Sağlık hizmetleri pazarlamasını çeviklikle modernize etmek: Premier, Inc.'de çevik dönüşüme derinlemesine bir bakış.

Bu iki bölümden oluşan makalenin ilk bölümünde Premier Inc.'in neden çevik pazarlamaya geçmeye karar verdiğini öğrenin. Makalenin ikinci kısmı, değişikliği nasıl yaptıklarını inceleyecek.

Küresel pandemi ortaya çıkmadan hemen önce Premier, Inc. pazarlama departmanını çevik hale getirmeye başladı. Salgının ilk günlerinde bir pilot ekip ve birçok deneyle başladı ve çevik pazarlamayı hızlı bir işbirliği ve sağlık profesyonelleriyle COVID-19 hakkında iletişim kurmak için bir araç olarak kullandı.

İki yıldan kısa bir süre sonra, ek ekiplerin ve personelin eklenmesiyle, tüm pazarlama departmanı çevik zihniyeti ve uygulamaları benimsiyor ve çevikliği şirketin diğer bölümlerine genişletme hakkında konuşuyor.

Geleneksel silolar yavaş ve esnek değildi

Çeviklikten önce ve pazarlama içinde, Premier'de işler bugün olduğundan çok farklıydı. Çalışanlar işlevsel uzmanlaşmaya göre silolar halinde organize edildi, uzun vadeli çok yıllı pazarlama planlarına çok zaman ayrıldı, müşteri geri bildirimleri üç ayda bir ve yıllık olarak resmi olarak alındı, kampanya metriklerini birkaç farklı veri kaynağından elde etmek bazen zordu ve başarı, yıllık, önceden belirlenmiş pazarlama hedeflerine ulaşılarak tanımlandı.

Aniden, pazarlama departmanı, hem daha önce MarCom, Tasarım ve Strateji gibi işlevsel alanlarda lider olan birkaç dikey sektörü, Pazarlama Başkan Yardımcısı Kaycee Kalpin liderliğindeki tek bir ekipte birleştiren yapısal bir yeniden yapılanma ve acil bir değişim ile karşı karşıya kaldı. uzak bir çalışma ortamına.

“Pazarlamaya, şirket içinde düzenlenme biçimlerine göre tasarlanmış kampanyalarla gitmeye çok alışmıştık. Müşterinin ihtiyaçlarına göre değişebilmek ve pazara girebilmek için bu yapısal değişiklikleri yapmamız gerekiyordu” diyor Kalpin.

Çalışmak için yeni bir yola ihtiyaç duyan

Kalpin'in yeni liderlik rolüyle, başarılı olmak için herkesin birlikte çalışmasını nasıl sağlayacağını çok hızlı bir şekilde bulması gerekiyordu. Kalpin, "Raporlama yapısını bozmadan, daha az iş merkezli ve daha müşteri merkezli bir şekilde çalışabilecekleri matrisli bir ortam yaratmak istedim" diyor.

Kalpin'in yeni bir Başkan Yardımcısı olarak karşılaştığı bir diğer engel, çalışan moralini ele almaktı çünkü hepsi tüm bir iş portföyüne çok ince yayılmıştı. Morali artırmak için işi gerçekten parçalamamız ve onlara ulaşılabilir sprintler vermemiz gerekiyordu” dedi.

Pazarlama departmanının, çeşitli ve büyüyen işletmeleri desteklemesi ve daha azıyla daha fazlasını yapması gerekiyordu, böylece mevcut operasyonlarının yeterli olmayacağını biliyorlardı. Kalpin, "Sahip olduğumuzla çok daha fazlasını yapmak zorundaydık, bu yüzden yeni bir tasarıma ihtiyacımız olduğunu biliyordum" diyor.

Organizasyon, hepsinin değişmesi gerektiğini bildikleri bir yerdeydi ve son satın almalar ve yeni çalışanların entegrasyonu, kültürü kampanya teslimi ile daha müşteri odaklı olacak, morali artıracak yeni bir çalışma şekliyle yeniden inşa etmek için bir fırsat yarattı. ve daha az kaynakla daha fazlasını yapmalarına izin verin.

Neden çevik pazarlama seçildi?

"Bir lider olarak, daha müşteri odaklı bir şekilde çalışmamız gerektiğini biliyordum. MarTech'teki ' Bu Sizin Şirketinizle İlgili Değil: Modern Pazarlamacıların Neden Müşteri Odaklı Olmaları Gerekiyor' başlıklı makaleden ilham aldım. Yazılımda çevikliğe aşinaydım, ancak pazarlamaya da uygulanabileceğini bilmiyordum” diyor Kalpin.

Kalpin yöntemler hakkında çok fazla araştırma yaptı, ancak çevik pazarlama, şirketin ihtiyaç duyduğunu bildiği şeylerin çoğunu sundu - akıllı, zaman sınırlamalı hedefler, daha küçük parçalar halinde çalışma ve başarıyı erken ve sık sık hissedip kutlayabilme yeteneği.

Stacey Ackerman'ın ekipler için çevik pazarlama rehberi

Çevik pazarlama için satın alma

Çevik pazarlamanın önünü açarken Kalpin, hem departman içinden hem de daha büyük organizasyondan destek almak zorundaydı. Pilot uygulamayla konsepti kanıtlamanın pazarlama departmanını devreye sokmanın ve ardından ilave ekipler getirmek için yavaş yavaş ölçeklendirmenin anahtarı olduğunu söyledi.

Pazarlama departmanı içinde, satın alma oldukça kolay oldu. "Hepimiz değişmemiz gerektiğini biliyorduk. Yeni organizasyonların entegrasyonu, yeni bir başlangıç ​​yapmak için pek çok fırsat yarattı. Birbirinden bağımsız Mükemmellik Merkezleri kültüründen müşteri odaklılık kültürüne geçmek ve müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmek için çevik bir şekilde çalışmak bir kültür değişikliği anlamına geliyordu ve bir bölüm olarak doğru zamandaydık” diyor Kalpin.

Kalpin, çalışanlarının çoğunun çevik pazarlama ve çalışma şeklini modernleştirme fikrini beğendiğini paylaştı. “Farklı şeyler üzerinde çalışmaktan ve çizgilerin biraz dışını biraz renklendirmekten heyecan duydular” diyor.

Ancak, paydaşlar ve diğer departman liderleri gibi insanları Pazarlamanın dışına çıkarmak daha fazla zaman ve çaba gerektirdi. “Organizasyonel bir bakış açısından, veri aldı. Gerçekten disiplinli bir şekilde ancak bu kadar işi üstlenebileceğimizi ama sonuçlarımızın çok daha iyi olacağını söylememiz gerekiyordu. Bunu bir dizi sprint, proje ve kampanya ile kanıtladık” diyor Kalpin.

Kampanya performansına örnek olarak, yerleşik taktiklere sahip çok yıllı kampanyaları olduğunda, performansı yalnızca yıllık olarak ölçtüler. Amaçlarına ulaşıp ulaşmadıkları çok geç olana kadar anlaşılamadı.

“Dahili müşterilerimizden bize kapsamlı iş ve büyüme hedeflerini vererek başlamalarını istedik. Bu esneklikle, minimum düzeyde uygulanabilir bazı taktiklerle hızlı bir şekilde pazara girebildik, bunları ölçebildik, onlardan bir şeyler öğrenebildik ve bu kapsamlı hedeflere ulaşmak veya bu hedefleri aşmak için onu iyileştirebildik, ”diyor Kalpin.

Şeffaflıkla güven inşa etmek

Büyük veya geleneksel düşünceye sahip bir şirkette üstesinden gelinmesi gereken büyük bir engel, pazarlamacılara, ekiplere taktikler atamak yerine, sorun için en iyi taktikleri tavsiye etme özgürlüğünü verecek kadar güvenmektir.

O zaman, bu ekiplerin yanılmasına ve deney yapmasına izin vermek daha da korkutucu olabilir. Bununla birlikte, bu güven düzeyi olmadan, şirketler genellikle kendilerini yeni bir süreci benimserken bulurlar, ancak çeviklikten gerçekten faydalanmazlar.

Premier'de, bu güveni oluşturmanın tek yolunun çevik pazarlama ekibinin çalışma şekline dair tam şeffaflık olduğunu biliyorlardı.

"İlk günlerde, onlara {paydaşlara} sprint öncesi planlamamız ve sprint sonrası geriye bakışımız konusunda tam görünürlük sağladık. Onları oturumlarımıza davet ederdik, onlara istedikleri zaman uyum sağlayabilmeleri, taktikleri ve varlıkları görebilmeleri ve hatta isterlerse onlardan yararlanabilmeleri için panolarımızda görünürlük sağlardık” diyor Kalpin.

Paydaşları ekibin toplantılarına davet etmenin risklerinden biri, paydaşların aşırı yönlendirici olmaları ve ekibe karar verme yetkisi vermemesidir.

Premier'de paydaşların masada olması zaman zaman süreci yavaşlattı. Kalpin, “Savaşlarımızı seçtik, bu da daha yavaş benimsemeye yol açmış olabilir, ancak sürece çok fazla güvenilmesine neden oldu” diyor.

"İş ortaklarımıza yarım yamalak ve minimum düzeyde uygulanabilir olduğunu düşündükleri bir şeye maruz bırakmak, ardından onlara verilere ve bunları iyileştirme için nasıl kullandığımıza dair görünürlük sağlamak, çevikliğin test etme-öğrenme-düzeltme yönlerinin faydalarını görmelerine yardımcı oldu. ”diyor Kalpin.

“Başından beri sürece tam şeffaflık sözü verdik. Ayrıca, ister puan veriyor ister çaba düzeyine göre öncelik veriyor olalım, onlara metodolojiye ilişkin görünürlük sağladık. Dahil olarak, bir dereceye kadar ortak mülkiyete sahip oldular ve masada bir iş sesi, yalnızca pazarlama çaba düzeyine değil, iş değerine de öncelik vermemize yardımcı oldu, ”diyor Kalpin.

Bugün, paydaşlar günden güne işsizler, nadiren panoları kontrol ediyorlar (Monday.com, işlerini nasıl yönettikleridir) ve çoğunlukla pazarlama ekiplerinin hedeflerini belirlemeleri ve uygun taktikleri bulmalarına güveniyorlar.

Stacey Ackerman'dan çevik pazarlama hakkında daha fazla bilgi

Gerçek zamanlı verilerle iyileştirilmiş iletişim

Premier'in pazarlama ekibi, bir yandan veriye dayalı kararlar alırken bir yandan da bir deney ve öğrenme kültürüyle bugün gelişiyor. Şu anda boru hattı, olası satışlar ve dönüşümler üzerinde gerçek zamanlı gösterge tabloları kullanarak çalışıyorlar ve yavaş ve hızlı bir şekilde güncelliğini yitiren eski usul durum güncellemelerinden piyasada herhangi bir zamanda iş görebilmeye geçmek için Datorama'ya yatırım yaptılar. zaman noktası.

Kalpin, "Çevik bize gerçek zamanlı veriler için açlık verdiğinden, artık iş hakkında çok daha fazla içgörü sağlayabiliyoruz" diyor. "Birçok veri kaynağının kilidini açmak, üstesinden gelmemiz gereken ilk şeylerden biriydi" diye ekliyor.

Paydaşları yıllık bir pazarlama planında güncellemek veya üç ayda bir pazarlama incelemesi yapmak yerine, pazardaki çalışmaların vitrinlerini, nasıl çalıştığını, nasıl çalışmadığını, nasıl iyileştirdiğimizi ve kullanım durumları arasında nasıl ölçeklendirdiğimizi gösteriyoruz. . Her temas noktası farklıdır çünkü bilgiyi paylaşmanın yeni ve yenilikçi yollarına sahibiz” diyor Kalpin.

Pazarlama ekiplerinin haftalıktan aylıklara kadar çeşitli vitrinleri vardır. “Haftalık bir vitrinde, daha önce hiç yapamadığımız yeni varlıkları pazarda gösteriyoruz. Aylık olarak, taktiklere ve pazarda nasıl performans gösterdiklerine ilişkin gerçek metrikleri gösteriyoruz ve üç ayda bir hedeflerimize ulaşmak için kampanyaları bir araya getirebiliyoruz” diyor Kalpin.

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.