Sağlık hizmetleri pazarlamasını çeviklikle modernleştirme: Premier nasıl başladı?

Bu iki bölümden oluşan makalenin ilk bölümünde, sağlık hizmetlerini iyileştirme şirketi Premier'in pazarlama organizasyonunu çevik bir yaklaşıma geçirmeye karar vermesinin nedenlerine baktık. Bu ikinci kısım, bu konuda nasıl gittiklerine derin bir dalış yapıyor.

Hepimizin bildiği gibi, yeni bir şeye başlamanın en zor kısmı başlamaktır. Çevik pazarlamayı Premier'de resmi olarak kullanıma sunmadan önce, yaptıkları en önemli şeyler, tüm departmanı çevik pazarlama konusunda sertifikalandırmak, çapraz işlevli ekipler oluşturmak ve stratejik olarak işe öncelik vermekti.

Başlarken

sertifika eğitimi

Kalpin, şirketlerinde uygulamadan önce herkesi çevik pazarlamanın temelleri konusunda bilgilendirmenin önemli olacağını biliyordu, bu nedenle tüm departman iki günlük sertifikasyon eğitimine katıldı ve ardından pilot ekipleriyle kolaylaştırılmış bir başlangıç ​​yaptı. Bugün, herhangi bir yeni çalışanın Sertifikalı Çevik Pazarlamacılar olması gerekiyor.

Çapraz fonksiyonel ekip oluşumu

Pilot ekibin başlatılması, çevikliği denemenin ve organizasyonlarına uyarlamanın, yol boyunca yaparak öğrenmenin ve ardından daha fazla ekibin ölçeğini büyütmenin bir yolu olarak önerildi. Pilot ekip, çoğu beceriye sahip bir grup pazarlamacı tarafından oluşturuldu, böylece işin çoğunluğu kendi ekipleri içinde gerçekleştirilebildi.

“Gidip sertifika alacağınız ve ardından pratik yapacağınız bir ders kitabı kursu olduğunu düşünmeyin. Kuruluşunuza göre özelleştirilmelidir. İyileşmeden önce daha da kötüye gittik. Sonunda kültürü değiştirmeyi ve büyüme zihniyetine sahip olmayı öğrendiğimizde, onun sihir gibi çalıştığını gördük” diyor Kalpin. “Her ikisi de başarılı olmak için gerekli olan çerçeve ve kültür var” diye ekliyor.

Premier'de neyin işe yarayıp yaramadığını anladıktan sonra ek ekipler kurabildiler ve şimdi herhangi bir zamanda dört veya daha fazla ekip kurdular.

Stratejik olarak işe öncelik vermek

Çevik pazarlama başarılı olmadan önce, stratejik olarak işe öncelik vermek için gerçekten biraz zaman harcamaları gerektiğini biliyorlardı.

“Ne üzerinde çalışacağımıza ve ne üzerinde çalışmayacağımıza öncelik verdik. Belirli sayıda tıklama ve form doldurma elde etmek için devasa bir pazarlama şelalesi değildi, ancak neleri etkileyebileceğimize odaklandık” diyor Kalpin.

Yapacakları işin miktarına odaklanmak yerine, daha az taktikle hedeflerine ulaşmanın yollarını aradılar. Kalpin, "Yeni başlatılan bir teklif hattı için belirli bir miktarda ilgi yaratma konusunda ölçülü olduğumuzu varsayalım, hedefimize 30 değil 20 maddede ulaşmak istiyoruz" diyor.

Büyüme hedeflerini anlamak için iş ortaklarıyla işbirliği içinde çalışarak başladılar. Oradan satış, yapacakları işe öncelik vermelerine yardımcı oldu ve Pazarlama, hedeflerine ulaşmalarına nasıl yardımcı olacaklarını ortaya çıkardı.

Değişen kültür

Premier'in çevik pazarlama yolculuğunun bir parçası, çerçeveyi ve uygulamaları öğrenmekten kesinlikle daha zor olan bir kültür değişikliği içeriyordu.

Çevik pazarlamaya ilk başladıklarında, liderlerinin hepsi yeni bir liderlik yolu ile gemide değildi.

Kalpin, “Birçok yönden bunun bir çerçeve olduğu kadar bir yönetim zihniyeti olduğunu düşünüyorum” diyor. “Bir liderlik tarzı olduğuna ve hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya çalışmak zorunda olduğuna çok inandığım için, liderlerim çevikliklerini test etmek için sorular soracağımı biliyorlar. "Nasıl çalışıyor?" diyeceğim. ölçtün mü? Sorun olup olmadığını nasıl anlarız?” diyor.

Kalpin, sabit bir zihniyete karşı büyüme zihniyetini aşılamanın önemli olduğunu ve tüm şirketin bugün bu ilkeleri uyguladığını söylüyor. “Beklenti, müşterilerimiz için her zaman en iyisini yapmaya çalışmamız” diyor.

Bir planı izleyerek değişime yanıt vermek, Premier'in, özellikle bir pandemi sırasında müşterilerin duygusal olarak nasıl hareket ettiğine bağlı olarak veriler ve hızla değişen pazarlama mesajları aracılığıyla gerçekten benimsediği çevik bir pazarlama değeridir. Premier, ülkedeki çok sayıda hastaneyle çalıştığından, hastanenin herhangi bir zamanda COVID açısından neyle uğraşabileceğini temel alarak coğrafi özelleştirme uyguladılar.

“Müşterilerimize sonsuz saygılarımızla, belirli bölgelerdeki dalgalanmaları izleyerek ve mevcut durumlarına duyarlı olacak şekilde ayarlayarak, sağlayıcılara herhangi bir kampanyanın nabzını kontrol edebiliyoruz. Çeviklik sayesinde kolayca dönebiliriz” diyor Kalpin.

MarTech'in ekipler için çevik pazarlama kılavuzu (ücretsiz indirme, kayıt gerekmez)

Çevik ekipler Premier'de nasıl çalışır?

Çerçeve esnekliği

Premier'deki pazarlamacılar, çevikliği ekipleri için en iyi şekilde uygulamak için çok fazla özerkliğe sahiptir. Bazı takımlar Scrum çerçevesini kullanırken diğerleri çalışmak için daha fazla Kanban yaklaşımı uygular. Pazarlama organizasyonundaki hemen hemen herkes, ihtiyacı olan bir ekibe yardım etmek için görevlendirilebilecek birkaç iş adamı dışında, özel bir çevik ekibin parçasıdır.

Bağlayıcı olarak Scrum ustaları

Kalpin, Scrum Master'ın rolünün organizasyonlarının başarısı için kritik olduğunu keşfetti. “Scrum Master rolü, bir şeyden diğerine geçtiğimizden gerçekten emin olmak için çok kritiktir—onlar bağ dokusudur” diyor.

El becerisine değil değere odaklanmak

Pazarlamada, zanaatlarına odaklanmak ve her şeyi mükemmel hale getirmek isteyen ekip üyelerine sahip olmak oldukça tipiktir. Premier, iş hedeflerine odaklanmanın ve minimum düzeyde uygulanabilir pazarlamayı kapıdan çıkarmanın önemli olduğunu keşfetti.

"Ekiplerime bir kasaba inşa ettiğimizi ve zanaatınızı geliştiriyorsanız bir gökdelen inşa ettiğinizi söylüyorum. Şu anda bir gökdelene ihtiyacımız olmayabilir. Sadece kasabamızın sakinlerini mutlu etmek için ihtiyaç duyduğu her şeye sahip olduğundan emin olmamız gerekiyor” diyor Kalpin.

Çevik pazarlamadan önce, gerçekten sadece bir saat gerekliyken ekip üyelerinin bir taktiği mükemmelleştirmesi 20 saat sürebilirdi. Zamandan tasarruf edebilir ve nihayetinde daha fazlasını başarabilirler.

Yeni beceriler bulmak

Premier, kişisel etkinlikler için tam kadrolu bir ekibe sahipti ve pandemi vurduğunda, bu ekip konfor alanlarının dışında çalışmak zorunda kaldı. Çevik bir yaklaşımla, bu ekibin üyeleri, deneyimleri farklı şekilde uyarlamak ve sunmak için hızla yeni, sanal becerilere uyum sağladı ve öğrendi.

Yaratıcı işbirliği

Paylaşılan bir ofis alanında çalışmaya alışmış bir şirket için sanal olarak bağlantı kurmanın yeni ve yenilikçi yollarını bulmak bir öncelik olmuştur.

"Birlikte nasıl çalıştığımızı uzaktan ve çevik bir şekilde geliştiriyoruz. Bağlantı kurmanın farklı yollarını araştırıyoruz. Sanal olarak sürekli birlikteyiz” diyor Kalpin.

Bazı ekip üyeleri, Zoom odalarını tüm gün açık tutmanın ekip çalışmasını ve işbirliğini geliştirmeye yardımcı olduğunu keşfetti. Arka planda müzik çalabilir ve gerektiğinde anında beyin fırtınası yapabilirler.

Ekip üyeleriyle işbirliği sırasında kameraların açık olması norm olsa da, insanlara öğle yemeği yemek için kameralarını kapatmaları veya gerekirse bir mola vermeleri için biraz lütuf vermenin çevrimiçi yorgunluğun giderilmesine yardımcı olduğunu gördüler.

Bazı ekip üyeleri, “kurbağa yemek” olarak adlandırdıkları eğlenceli bir işbirliği etkinliği buldular. Düzenlemeler veya boyutlandırma güncellemeleri gibi tamamlamaları gereken bir dizi sıkıcı görev olduğunda, ekip bir araya gelir ve bu öğeleri ele alır, böylece hiç kimse başka birinin işi bitirmesini beklemez.

Çevikliğe uygun araçları değiştirme

Premier kısa süre önce, tasarımcı olmayanların işbirliği yapabilmeleri ve varlıkları dışa aktarabilmeleri için yeni MarTech araçlarını kullanıma sunarak ekipteki herkesin erişime sahip olmasını sağladı. İşleri şelale şeklinde yönlendiren ve en küçük değişiklik olduğunda çoğu zaman kesintiye uğrayan eski iş akışı araçları, yeni çalışma yöntemleri için yeterince çevik olmadıkları için kullanımdan kaldırıldı.

Kısaltılmış planlama döngüleri

Bugün Kalpin, çok yıllı bir pazarlama planı oluşturma fikrini bile kavrayamadığını söylüyor. “İş açısından neyi başarmamız gerektiğini biliyorum, ancak oraya ulaşmak için yapmamız gerekenler sürekli değişiyor. Müşteriler bilgisayar başında mı, seyahatte mi yoksa ofislerinde mi olacak bilmiyorum. Müşteri odaklı olmak için çevik olmalısınız çünkü ertesi günün ne getireceğini bilmiyorsunuz” diyor.

“Birden fazla yıllı şeyler için çok uzun vadeli planlama ve görünürlük boşa gidiyor çünkü şeyler tüketicinin zihninde çok hızlı değişiyor. Yarattığımız çok yıllı planlara dönüp baktığımda bile, hala dönüyorsunuz. İşletmenin hedefleri değişir, çevre değişir, ekibinizin dinamiği değişir ve insanların bilgiyi nasıl tükettiği değişir.”

Bugün hala çalışmalarını planlıyorlar, ancak çok daha küçük döngülerde ve daha akıllı kararlar almak için verilerden elde edilen sonuçları kullanıyorlar.

Çevik pazarlama hakkında Stacey Ackerman'dan daha fazla bilgi

Diğer şirketlere tavsiye

Kalpin, diğer başkan yardımcılarından düzenli olarak çevik pazarlama konusunda tavsiyeler aldığını söylüyor. "Diğer Pazarlama Başkan Yardımcılarından duyduğum en büyük engel, kuruluşlarının kültürel olarak bununla başa çıkamayacağını ve bunun ileriye doğru bir sıçrama olduğunu düşünmeleri, ancak ben öyle hissetmedim. Kademeli olarak yaptık. Sonuçları göstermeniz gerekiyor” diyor.

İnsanlara yatırım yaparak, bir değişim zihniyetini benimseyerek, verilerin kilidini açarak ve işbirliği içinde ve şeffaf bir şekilde çalışarak Premier, bir pandeminin ortasında büyük bir şirketin bile kültürünü modernize edebileceğini ve çevikliği benimseyebileceğini kanıtladı.

Kalpin, "Çevik pazarlama bizim için gerçekten işe yarıyor" diyor.

Şirket Web Sitesi: https://www.premierinc.com/

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.