Гибкая модернизация маркетинга в сфере здравоохранения: с чего начинался Premier

В первой части этой статьи, состоящей из двух частей, мы рассмотрели причины, по которым компания Premier, занимающаяся улучшением здравоохранения, решила перевести свою маркетинговую организацию на гибкий подход. Во второй части подробно рассказывается, как они это делали.

Как мы все знаем, самое сложное в создании чего-то нового — это начать. Прежде чем официально внедрить agile-маркетинг в Premier, ключевыми моментами были сертификация всего отдела в области agile-маркетинга, формирование кросс-функциональных команд и стратегическая расстановка приоритетов в работе.

Начиная

Сертификационное обучение

Калпин знал, что будет важно обучить всех основам гибкого маркетинга, прежде чем они смогут применять его в своей компании, поэтому весь отдел прошел двухдневный сертификационный тренинг, за которым последовал стартовый старт с пилотной командой. Сегодня любой новый сотрудник обязан стать сертифицированным Agile-маркетологом.

Формирование кросс-функциональной команды

Запуск пилотной группы был рекомендован как способ экспериментировать и модифицировать Agile в своей организации, обучаясь по ходу дела, а затем расширяя количество команд. Пилотная команда была сформирована из группы маркетологов с наибольшим набором навыков, чтобы большая часть работы могла выполняться внутри их команды.

«Не думайте, что это просто учебник, на который вы идете, получаете сертификат, а затем практикуетесь. Это должно быть настроено для вашей организации. Нам стало хуже, прежде чем нам стало лучше. Когда мы, наконец, научились менять культуру и формировать мышление роста, мы увидели, что это работает как по волшебству», — говорит Калпин. «Есть структура и культура, которые необходимы для успеха», — добавляет она.

Как только они выяснили, что работает, а что нет в Premier, они смогли запустить дополнительные команды, и теперь у них четыре или более в любой момент времени.

Стратегическая расстановка приоритетов в работе

Прежде чем гибкий маркетинг смог добиться успеха, они знали, что им действительно нужно потратить некоторое время на стратегическую расстановку приоритетов в работе.

«Мы расставили приоритеты над тем, над чем мы собираемся работать, и над чем мы не собираемся работать. Это был не массовый маркетинговый водопад для получения определенного количества кликов и заполнений форм, а отработка того, на что мы можем повлиять», — говорит Калпин.

Вместо того чтобы сосредоточиться на количестве работы, которую они должны были выполнить, они искали способы достижения своих целей с меньшим количеством тактик. «Скажем, мы рассчитываем вызвать определенный интерес к недавно запущенному конвейеру предложений, мы хотим достичь нашей цели в 20, а не в 30 элементах», — говорит Калпин.

Они начали с совместной работы со своими деловыми партнерами, чтобы понять цели роста. Оттуда продажи помогли расставить приоритеты в работе, которую они будут выполнять, а маркетинг раскрыл, как они помогут им достичь своих целей.

Изменение культуры

Частью гибкого маркетингового пути Premier было изменение культуры, что определенно сложнее, чем изучение структуры и методов.

Когда они только начинали agile-маркетинг, не все их руководители были согласны с новым способом руководства.

«Я думаю, что во многих отношениях это не только структура, но и управленческий образ мышления, — говорит Калпин. «Поскольку я так твердо верил в то, что это стиль лидерства и что нужно работать как сверху вниз, так и снизу вверх, мои лидеры знают, что я буду задавать вопросы, чтобы проверить их гибкость. Я скажу: как дела? Вы измерили это? Как мы узнаем, если это вообще проблема?» она сказала.

Калпин говорит, что важно прививать мышление роста, а не фиксированное мышление, и что сегодня вся компания применяет эти принципы. «Ожидается, что мы всегда будем стараться делать то, что лучше для наших клиентов», — говорит она.

Реагирование на изменения вместо следования плану — это гибкая маркетинговая ценность, которую Premier действительно использует с помощью данных и быстро меняющихся маркетинговых сообщений в зависимости от эмоционального состояния клиентов, особенно в условиях пандемии. Поскольку Premier работает со многими больницами в стране, они внедрили географическую настройку на основе того, с чем больница может иметь дело с точки зрения COVID в любой момент времени.

«С максимальным уважением к нашим клиентам мы можем проводить пульсовую проверку любых кампаний для поставщиков, отслеживая всплески в определенных областях и соответствующим образом корректируя их, чтобы быть чувствительными к их текущему состоянию. С agile мы можем легко меняться», — говорит Калпин.

Читать дальше: руководство MarTech по гибкому маркетингу для команд (бесплатная загрузка, регистрация не требуется)

Как работают agile-команды в Premier

Гибкость фреймворка

У маркетологов Premier есть большая автономия, чтобы применять Agile так, как это лучше всего работает для их команды. Некоторые команды используют фреймворк Scrum, в то время как другие применяют к работе более канбан-подход. Почти все в маркетинговой организации являются частью специальной Agile-команды, за исключением нескольких деловых людей, которые могут быть направлены на помощь нуждающейся команде.

Скрам-мастера как коннекторы

Калпин обнаружил, что роль скрам-мастера имеет решающее значение для успеха их организации. «Роль скрам-мастера очень важна для того, чтобы действительно убедиться, что мы движемся от одного к другому — они являются соединительной тканью», — говорит она.

Сосредоточенность на ценности, а не на ремесле

В маркетинге довольно типично иметь членов команды, которые хотят отточить свое мастерство и сделать все идеально. Компания Premier обнаружила, что важно сосредоточиться на бизнес-целях и вывести на рынок минимально жизнеспособный маркетинг.

«Я говорю своим командам, что мы строим город, и если вы оттачиваете свое мастерство, вы строите небоскреб. Возможно, нам сейчас не нужен небоскреб. Нам просто нужно убедиться, что в нашем городе есть все необходимое, чтобы его жители были счастливы», — говорит Калпин.

До agile-маркетинга членам команды требовалось 20 часов, чтобы отточить тактику, тогда как на самом деле требовался всего час. Они могут сэкономить время и в конечном итоге добиться большего.

Поиск новых навыков

Раньше у Premier была полностью укомплектованная команда для проведения личных мероприятий, и когда разразилась пандемия, этой команде пришлось работать за пределами своей зоны комфорта. Благодаря гибкому подходу члены этой команды быстро адаптировались и освоили новые виртуальные навыки, чтобы по-новому адаптироваться и предоставлять опыт.

Творческое сотрудничество

Для компании, которая привыкла работать в общем офисе, поиск новых и инновационных способов виртуального подключения был приоритетом.

«Мы совершенствуем нашу совместную удаленную и гибкую работу. Мы изучаем различные способы подключения. Мы постоянно вместе виртуально», — говорит Калпин.

Некоторые члены команды обнаружили, что открытые комнаты Zoom в течение всего дня помогли улучшить командную работу и сотрудничество. Они могут включать музыку в фоновом режиме и проводить мозговой штурм на лету по мере необходимости.

В то время как использование камер во время совместной работы с членами команды является нормой, они обнаружили, что предоставление людям возможности выключить камеру, чтобы пообедать или сделать перерыв, если им это необходимо, помогло устранить усталость от онлайна.

Некоторые члены команды придумали веселое совместное занятие, которое они назвали «поеданием лягушек». Когда им нужно выполнить кучу утомительных задач, таких как редактирование или обновление размеров, команда собирается вместе и решает эти вопросы, чтобы никто не ждал, пока кто-то другой завершит работу.

Смена инструментов в соответствии с гибкостью

Недавно Premier представила новые инструменты MarTech, с помощью которых пользователи, не являющиеся дизайнерами, могут совместно работать и экспортировать активы, предоставляя доступ всем членам команды. Старые инструменты рабочего процесса, которые направляли вещи каскадным образом, которые так часто нарушались при малейших изменениях, были сняты с производства, поскольку они не были достаточно гибкими для своего нового способа работы.

Сокращенные циклы планирования

Сегодня Калпин говорит, что не может даже понять идею создания многолетнего маркетингового плана. «Я знаю, чего нам нужно достичь с точки зрения бизнеса, но то, что нам нужно сделать для этого, постоянно меняется. Я не знаю, будут ли клиенты сидеть за компьютерами, в путешествии или в своем офисе. Вы должны быть гибкими, чтобы ориентироваться на клиента, потому что вы не знаете, что будет на следующий день», — говорит она.

«Большое долгосрочное планирование и видимость многолетних вещей — пустая трата времени, потому что вещи меняются очень быстро в сознании потребителя. Даже когда я оглядываюсь назад на многолетние планы, которые мы создали, вы все еще делаете поворот. Меняются цели бизнеса, меняется среда, динамические изменения вашей команды и то, как люди потребляют информацию».

Сегодня они по-прежнему планируют свою работу, но в гораздо меньших циклах, и используют результаты данных для принятия более взвешенных решений.

Читать дальше: Еще от Стейси Акерман о гибком маркетинге

Совет другим компаниям

Калпин говорит, что другие вице-президенты регулярно обращаются к ней за советом по гибкому маркетингу. «Самое большое препятствие, которое я слышу от других вице-президентов по маркетингу, заключается в том, что они не думают, что их организация может справиться с этим культурно, и что это такой скачок вперед, но я так не думал. Мы делали это постепенно. Нужно показывать результаты», — говорит она.

Инвестируя в людей, меняя образ мышления, раскрывая данные и работая совместно и прозрачно, Premier доказала, что даже крупная компания в разгар пандемии может модернизировать свою культуру и использовать гибкость.

«У нас действительно работает Agile-маркетинг, — говорит Калпин.

Сайт компании: https://www.premierinc.com/

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.