a la adición de un área para comer al aire libre, llamada parklet, que permitía comer al aire libre mientras las opciones en el interior aún no estaban disponibles. El personal del restaurante creció de alrededor de 26 en marzo de 2020 a alrededor de 36 en la actualidad. Ese número incluye alrededor de 20 de los 26 trabajadores originales.

“Al principio, pusimos a trabajar a las personas que más lo necesitaban y eran miembros valiosos del equipo”, dijo McDermott. “Conseguimos personas por debajo de cierto umbral, para que pudieran calificar para el desempleo”.

Incluso cuando el restaurante estaba operando muy por debajo de su capacidad, su gerencia priorizó brindar la oportunidad de trabajar a las personas que más lo necesitaban. Eso significaba, a veces, enviar correos electrónicos grupales a los empleados, preguntando quién realmente necesitaba las horas.

“Lo usamos como una herramienta de capacitación. Cambiamos el esquema de cómo hacemos el entrenamiento”, dijo McDermott. “La gente aprendió a hacer cocteles. Antes de eso, habíamos hecho papeles individuales. Eres un servidor; eres un cantinero. Tuvimos la oportunidad de decir: 'Eres un mesero, pero te necesitamos como barman'. ¿Sabes mucho de licores? ¿Puedes recibir órdenes? Cada persona tenía que convertirse en una navaja suiza, porque teníamos cuatro empleados trabajando en lugar de 15”.

A medida que el restaurante se acercaba cada vez más a las operaciones normales, ese enfoque de capacitación cruzada continuó dando grandes dividendos.

“Todo mi personal se acostumbró a cambiar semanalmente, siguiendo la corriente y brindando información sobre lo que funciona y lo que no”, dijo McDermott.

También ha ayudado a evitar el agotamiento.

“Pudimos capacitar a personas en muchos puestos”, dijo. “Servirán algún día, servirán de coctelería algún día. Tenemos una rotación divertida con eso. Todos tienen entrenamiento cruzado. Entonces, si alguien necesita irse, si alguien necesita tiempo libre, se lo otorgamos”.

Abrazando nuevas opciones

Cuando el restaurante reabrió en abril después del cierre inicial relacionado con COVID, la dotación de personal era una pregunta sin respuesta. Cómo hacer llegar la comida a las manos de los clientes era otra. McDermott sabía que tenía clientes leales que elegían conscientemente apoyar a los restaurantes locales. Pero, ¿cuál era la mejor manera de llegar a ellos?

“Los servicios de entrega, los usamos como punto de partida”, dijo McDermott. “No teníamos un negocio de entrega o para llevar en absoluto. Los usamos como plataforma para ganar tracción y mostrarle a la gente que todavía estábamos abiertos. Aproximadamente un mes después, los dejamos ir y les pedimos a las personas que nos ayudaran llamándonos directamente, y les dimos descuentos para vecinos”.

Ofrecer a los clientes locales un 20 % de descuento en sus pedidos para llevar redujo los márgenes de Riviera House, pero no tanto como las tarifas del servicio de entrega, que podrían llegar al 30 %.

“Nada en contra de esos servicios de entrega. Creo que ayudaron a mucha gente a mantenerse a flote”, dijo McDermott. “Pero toman el margen. En su lugar, le dimos cupones a la gente. En un momento yo estaba yendo de puerta en puerta y tirando panfletos. Di puñados de cupones a los empleados y les dije que los pasaran”.

El restaurante enfrentó un desafío adicional al contemplar la comida para llevar y la entrega. Su menú a base de mariscos no resiste bien las cenas retrasadas. En pocas palabras, gran parte de la comida en la que Riviera House había construido su reputación simplemente no funciona bien para la entrega.

“Incluso las papas fritas no viajan bien. Así que nuestro menú de entrega a domicilio/para llevar era diferente al que tenemos ahora. Hicimos los alimentos básicos (salmón, sándwiches) y nos mantuvimos alejados de las papas fritas. Servimos arroz y gratinados, cosas que viajan bien. Creo que tres o cuatro de esos elementos permanecen en el menú hoy”, dijo McDermott.

Las lecciones aprendidas conducen a cambios duraderos

Riviera House está abierta nuevamente, casi dos años después de su gran inauguración. Aunque nada ha ido según lo planeado, McDermott está dispuesto a llamarlo un éxito, considerando todo.

Gerente General de Riviera House Jeremy McDermott

“Este es técnicamente nuestro primer verano abierto”, dijo. “Estamos cerca del 85% de lo que esperábamos. El parklet (adición para cenar al aire libre) fue un salvador para muchos restaurantes por aquí. Hizo que la zona fuera más atractiva para venir”.

Él espera que la junta del pueblo haga que los asientos al aire libre sean una adición permanente al vecindario. Y eso no es todo lo que planea salvar de la pandemia.

“Una vez que reabrimos, todavía teníamos una reputación por la comida para llevar. Hicimos muchos clientes habituales durante COVID. Hemos mantenido el descuento de vecinos”, dijo. “Le dije a mis empleados, si hay alguien con quien disfrutaste, puedes decir que tiene buena energía, todavía hacemos un descuento para vecinos. Íbamos a mantener los cócteles para llevar, pero estaba inhibiendo el disfrute de las personas que visitaban”.

También espera mantener la adaptabilidad que él y su personal obtuvieron durante la pandemia.

“Fue un año muy bueno para el crecimiento”, dijo. “Crecí en madurez y fuerza de voluntad en un año y medio”.

También planea seguir cuestionando la forma en que opera Riviera House.

“¿Cuál es nuestro siguiente paso? ¿Cómo podemos revisar?” él dijo.

Para un restaurante con una historia corta, Riviera House ya tiene un largo historial de éxito. Gran parte de eso se debe a la voluntad de adaptación de McDermott, con el apoyo de los propietarios y la aceptación del personal. A medida que el restaurante completa su segundo año en el negocio, las adaptaciones pueden ralentizarse lo suficiente como para permitir celebraciones y una apreciación profunda de los extraordinarios dos años que han sido.