De la startup la star: Riviera House Rides Out Pandemic

Directorul general al Riviera House, Jeremy McDermott, în dreapta, sărbătorește alături de echipa de conducere a restaurantului.

Fiecare restaurant din țară a făcut unele schimbări recent, datorită pandemiei de COVID-19 care a redefinit livrarea alimentelor în 2020 și încă afectează modul în care americanii mănâncă în oraș.

Cu toate acestea, nu toate restaurantele au intrat în acea perioadă incertă cu doar câteva luni de experiență și un personal care încă învăța să lucreze împreună. Când Riviera House s-a deschis în octombrie 2019, directorul general Jeremy McDermott nu avea de unde să știe că, înainte de încheierea primului trimestru al anului 2020, restaurantul său se va confrunta cu provocări pe care nu și-ar fi putut imagina sau planifica.

O deschidere puternică înainte de închiderea COVID

Oferind preparate din bucătăria de coastă și cocktailuri artizanale, Riviera House era programată să se deschidă în iulie 2019 în Redondo Beach, California. A fost prima dată când McDermott a deschis un restaurant și, deși proprietarii Riviera House operează un alt restaurant, a fost prima oară când au văzut o remodelare completă până la deschidere. Deși deschiderea a durat câteva luni mai mult decât era planificat, o deschidere puternică în octombrie a dus la un succes tot mai mare la restaurant.

„În primele cinci luni, am văzut o creștere de la 10% la 15% în fiecare lună”, a spus McDermott. „A fost destul de rapid. De îndată ce a lovit Ziua Recunoștinței, a fost ocupat cu goana de Crăciun. Am învățat din mers.”

Această învățare a inclus schimbarea unui activ cheie la o lună de la deschidere, când McDermott l-a înlocuit pe bucătarul restaurantului. Performanța inconsecventă în bucătărie a făcut schimbarea inevitabilă, a spus el, și la doar o lună după deschidere, „a trebuit să ne recâștigăm reputația”.

În retrospectivă, capacitatea lui McDermott și dorința personalului său de a învăța și de a se adapta ar putea fi ceea ce i-a salvat pe Riviera House și pe angajații care depind de restaurant pentru a trăi, deoarece pandemia a lovit puternic în martie 2020.

„De la început”, a spus el, „în calitate de conducere și chiar de bucătar, am decis să facem totul diferit.”

Pe măsură ce închiderile legate de pandemie se profilau, Riviera House a făcut o pauză norocoasă care ar fi putut să-i fi ușurat supraviețuirea.

„Un alt restaurant din apropiere se închisese chiar înainte de COVID, în februarie”, a spus el. „Am oferit un stil similar de luat masa.”

Alți factori au fost mai deliberați, chiar dacă nu au fost intenționați să vadă restaurantul prin luni de închidere la mesele în persoană.

„Cea mai mare atracție a noastră a fost că eram extrem de amabili”, a spus McDermott. „Numele restaurantului este Riviera House și mereu spuneam: „Este casa noastră”. Așa am vrut să tratăm oamenii atunci când au intrat. Prin suișuri și coborâșuri, am oferit un brand personal care ne-a ajutat să trecem.”

Rămâneți în siguranță, dar depășiți limitele

La fel ca multe restaurante, Riviera House s-a închis complet timp de aproximativ o lună, când COVID-19 a lovit puternic California în martie 2020. McDermott și echipa sa au luat decizia pentru a proteja sănătatea și siguranța angajaților, precum și a publicului larg.

„Odată ce am deschis, am făcut o treabă foarte bună jucând chiar în regulile a ceea ce ne-au dat ordinele de sănătate. Când au spus că poți face X, noi am făcut X+1. Ne-am gândit la siguranță. Dar am făcut lucruri pe care altora le era puțin frică să le facă. Asta ne-a ajutat să ne menținem relevanți”, a spus el.

De exemplu, când restaurantul s-a redeschis pentru comenzi de mâncare la pachet și de livrare, regulile spuneau că patronii nu aveau voie să mănânce mâncare în restaurant.

„Le-am lăsat să aibă cocktailuri de luat în timp ce așteptau”, a spus McDermott. „Nu spunea că nu poți oferi asta. La scurt timp după aceea, am primit un alt ordin de sănătate și asta s-a schimbat. Apoi aveam zone în care direcționam oamenii. Le putem oferi de toate, cocktailuri și mâncare, iar ei se pot bucura de asta într-o zonă apropiată de noi. Nu servim, dar aveau o opțiune, în afara sediului, dar lângă noi.”

Nu toată lumea a aprobat abordarea Riviera House de împingere a limitelor.

„Primele două săptămâni am primit apeluri anonime către departamentul de sănătate și am explicat cum respectăm ordinele de sănătate”, a spus McDermott. „După ce am trecut testul și am făcut locurile de cazare cerute de ei, am început să vedem și alte restaurante care fac același lucru.”

A fost un pariu care a dat roade, determinat în parte de eforturile lui McDermott de a menține cât mai mulți angajați să lucreze, în ciuda scăderii afacerilor.

„O mulțime din personalul nostru nu era eligibil pentru șomaj, la fel ca bucătarul nostru”, a spus el. „A fost o motivație uriașă. Suntem o afacere de familie și condusă. Nu este la scară largă. Nu avem acest lux.”

McDermott a explicat că restaurantul în sine nu era eligibil pentru programe de împrumuturi guvernamentale, cum ar fi Programul de protecție a salariilor (PPP). Asta pentru că Riviera House este o subsidiară a unui alt restaurant. Deci, cu vânzările în scădere, McDermott trebuia să adopte și o abordare creativă a personalului.

Angajații ca „cuțite elvețiene”

„Sunt mândru de păstrarea noastră”, a spus McDermott. În timpul pandemiei, restaurantul a adăugat efectiv angajați, datorită adăugării unei zone de luat masa în exterior, numită parklet, care a permis mesele în aer liber, în timp ce opțiunile de interior nu erau încă disponibile. Personalul restaurantului a crescut de la aproximativ 26 în martie 2020 la aproximativ 36 astăzi. Acest număr include aproximativ 20 din cei 26 de lucrători inițiali.

„La început, am pus să lucreze oamenii care aveau cea mai mare nevoie și au fost membri valoroși ai echipei”, a spus McDermott. „Avem oameni sub un anumit prag, astfel încât să se califice pentru șomaj”.

Chiar și atunci când restaurantul funcționa cu mult sub capacitate, conducerea sa a prioritizat posibilitatea de a lucra persoanelor care aveau cea mai mare nevoie. Asta însemna, uneori, trimiterea de e-mailuri de grup către angajați, întrebând cine are cu adevărat nevoie de ore.

„L-am folosit ca instrument de antrenament. Am schimbat schema de antrenament”, a spus McDermott. „Oamenii au învățat să facă cocktailuri. Înainte de asta, făcusem roluri individuale. Ești un server; ești barman. Am avut ocazia să spunem: „Ești un server, dar avem nevoie de tine ca barman. Știi multe despre băuturi alcoolice? Poți primi comenzi? Fiecare persoană a trebuit să devină un cuțit elvețian, pentru că aveam patru angajați care lucrau în loc de 15.”

Pe măsură ce restaurantul s-a apropiat din ce în ce mai mult de operațiunile normale, acea abordare de formare încrucișată a continuat să plătească dividende mari.

„Tot personalul meu s-a obișnuit să se schimbe săptămânal, mergând cu fluxul și oferind informații despre ceea ce funcționează și ce nu”, a spus McDermott.

De asemenea, a ajutat la prevenirea epuizării.

„Am fost capabili să antrenăm oameni în atât de multe poziții”, a spus el. „Vor servi într-o zi, iar într-o zi vor servi barman. Avem o rotație distractivă cu asta. Toată lumea este antrenată încrucișat. Deci, dacă cineva trebuie să plece, dacă cineva are nevoie de timp liber, îl acordăm.”

Îmbrățișarea noilor opțiuni

Când restaurantul s-a redeschis în aprilie, după închiderea inițială legată de COVID, personalul a fost o întrebare fără răspuns. Cum să ajungă mâncarea în mâinile clienților a fost alta. McDermott știa că are clienți fideli care alegeau în mod conștient să susțină restaurantele locale. Dar care a fost cel mai bun mod de a ajunge la ei?

„Serviciile de livrare, le-am folosit ca început”, a spus McDermott. „Nu am avut deloc o afacere de livrare sau de plecat. Le-am folosit ca platformă pentru a câștiga tracțiune și pentru a le arăta oamenilor că suntem încă deschiși. Aproximativ o lună mai târziu, le-am lăsat să plece și le-am cerut oamenilor să ne ajute sunându-ne direct și le-am oferit reduceri pentru vecini.”

Oferirea clienților locali cu o reducere de 20% la comenzile lor a luat o mușcătură din marjele Riviera House - dar nu la fel de mare ca taxele de livrare, care ar putea ajunge până la 30%.

„Nimic împotriva acelor servicii de livrare. Cred că i-au ajutat pe mulți oameni să rămână pe linia de plutire”, a spus McDermott. „Dar ei iau marja. În schimb, le-am dat oamenilor cupoane. La un moment dat, de fapt, mergeam din uşă în uşă şi aruncam pamflete. Le-am dat o mână de cupoane angajaților și le-am spus să le transmită.”

Restaurantul s-a confruntat cu o provocare suplimentară atunci când a luat în considerare livrarea la pachet. Meniul său pe bază de fructe de mare nu rezistă bine mesei întârziate. Mai simplu spus, o mulțime de alimente pe care Riviera House și-a construit reputația pur și simplu nu funcționează bine pentru livrare.

„Nici și cartofii prăjiți nu călătoresc bine. Așa că meniul nostru de livrare/la pachet a fost diferit de cel pe care îl avem acum. Am făcut produsele de bază — somon, sandvișuri — și am stat departe de cartofi prăjiți. Am servit orez și gratinat, lucruri care călătoresc bine. Cred că trei sau patru dintre aceste articole rămân în meniu astăzi”, a spus McDermott.

Lecțiile învățate duc la schimbări de durată

Riviera House este deschisă din nou pentru afaceri, la aproape doi ani de la marea sa deschidere. Deși nimic nu a mers conform planului, McDermott este dispus să-l numească un succes, luând în considerare toate lucrurile.

Directorul general al Riviera House, Jeremy McDermott

„Aceasta este, din punct de vedere tehnic, prima noastră deschidere de vară”, a spus el. „Suntem aproximativ 85% din ceea ce ne-am sperat. Parklet (adăugarea mesei în aer liber) a fost un salvator pentru o mulțime de restaurante de aici. A făcut zona mai atractivă pentru a veni.”

El speră ca consiliul satului să facă din locurile exterioare un plus permanent pentru cartier. Și asta nu este tot ce intenționează să salveze din pandemie.

„Odată ce ne-am redeschis, încă mai aveam o reputație de la pachet. Am făcut o mulțime de obișnuiți în timpul COVID. Am păstrat reducerea vecinului”, a spus el. „Le-am spus angajaților mei, dacă este cineva de care s-a bucurat, vă puteți da seama că are energie bună, tot facem o reducere la vecin. Aveam de gând să păstrăm cocktail-urile de la mâncare, dar inhiba plăcerea oamenilor care mergeau în vizită.”

El speră să păstreze adaptabilitatea pe care el și personalul său au câștigat-o în timpul pandemiei.

„A fost un an foarte bun pentru creștere”, a spus el. „Am crescut în maturitate și putere de voință într-un an și jumătate.”

De asemenea, plănuiește să continue să pună la îndoială modul în care funcționează Riviera House.

„Care este următorul nostru pas? Cum putem revizui?” el a spus.

Pentru un restaurant cu o scurtă istorie, Riviera House are deja un lung palmares de succes. O mare parte din aceasta se datorează dorinței lui McDermott de a se adapta, cu sprijinul proprietarilor și acceptul personalului. Pe măsură ce restaurantul își încheie cel de-al doilea an de activitate, adaptările pot încetini suficient pentru a permite sărbători și o apreciere profundă a celor doi ani extraordinari.