Dan Martell ile Başlangıç ​​Dersleri: Çıkışlar, Yaygın Hatalar ve Satış Ekibi Yapıları

Son zamanlarda, SaaS kurucularının karşılaştığı en büyük zorluklardan bazıları hakkında konuşmak için Dan Martell ile oturma şansım oldu. Dan'in kim olduğunu bilmiyorsanız (ve gerçekten yapmalısınız), kemerinin altındaki beş yeni girişimi olan başarılı bir girişimci ve aynı zamanda B2B SaaS kurucularının koçudur. SaaS girişimcileri için 30K+ abonesi olan ve sayıları giderek artan en popüler YouTube kanallarından birine sahip.

İster yeni bir kurucu olun, ister yıllar süren bir SaaS girişimcisi olun, kesinlikle takip etmeye değer. İşte konuşmalarımızda paylaştığı içgörülerden sadece birkaçı:

Başlangıç ​​Çıkışlarında

Dan'le yaptığım sohbetlerden aldığım en etkili sonuçlardan biri, dünyada, eğer onları tanısaydınız, hayatınız ve girişiminizden çıkışınız üzerinde önemli bir etkisi olabilecek sadece 21 kişi olduğu teorisiydi.

Dan'e göre insanlar stratejik nedenlerle şirket satın alırlar. Belki de bir pazara girmek istedikleri için, yeteneklerinize, süreçlerinize veya IP'nize erişmek istedikleri için ya da mevcut bir pazarda büyümek istedikleri için.

Durum ne olursa olsun, diye açıklıyor, “Birinin sizi neden satın alacağına dair üç büyük kategoriyi düşünürseniz ve ardından sizi satın alabilecek her bir şirketten sermayeye, araçlara sahip 1-3 şirketi düşünmeye başlarsanız. ve teknik bilgi – o zaman gerçekten, sizi satın alabilecek belki yedi gerçek şirket var. Ve eğer düşünürseniz, bu şirketlerin her birinde çıkış için önemli olan sadece üç rol var.”

Dan, çoğu insanın satın alma sürecindeki kilit figürün CEO olduğunu düşündüğünü öne sürüyor. Ancak CEO çekleri yazıp nihai kararı verse de, en önemli kişi onlar değil. Aynı zamanda şirket, iş veya işletme geliştirme görevlisi de değildir – muhtemelen size ulaşacak kişi o olsa bile. Bu rolün işi sadece potansiyel müşteriler oluşturmak, şirketleri değerlendirmek ve konuşmayı başlatmaktır.

Dan'in bakış açısına göre en önemli kişi ürün yöneticisidir. “Bu, genellikle teknolojinizi değerlendirecek kişidir” diye açıklıyor. “Kendilerine tek bir soru soruyorlar. Stratejik olarak nereye gitmek istediklerine bağlı olarak, satın mı alacaklar yoksa inşa mı edecekler? Ürün müdürü sizi tanımıyorsa, üstün bir ürününüz olduğuna inanmıyorsa veya doğru teknoloji yığınına veya altyapıya sahip olduğunuza inanmıyorsa, CEO'ya önermezler, hatta ilginç bir hedef olduğun kurumsal gelişim adamı.”

Çıkışınız üzerinde önemli bir etkisi olabilecek çok az insan olduğu için Dan, çıkış fırsatını elde etmenin anahtarının, bu ilişkilere en baştan yatırım yapmak olduğunu ve böylece şirketiniz kurulduğunda zaten yerinde olduklarını öne sürüyor. hazır.

“Belki yılda bir kez onlarla yıllık konferansta buluşursunuz ya da bir akşam yemeği düzenlersiniz ve insanları bir araya getirirsiniz” diye tavsiye ediyor. "Gizli sosunu paylaşmıyorsun. Sadece iyi durumda olduğunuzu, piyasada bazı ilginç bakış açılarınız olduğunu ve bir düşünce lideri olduğunuzu bilmelerini sağlayın. Bu fırsatları yaratan da bu.”

Çıkmaya hazır olduğunuzda Dan, rekabetçi bir süreç yaratmanın size bağlı olduğunu tavsiye ediyor. Çoğu zaman, birileri olası bir satın alma görüşmesi başlatmak için onlara ulaştığında, işlerini mutlu bir şekilde kuran kurucuları görür. Ancak sürece yalnızca bir potansiyel alıcının dahil olmasını büyük bir risk olarak görüyor. Bunun yerine, aşağıdaki komut dosyasına benzer bir şeyle tanımladığınız diğer şirketlere ulaşmanızı önerir:

"Merhaba Sujan,

Benim adım Dan ve x.dot com'un kurucusu ve CEO'suyum. Kısa süre önce, bağımsız kalma konusunda iki kez düşünmemize neden olan bir şirketten gelen ilgiyi aldık. Sadece ulaşıp sizi bilgilendirmek ve işler çok fazla ilerlemeden bunu tartışmak için bir telefon görüşmesi yapıp yapmayacağımızı görmek istedim.

Bana bildirin,
Dan"

Dan'e göre önemli olan sattığını söylememesi. “Sadece söylüyorum, bakın, ulaşılan ve ilgi gösteren biri var” diye açıklıyor. “Potansiyel olarak işimize bakmak isteyebilecek bir şirketsiniz ve bu ilginizi çekiyorsa, belki de er ya da geç bir konuşma yapmalıyız, böylece bağlantı kurduğumuzda, çok uzakta olmaz. ”

Bu stratejinin ne kadar etkili olabileceğini kanıtlayabilirim. Bir süre önce, Voila Norbert'in bir rakibini satın aldım - bunun nedeni kurucunun bana e-posta yoluyla satış sürecini başlattıklarını ve zaten olası bir alıcıyı düşündüklerini bildirmek için bana e-posta göndermesiydi. Cuma günü saat 17:00 idi ve kayınvalideme kasabayı gezdiriyordum. Ama ekibimle konuşmak ve ilerlememizin mantıklı olup olmadığını görmek için her şeyi bıraktım. Birkaç hafta sonra, hepsini Dan'in önerdiği e-posta türü yüzünden satın almaya karar verdik.

SaaS Kurucularının Yaptığı Hatalar Üzerine

Dan'in kendi startup'larıyla ilgili deneyimi – ve yatırım yaptığı 40'tan fazla kişi – ona kurucuların yapabileceği çok sayıda hataya karşı hemen hemen ön sırada yer veriyor. Deneyiminde mi? Bir numaralı hata, bir niş çivilememektir.

“Bir niş seçer ve ona odaklanırsanız, diğer insanları cezbedersiniz - daha düşük ve daha yüksek” diye paylaşıyor. "Ama bunu başaramazsan her şey daha zor. Pazarlama daha zor. Satış süreci ve dönüşüm süreci daha zordur. Metin yazarlığı daha zordur. Müşteri başarısı kısmı daha zor.”

Nişinizi belirledikten sonra Dan, kurucuların “büyüme motoru” dediği şeye yatırım yapmak ve gerçekten buna odaklanmak için mücadele ettiğini görüyor. “Müşterilere uyguladığım egzersizlerden biri bir büyüme haritası. Bu gerçekten sadece geçmişte yaptıklarının bir denetimi.”

Örnek olarak Dan, "Geçen gün, bir müşteriyle yeni bir koçluk görüşmesi yaptım. Gerçekten iyi gidiyorlardı. Yaklaşık 70 bin dolarlık MRR'ydiler ve aniden 35 bin dolara düştüler. Kazıyorduk ve gelirlerinin grafiğine bakıyorduk. Harika bir sivri ucu vardı ve sonra düştü ve düzleşmeye başladı. Ben de 'Hey, o ani yükselmeden iki veya üç ay önce ne yaptın?' diye sordum. Ve 'Oh, bir sürü ortak web semineri yaptık' diyorlar. Hala ortak web seminerleri yapıp yapmadıklarını sordum. 'Numara.' Nedenini sorduğumda? 'Bilmiyorum.'"

Dan'in deneyimine göre, gerçek büyüme bir "gümüş kurşun" stratejisi bulmakla ilgili değildir. Bunun yerine, bir büyüme motoru oluşturmak için farklı stratejileri bir araya getirmek ve bunları operasyonel hale getirmekle ilgilidir.

İçerik pazarlaması örneğini veriyor. “'Tamam, bir blogumuz var, tüm bu işi yaptık ve biraz trafik aldık' diyen birçok şirket görüyorsunuz” diyor. “Ve sonra, 'Sıradaki Facebook reklamları' gibiler. İçerik yazmayı bırakırlar. Performansı izlemeyi durdururlar. Artık hunilerine bakmıyorlar. Yeni şeye odaklanıyorlar. Bana göre önemli olan, kanalı operasyonel hale getirmek ve devam etmeden önce verimli ve üretken olduğundan emin olmak.”

Dan'in paylaştığı son hata, onlardan geriye doğru çalışmanıza izin verecek şekilde hedefler belirlememektir.

“Diyelim ki hedefimiz ARR'de 2 milyon doları kırmak. Yani MRR'de ayda yaklaşık 166 bin dolar. Yılın hedefi bu. Bunu bilerek, bu sayılara ulaşmak için kaç müşteriye ihtiyacımız olduğunu sorarak, bunu üç ayda bir, sonra ayda ve sonra haftada bir bölmek istiyoruz. Ancak bu hedefe ulaşmamıza yardımcı olacak büyüme rampasını oluşturmak için ihtiyaç duyduğumuz ölçütleri belirlememiz gerekiyor.”

Bu hemen hemen hedef belirleme sağduyusu, ancak Dan'in gerçekten odaklandığı şey, metriklerinizin bu dereceye kadar parçalanmamasının potansiyel dezavantajıydı. "İki ay yaparsam ve hedefimi kaçırırsam, sadece yapmam gereken miktarı artırmayacağım, aynı zamanda kaybolan MRR büyümesini de değiştirmem gerekecek" diyor.

Tecrübelerime göre, sadece belirli bir miktarda gelir elde etmenizin gerekmediğini, aslında zaten kazanmış olmanız gereken geliri doldurmanız gerektiğini bilerek, ivme kazanmanın ne kadar zor olabileceğini biliyorum. Bunu önlemek için Dan, web sitesinden ücretsiz olarak indirilebilen Precision Scorecard adını verdiği bir araç kullanarak hedefleri haftalık olarak ayırmanızı tavsiye ediyor.

Satış Ekibi Oluşturma Üzerine

Son olarak, bir satış ekibi oluşturmaya yönelik ipuçları konusunda Dan ile derinlemesine araştırmam gerekti. Genellikle, ikimizin de deneyimlediği gibi, kurucunun satışıyla başlarsınız. Ve bunu değiştirmek zordur, çünkü tipik olarak, kurucunun karizma, enerji ve ürün/endüstri deneyiminin belirli bir kombinasyonu vardır ve bu kombinasyonun kopyalanması zordur.

Ancak, yalnızca kurucu satıyorsa (ya da etkin satış yapan yalnızca kurucuysa) şirketler büyüyemezler, Dan bir satış ekibi oluşturma sürecindeki ilk adımın dokümantasyon olması gerektiğini savunuyor.

“Kurucular, anlaşmayı elde etmek için sezgisel olarak kullandıkları söyledikleri veya kullandıkları süreçler olduğunun farkında değiller” diye açıklıyor. “Ama hiçbirini belgelemiyorlar. Gönderdiğiniz e-posta takiplerinizden, demo aramanın akışından, insanları nasıl nitelendirdiğinizden, kimlerin en iyi müşterileriniz olduğunu fark ettiğinizden bahsediyorum - bunların hepsinin ne olarak belgelenmesi gerekiyor? Ben 'satış programı oyun kitabı' diyorum.”

Belgelerinizi bir araya getirirken Dan, zamanınızı nasıl harcadığınıza da bakmanızı önerir. Ona göre, “Gerçekten de zamanınızın çoğunu demoyu yapmaya ve takip etmeye harcamalısınız. Maden arama ile zaman harcıyorsanız, buna bakmanız gerekir. Müşterileri yapılandırmak ve dahil etmek için zaman harcıyorsanız, buna bakmalısınız. Bu görevlerden herhangi birine zamanınızın %20'sinden fazlasını harcıyorsanız, birini işe almalısınız.”

İlginç bir şekilde Dan, ilk işe aldığınız kişinin melez bir "satış destek rolü" olmasını öneriyor. İşte Dan'in, kurucu satışıyla bağlantılı olarak rolün nasıl işlediğine dair açıklaması:

• “Onların işi, olası satışları nitelendirmek için oyun kitabınızı takip etmek ve müşterileri etkinleştirmek için işe başlama oyun kitabınızı takip etmektir. Satış destek temsilcim olsaydınız, müşteriyle ilk temas noktanız olurdunuz.”
• “Kalifiye olduklarında, 'Ürünümüzün e-postamızda bahsettiğiniz bu zorluklardan bazılarını karşılayıp karşılayamayacağını görmek için ürün uzmanımız Dan ile bir ders planlamayı çok isterim' diyebilirsiniz. Takvimimde zamanı sen planla. Potansiyel müşteriyle görüşmeye giderdim. Sonunda satın almaya karar verirler. müzakere ederim. takip ediyorum. İtirazlarla onlar gelene kadar ilgilenirim.”
• “Sonra, 'Hey, seni Sujan'a geri vereceğim. Hesabınızı kuracak ve eğitim ayarlayacak.' Satış sürecinde biraz destek almaya başlamanın gerçekten verimli bir ilk geçiş olduğunu düşünüyorum.”

Bu süreç işe yarıyor çünkü Dan'in deneyimine göre, “Başlangıçta kurucunun yerine birini işe almak genellikle daha az verimlidir. Kurucuya satışlar için daha fazla zaman ayırması için birini işe almak ve ardından satış destek temsilcisini kendi satış çağrılarını yapmaya ve SDR rolünü doldurmaya başlamak için yukarı taşımak daha verimli.”

Bununla birlikte, Dan'in süreç hakkında birkaç uyarısı var. İlk olarak, gerçekten geniş ölçekte bir satış ekibi oluşturabilmek için ürününüzün 3.000 $ veya daha yüksek bir yıllık sözleşme değerine sahip olması gerektiğini savunuyor. Ayrıca, işe aldığınız herhangi bir satış elemanının yaklaşık %20'lik bir dönüşüm düşüşüyle ​​sonuçlanacağını gördü - ancak bunun süperstar satış görevlilerine bağlı olmaktan ziyade öngörülebilirlik yaratan sistemler oluşturmakla ilgili olduğunu gördü.

Dan ayrıca, gelen pazarlamayı bulmak ve giden pazarlamaya geçmeden önce satış sürecinizi geliştirmek için büyük bir savunucudur. “Çok pahalı” diyor. “Pek çok insan, bir süreciniz veya takip etmeniz gereken bazı komut dosyalarınız yoksa, iyi segmentasyon kullanmıyorsanız veya insanların ilgilenmesini sağlamak için e-postanıza iyi bir kanca.

Demo sürecinizin çalışması gerekiyorsa, Dan, gerçek ürün demoları yerine ürün turları yapan kurucuların sorununu çözdüğünü iddia ettiği Rocket Demo Builder'ı sunuyor. Outbound'a genişlemeden önce mevcut satış sürecinizi optimize etme çabalarınızın bir parçası olarak kontrol edin.

Dan'e benimle sohbet etmek ve başlangıç ​​bilgeliğini paylaşmak için zaman ayırdığı için çok minnettarım. Ama şimdi, senden duymak istiyorum. Dan'in içgörülerinden herhangi biri sizi şaşırttı mı? Görüşlerine katılıyor musunuz yoksa katılmıyor musunuz? Düşüncelerinizi paylaşmak için aşağıya bir not bırakın:

Resim: Pixabay