Lezioni di avvio con Dan Martell: uscite, errori comuni e strutture del team di vendita

Di recente, ho avuto la possibilità di parlare con Dan Martell di alcune delle maggiori sfide affrontate dai fondatori di SaaS. Se non sai chi è Dan (e dovresti davvero), è un imprenditore di successo con cinque startup alle spalle, nonché un coach dei fondatori di SaaS B2B. Ha uno dei canali YouTube più popolari per gli imprenditori SaaS con oltre 30.000 iscritti e in aumento.

Vale sicuramente la pena seguirlo, che tu sia un nuovo fondatore o un imprenditore SaaS con anni alle spalle. Ecco solo alcune delle intuizioni che ha condiviso nelle nostre conversazioni:

All'avvio delle uscite

Uno dei risultati più significativi delle mie conversazioni con Dan è stata la sua teoria secondo cui ci sono solo circa 21 persone al mondo che, se le conoscessi, potrebbero avere un impatto materiale sulla tua vita e sulla tua uscita dalla tua startup.

Secondo Dan, le persone acquistano aziende per ragioni strategiche. Forse è perché vogliono entrare in un mercato, perché vogliono accedere al tuo talento, ai tuoi processi o alla tua PI, o perché vogliono crescere in un mercato esistente.

In ogni caso, spiega: "Se pensi a tre grandi categorie del motivo per cui qualcuno ti comprerebbe e poi inizi a pensare alle 1-3 società di ciascuna di quelle che potrebbero comprarti, che hanno il capitale, i mezzi e il know-how – allora davvero, ci sono forse sette vere aziende che potrebbero comprarti. E se ci pensi, ci sono solo tre ruoli in ciascuna di quelle aziende che sono importanti per un'uscita".

Dan suggerisce che la maggior parte delle persone pensa che la figura chiave nel processo di acquisizione sia il CEO. Ma sebbene l'amministratore delegato scriva gli assegni e prenda la decisione finale, non è la persona più importante. Inoltre, non è l'addetto allo sviluppo aziendale, aziendale o aziendale, anche se probabilmente è la persona che ti contatterà. Il compito di quel ruolo è solo quello di generare contatti, valutare le aziende e avviare la conversazione.

Dal punto di vista di Dan, la persona più importante è il product manager. "Questa è in genere la persona che valuterà la tua tecnologia", descrive. “Si stanno ponendo una domanda. In base a dove vogliono andare strategicamente, compreranno o costruiranno? Se il product manager non ti conosce, non crede che tu abbia un prodotto superiore o non crede che tu abbia lo stack tecnologico o l'infrastruttura giusti, non suggeriranno al CEO e nemmeno di il ragazzo dello sviluppo aziendale che sei un obiettivo interessante.

Poiché ci sono così poche persone che potrebbero avere un impatto materiale sulla tua uscita, Dan suggerisce che la chiave anche per avere l'opportunità di uscire è investire in quelle relazioni dall'inizio, in modo che siano già a posto quando la tua azienda è pronto.

"Forse una volta all'anno, li incontri alla conferenza annuale, o organizzi una cena e riunisci le persone", raccomanda. “Non condividi la tua salsa segreta. Devi solo far loro sapere che stai andando bene, che hai alcune prospettive interessanti sul mercato e che sei un leader di pensiero. Questo è ciò che crea queste opportunità”.

Quando sei pronto per uscire, Dan ti avvisa che sta a te creare un processo competitivo. Spesso vede i fondatori che stanno andando avanti, costruendo felicemente le loro attività, quando qualcuno li contatta per avviare una possibile conversazione di acquisizione. Ma vede come un grosso rischio avere un solo potenziale acquirente coinvolto nel processo. Invece, consiglia di contattare altre società che hai identificato con qualcosa come il seguente script:

“Ehi Sujan,

Mi chiamo Dan e sono il fondatore e CEO di x.dot com. Di recente abbiamo ricevuto un interesse inbound da un'azienda che ci ha fatto riflettere due volte prima di rimanere indipendenti. Volevo solo contattarti e farti sapere, e vedere se dovremmo saltare a una chiamata per discuterne prima che le cose andassero troppo avanti.

Fammi sapere,
Dan”

Secondo Dan, l'importante è che non stia dicendo che sta vendendo. "Sto solo dicendo, guarda, c'è qualcuno che ha contattato e mostrato interesse", spiega. "Sei potenzialmente un'azienda che potrebbe voler guardare alla nostra attività e, se questo è di interesse, forse dovremmo avere una conversazione prima piuttosto che dopo, in modo che quando ci connettiamo, non sarebbe troppo lontano .”

Posso attestare quanto possa essere efficace questa strategia. Qualche tempo fa, ho acquistato un concorrente di Voila Norbert, tutto perché il fondatore mi ha inviato un'e-mail per informarmi che avevano avviato il processo di vendita e avevano già in mente un possibile acquirente. Erano le 17:00 di venerdì e stavo portando i miei suoceri in giro per la città. Ma ho mollato tutto per parlare con la mia squadra e vedere se aveva senso per noi andare avanti. Poche settimane dopo, abbiamo finito per acquistarli, tutto a causa del tipo di e-mail consigliata da Dan.

Sugli errori che fanno i fondatori di SaaS

L'esperienza di Dan con le proprie start-up – così come i 40+ in cui ha investito – gli dà praticamente un posto in prima fila per l'enorme numero di errori che i fondatori possono fare. Nella sua esperienza? L'errore numero uno non è inchiodare una nicchia.

"Se scegli una nicchia e ti concentri su di essa, attirerai altre persone, sempre più in alto", condivide. “Ma se non lo inchiodi, tutto è più difficile. Il marketing è più difficile. Il processo di vendita e il processo di conversione è più difficile. Il copywriting è più difficile. La parte del successo del cliente è più difficile".

Una volta che hai inchiodato la tua nicchia, Dan vede i fondatori lottare per investire in quello che chiama un "motore di crescita" e concentrarsi davvero su di esso. Spiega: “Uno degli esercizi che guido i clienti è una mappa di crescita. È davvero solo un controllo di ciò che hanno fatto in passato".

Ad esempio, Dan condivide che: "L'altro giorno, ho ricevuto una nuova chiamata di coaching con un cliente. Stavano andando davvero bene. Erano circa $ 70.000 MRR e all'improvviso sono scesi a $ 35.000. Stavamo scavando e guardando il grafico delle loro entrate. Aveva questo picco fantastico, quindi è caduto e ha iniziato a flatlineare. Quindi ho chiesto "Ehi, cosa hai fatto i due o tre mesi prima di ottenere quel picco?" E loro dicono: "Oh, abbiamo fatto un sacco di webinar per i partner". Ho chiesto se stavano ancora facendo webinar per i partner. 'No.' Quando ho chiesto perché? 'Non lo so.'"

Secondo l'esperienza di Dan, la vera crescita non consiste nel trovare una strategia "proiettile d'argento". Si tratta invece di mettere insieme diverse strategie e renderle operative per creare un motore di crescita.

Fa l'esempio del content marketing. "Vedi molte aziende che dicono, 'Ok, abbiamo un blog, abbiamo fatto tutto questo lavoro e abbiamo ricevuto un po' di traffico'", dice. "E poi sono tipo, 'Avanti, annunci su Facebook.' Smettono di scrivere contenuti. Smettono di monitorare le prestazioni. Non guardano più le loro canalizzazioni. Si stanno concentrando sulla novità. Per me, si tratta di rendere operativo il canale e assicurarmi che sia efficiente e che produca prima di andare avanti".

L'ultimo errore condiviso da Dan è non fissare obiettivi in ​​un modo che ti permetta di lavorare a ritroso rispetto a quelli.

Spiega: "Diciamo che il nostro obiettivo è quello di rompere $ 2 milioni in ARR. Quindi sono circa $ 166.000 al mese in MRR. Questo è l'obiettivo dell'anno. Sapendo questo, vogliamo scomporlo per trimestre, poi per mese e poi per settimana, chiedendo quanti clienti abbiamo bisogno per raggiungere quei numeri. Ma dobbiamo impostare le metriche di cui abbiamo bisogno per creare la rampa di crescita che ci aiuterà a raggiungere questo obiettivo".

Questo è praticamente il buon senso della definizione degli obiettivi, ma ciò su cui Dan ha davvero affinato è stato il potenziale svantaggio di non avere le tue metriche suddivise a quel livello. Dice: "Se faccio due mesi e manco il mio obiettivo, non solo non aumenterò l'importo che avrei dovuto, ma dovrò anche sostituire la crescita del MRR persa".

Dalla mia esperienza, so quanto può essere difficile creare slancio, sapendo che non devi solo produrre una certa quantità di entrate, devi effettivamente riempire le entrate che avresti dovuto già guadagnare. Per evitare ciò, Dan consiglia di suddividere gli obiettivi su base settimanale utilizzando uno strumento che chiama Precision Scorecard, che può essere scaricato gratuitamente dal suo sito web.

Sulla creazione di un team di vendita

Infine, ho avuto modo di approfondire con Dan i suggerimenti per creare un team di vendita. Di solito, come entrambi abbiamo sperimentato, inizi con la vendita del fondatore. Ed è difficile da sostituire, perché in genere il fondatore ha una certa combinazione di carisma, energia ed esperienza di prodotto/industria che è difficile da duplicare.

Ma poiché le aziende non possono crescere se è solo il fondatore a vendere (o se è solo il fondatore a vendere in modo efficace), Dan sostiene che il primo passo nel processo di creazione di un team di vendita deve essere la documentazione.

"I fondatori non si rendono conto che hanno cose che dicono o processi che usano che sono per loro intuitivi per ottenere l'accordo", spiega. «Ma non ne documentano nulla. Sto parlando dei follow-up delle e-mail che invii, del flusso della chiamata dimostrativa, di come stai qualificando le persone, di chi ti rendi conto sono i tuoi migliori clienti: tutto ciò deve essere documentato in cosa Io chiamo un 'playbook del programma di vendita'".

Mentre stai mettendo insieme la tua documentazione, Dan consiglia anche di guardare come stai trascorrendo il tuo tempo. Secondo lui, "Dovresti davvero passare la maggior parte del tuo tempo a fare la demo e a seguire. Se stai spendendo tempo a cercare, devi guardare a quello. Se stai dedicando tempo alla configurazione e all'onboarding dei clienti, devi dargli un'occhiata. Se dedichi più del 20% del tuo tempo a uno qualsiasi di questi compiti, dovresti assumere qualcuno.

È interessante notare che Dan suggerisce che la tua prima assunzione sia un ibrido "ruolo di supporto alle vendite". Ecco la spiegazione di Dan su come funziona il ruolo insieme alla vendita del fondatore:

• “Il loro compito è seguire il tuo playbook per qualificare i lead e seguire il tuo playbook di onboarding per attivare i clienti. Se tu fossi il mio rappresentante del supporto alle vendite, saresti il ​​primo punto di contatto con il cliente".
• "Una volta che si sono qualificati, diresti: 'Mi piacerebbe programmare un corso con Dan, il nostro specialista di prodotti, per vedere se il nostro prodotto è in grado di soddisfare alcune di quelle sfide che hai menzionato nella nostra e-mail.' Pianifichi l'ora nel mio calendario. Sarei stato al telefono con il potenziale cliente. Alla fine decidono di acquistare. Lo negozio. seguo. Mi occupo delle obiezioni finché non sono dentro.
• “Poi dico: 'Ehi, ti riporto a Sujan. Si occuperà della configurazione del tuo account e della formazione.' Penso che sia un primo passaggio davvero efficiente per iniziare a ricevere supporto nel processo di vendita".

Questo processo funziona perché, secondo l'esperienza di Dan, “Di solito è meno efficiente assumere qualcuno che sostituisca il fondatore all'inizio. È più efficiente assumere qualcuno per dare al fondatore più tempo da dedicare alle vendite, quindi spostare il rappresentante dell'assistenza alle vendite per iniziare a fare le proprie chiamate di vendita e a ricoprire il ruolo SDR".

Detto questo, Dan ha alcune precauzioni sul processo. In primo luogo, sostiene che il tuo prodotto deve avere un valore contrattuale annuo di $ 3.000 o superiore per essere davvero in grado di creare un team di vendita su larga scala. Ha anche visto che qualsiasi venditore che inviti si tradurrà in un calo delle conversioni di circa il 20%, ma che si tratta di costruire sistemi che creano prevedibilità, piuttosto che dipendere da venditori superstar.

Dan è anche un grande sostenitore della comprensione del marketing inbound e del miglioramento del processo di vendita prima di passare all'outbound. "È troppo costoso", afferma. "Molte persone non si rendono conto che l'outbound può richiedere 12-16 mesi per essere efficiente se non si dispone di un processo o di alcuni script da seguire, se non si utilizza una buona segmentazione o se non si dispone di un buon gancio nella tua e-mail per interessare le persone.

Se il tuo processo demo ha bisogno di lavoro, Dan offre Rocket Demo Builder, che secondo lui risolve il problema dei fondatori che fanno tour dei prodotti, piuttosto che vere demo dei prodotti. Dai un'occhiata come parte dei tuoi sforzi per ottimizzare il processo di vendita esistente prima di espanderlo all'outbound.

Sono estremamente grato a Dan per aver dedicato del tempo a chattare con me e per condividere la sua saggezza di avvio. Ma ora voglio sentirti. Qualcuna delle intuizioni di Dan ti ha sorpreso? Sei d'accordo o in disaccordo con i suoi punti? Lasciami una nota qui sotto condividendo i tuoi pensieri:

Immagine: Pixabay