Lekcje startupów z Danem Martellem: wyjścia, typowe błędy i struktury zespołu sprzedaży

Niedawno miałem okazję usiąść z Danem Martellem, aby porozmawiać o niektórych z największych wyzwań, przed którymi stoją założyciele SaaS. Jeśli nie wiesz, kim jest Dan (a naprawdę powinieneś), jest odnoszącym sukcesy przedsiębiorcą z pięcioma startupami na swoim koncie, a także trenerem założycieli B2B SaaS. Ma jeden z najpopularniejszych kanałów YouTube dla przedsiębiorców SaaS z ponad 30 tysiącami subskrybentów i licznymi.

Jest zdecydowanie wart naśladowania, niezależnie od tego, czy jesteś nowym założycielem, czy przedsiębiorcą SaaS z latami za pasem. Oto tylko kilka spostrzeżeń, którymi podzielił się w naszych rozmowach:

Przy wyjściach startowych

Jednym z najbardziej wymownych wniosków z moich rozmów z Danem była jego teoria, że ​​na świecie jest tylko około 21 osób, które, jeśli je poznasz, mogą mieć istotny wpływ na Twoje życie i wyjście ze startupu.

Według Dana ludzie kupują firmy ze względów strategicznych. Może to dlatego, że chcą wejść na rynek, ponieważ chcą mieć dostęp do Twoich talentów, Twoich procesów lub Twojego IP, lub dlatego, że chcą stać się istniejącym rynkiem.

Jakkolwiek by nie było, wyjaśnia: „Jeśli pomyślisz o trzech dużych kategoriach tego, dlaczego ktoś miałby cię kupić, a potem zaczniesz myśleć o 1-3 firmach z każdej z tych, które mogą cię kupić – które mają kapitał, środki i know-how – wtedy naprawdę istnieje może siedem prawdziwych firm, które mogłyby cię kupić. A jeśli się nad tym zastanowić, w każdej z tych firm są tylko trzy role, które są ważne dla wyjścia”.

Dan sugeruje, że większość ludzi uważa, że ​​kluczową postacią w procesie przejęcia jest dyrektor generalny. Ale chociaż prezes wypisuje czeki i podejmuje ostateczną decyzję, to nie oni są najważniejszą osobą. Nie chodzi też o faceta od korporacji, biznesu czy rozwoju przedsiębiorstwa – nawet jeśli jest to osoba, która prawdopodobnie będzie się do ciebie zwracać. Zadaniem tej roli jest po prostu generowanie leadów, ocena firm i rozpoczęcie rozmowy.

Z perspektywy Dana najważniejszą osobą jest menedżer produktu. „Zazwyczaj jest to osoba, która będzie oceniać twoją technologię” — opisuje. „Zadają sobie jedno pytanie. W zależności od tego, dokąd chcą strategicznie iść, czy zamierzają kupić, czy budować? Jeśli menedżer produktu cię nie zna, nie wierzy, że masz lepszy produkt lub nie wierzy, że masz odpowiedni stos technologiczny lub infrastrukturę, nie zamierza sugerować prezesowi ani nawet facet od rozwoju korporacji, że jesteś interesującym celem”.

Ponieważ jest tak mało osób, które mogą mieć istotny wpływ na Twoje wyjście, Dan sugeruje, że kluczem do uzyskania szansy wyjścia jest zainwestowanie w te relacje od samego początku, tak aby były już na miejscu, gdy Twoja firma jest gotowy.

„Może raz w roku spotykasz ich na dorocznej konferencji albo organizujesz kolację i łączysz ludzi” – radzi. „Nie dzielisz się swoim sekretnym sosem. Po prostu dajesz im do zrozumienia, że ​​dobrze sobie radzisz, że masz ciekawe perspektywy na rynku i że jesteś liderem myśli. To właśnie stwarza te możliwości”.

Kiedy jesteś gotowy do wyjścia, Dan radzi, że to do Ciebie należy stworzenie konkurencyjnego procesu. Często widzi założycieli, którzy idą dalej, radośnie budując swoje biznesy, gdy ktoś zwraca się do nich, aby rozpocząć rozmowę o ewentualnym przejęciu. Uważa jednak, że zaangażowanie tylko jednego potencjalnego nabywcy w proces stanowi poważne ryzyko. Zamiast tego zaleca skontaktowanie się z innymi zidentyfikowanymi firmami za pomocą czegoś takiego jak następujący skrypt:

„Hej Sujan,

Nazywam się Dan i jestem założycielem i dyrektorem generalnym x.dot com. Niedawno otrzymaliśmy zainteresowanie ze strony firmy, która skłoniła nas do dwukrotnego zastanowienia się nad pozostaniem niezależnym. Chciałem tylko skontaktować się z Tobą i dać Ci znać, a także zobaczyć, czy powinniśmy skorzystać z telefonu, aby omówić to, zanim sprawy potoczą się zbyt daleko.

Daj mi znać,
Dan”

Według Dana ważne jest to, że nie mówi, że sprzedaje. „Mówię tylko, spójrz, jest ktoś, do kogo się zwraca i okazuje zainteresowanie”, wyjaśnia. „Jesteś potencjalnie firmą, która może chcieć spojrzeć na nasz biznes, a jeśli to jest interesujące, może powinniśmy porozmawiać wcześniej niż później, aby do czasu, gdy się połączymy, nie będzie to zbyt daleko ”.

Mogę zaświadczyć, jak skuteczna może być ta strategia. Jakiś czas temu kupiłem konkurenta Voili Norbert – wszystko dlatego, że założyciel wysłał mi e-maila z informacją, że rozpoczęli proces sprzedaży i mają już na myśli potencjalnego nabywcę. W piątek była godzina 17:00 i oprowadzałem teściów po mieście. Ale rzuciłem wszystko, żeby porozmawiać z moim zespołem i zobaczyć, czy dalsza droga ma sens. Kilka tygodni później skończyliśmy je kupować – wszystko za sprawą e-maila, który poleca Dan.

O błędach, które popełniają założyciele SaaS

Doświadczenie Dana z jego własnymi start-upami – jak również z 40+, w które zainwestował – daje mu prawie miejsce w pierwszym rzędzie dla ogromnej liczby błędów, które mogą popełnić założyciele. W swoim doświadczeniu? Błędem numer jeden nie jest znalezienie niszy.

„Jeśli wybierzesz niszę i skupisz się na niej, przyciągniesz innych ludzi – niższych i wyższych”, dzieli się. „Ale jeśli tego nie zrobisz, wszystko będzie trudniejsze. Marketing jest trudniejszy. Proces sprzedaży i proces konwersji jest trudniejszy. Copywriting jest trudniejszy. Część sukcesu klienta jest trudniejsza”.

Kiedy już znajdziesz swoją niszę, Dan widzi, jak założyciele walczą o zainwestowanie w to, co nazywa „silnikiem wzrostu” i naprawdę się na nim skupiają. Wyjaśnia: „Jednym z ćwiczeń, przez które przeprowadzam klientów, jest mapa rozwoju. To tak naprawdę tylko audyt tego, co zrobili w przeszłości”.

Jako przykład Dan mówi, że: „Pewnego dnia odbyłem nową rozmowę coachingową z klientem. Poradzili sobie naprawdę dobrze. Wyniosły około 70 000 $ MRR i nagle spadły do ​​35 000 $. Zagłębialiśmy się i patrzyliśmy na wykres ich przychodów. Miał ten niesamowity kolec, a potem opadł i zaczął się płaskać. Zapytałem więc: „Hej, co robiłeś przez dwa lub trzy miesiące przed otrzymaniem tego skoku?”. A oni na to: „Och, zrobiliśmy kilka webinariów partnerskich”. Zapytałem, czy nadal prowadzą webinary partnerskie. 'Nie.' Kiedy zapytałem dlaczego? 'Nie wiem.'"

Z doświadczenia Dana wynika, że ​​prawdziwy wzrost nie polega na znalezieniu jakiejś strategii „srebrnej kuli”. Zamiast tego chodzi o zestawienie różnych strategii i zoperacjonalizowanie ich w celu stworzenia silnika wzrostu.

Podaje przykład content marketingu. „Widzisz wiele firm, które mówią 'OK, mamy bloga, wykonaliśmy całą tę pracę i mamy trochę ruchu'”, mówi. „A potem mówią:„ Dalej, reklamy na Facebooku”. Przestają pisać treść. Przestają monitorować wydajność. Nie patrzą już na swoje lejki. Skupiają się na nowej rzeczy. Dla mnie wszystko sprowadza się do operacjonalizacji kanału i upewnienia się, że jest wydajny i produktywny, zanim przejdziemy dalej”.

Ostatnim błędem, który podziela Dan, jest nie wyznaczanie celów w sposób, który pozwala na pracę wstecz.

Wyjaśnia: „Powiedzmy, że naszym celem jest złamanie 2 milionów dolarów ARR. To około 166 000 USD miesięcznie w MRR. To jest cel na rok. Wiedząc o tym, chcemy podzielić to na kwartał, potem na miesiąc, a potem na tydzień, pytając, ilu klientów potrzebujemy, aby trafić w te liczby. Ale musimy ustalić wskaźniki, których potrzebujemy, aby stworzyć rampę wzrostu, która pomoże nam osiągnąć ten cel”.

To w zasadzie zdrowy rozsądek w zakresie wyznaczania celów, ale to, na czym Dan naprawdę się skoncentrował, to potencjalne wady wynikające z braku rozbicia wskaźników do tego stopnia. Mówi: „Jeśli zrobię dwa miesiące i nie uda mi się osiągnąć celu, nie tylko nie zwiększę ilości, o której powinienem, ale także będę musiał uzupełnić utracony wzrost MRR”.

Z mojego doświadczenia wiem, jak trudno jest nabrać rozpędu, wiedząc, że nie trzeba po prostu generować określonej kwoty przychodu – trzeba faktycznie uzupełnić przychód, który już powinien był zarobić. Aby tego uniknąć, Dan zaleca rozbicie celów na cotygodniowe za pomocą narzędzia, które nazywa Precyzyjną Kartą Wyników, którą można pobrać bezpłatnie z jego strony internetowej.

O budowaniu zespołu sprzedaży

Na koniec zagłębiłem się z Danem w wskazówki dotyczące budowania zespołu sprzedaży. Zazwyczaj, jak obaj doświadczyliśmy, zaczynasz od sprzedaży założyciela. I trudno to zastąpić, ponieważ zazwyczaj założyciel ma pewną kombinację charyzmy, energii i doświadczenia w zakresie produktu/branży, którą trudno powielić.

Ale ponieważ firmy nie mogą się rozwijać, jeśli to tylko założyciel sprzedaje (lub tylko założyciel sprzedaje skutecznie), Dan przekonuje, że pierwszym krokiem w procesie budowania zespołu sprzedażowego musi być dokumentacja.

„Założyciele nie zdają sobie sprawy, że mają rzeczy, które mówią lub używają procesów, które są dla nich intuicyjne, aby uzyskać umowę”, wyjaśnia. „Ale oni nic z tego nie dokumentują. Mówię o twoich e-mailowych follow-upach, które wysyłasz, przebiegu rozmowy demonstracyjnej, jak kwalifikujesz ludzi, o których zdajesz sobie sprawę, że są twoimi najlepszymi klientami – wszystko to musi być udokumentowane w Nazywam „poradnikiem programu sprzedaży”.

Gdy zbierasz dokumentację, Dan zaleca również przyjrzenie się, jak spędzasz czas. Jego zdaniem: „Naprawdę powinieneś spędzać większość czasu na robieniu demo i kontynuacji. Jeśli spędzasz czas na poszukiwaniach, musisz na to spojrzeć. Jeśli spędzasz czas na konfigurowaniu i wdrażaniu klientów, musisz się temu przyjrzeć. Jeśli spędzasz więcej niż 20% swojego czasu na którymkolwiek z tych zadań, powinieneś kogoś zatrudnić.”

Co ciekawe, Dan sugeruje, aby twój pierwszy pracownik był hybrydowym „rolą wsparcia sprzedaży”. Oto wyjaśnienie Dana, jak ta rola działa w połączeniu ze sprzedażą przez założyciela:

• „Ich zadaniem jest śledzenie Twojego poradnika w celu kwalifikowania potencjalnych klientów oraz śledzenie Twojego poradnika wdrażania, aby aktywować klientów. Gdybyś był moim przedstawicielem wsparcia sprzedaży, byłbyś pierwszym punktem kontaktu z klientem.”
• „Kiedy zostaną zakwalifikowani, możesz powiedzieć: „Chciałbym umówić się na zajęcia z Danem, naszym specjalistą ds. produktu, aby sprawdzić, czy nasz produkt może sprostać niektórym z tych wyzwań, o których wspomniałeś w naszym e-mailu”. Zaplanuj czas w moim kalendarzu. Zadzwoniłbym z perspektywą. Na koniec decydują się na zakup. Negocjuję to. Śledzę. Zajmuję się sprzeciwami, dopóki nie wejdą.
• „Potem mówię: „Hej, przekażę cię z powrotem Sujanowi. Założy twoje konto i zorganizuje szkolenie. Myślę, że to naprawdę skuteczny pierwszy krok na początku uzyskania wsparcia w procesie sprzedaży.”

Ten proces działa, ponieważ z doświadczenia Dana wynika, że ​​„zatrudnienie kogoś do zastąpienia założyciela na początku jest zwykle mniej efektywne. Bardziej efektywne jest zatrudnić kogoś, aby dać założycielowi więcej czasu na sprzedaż, a następnie przenieść przedstawiciela wsparcia sprzedaży, aby zaczął przeprowadzać własne rozmowy sprzedażowe i wypełniać rolę SDR”.

To powiedziawszy, Dan ma kilka ostrzeżeń dotyczących tego procesu. Po pierwsze, twierdzi, że Twój produkt musi mieć roczną wartość kontraktu o wartości 3000 USD lub więcej, aby naprawdę móc zbudować zespół sprzedaży na dużą skalę. Zauważył również, że każdy sprzedawca, którego pozyskasz, spowoduje spadek konwersji o około 20% – ale chodzi o budowanie systemów, które zapewniają przewidywalność, a nie poleganie na supergwiazdach sprzedawców.

Dan jest również wielkim orędownikiem zastanowienia się nad marketingiem przychodzącym i usprawnieniem procesu sprzedaży przed przejściem do ruchu wychodzącego. „To za drogie”, stwierdza. „Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że ruch wychodzący może zająć 12-16 miesięcy, aby być skutecznym, jeśli nie masz procesu lub kilku skryptów do naśladowania, jeśli nie używasz dobrej segmentacji lub jeśli nie masz dobry haczyk w e-mailu, aby zainteresować ludzi”.

Jeśli proces demonstracyjny wymaga pracy, Dan oferuje Rocket Demo Builder, który, jak twierdzi, rozwiązuje problem założycieli, którzy organizują wycieczki po produktach, a nie prawdziwe demonstracje produktów. Sprawdź to w ramach swoich wysiłków zmierzających do optymalizacji istniejącego procesu sprzedaży przed rozszerzeniem na wychodzące.

Jestem ogromnie wdzięczny Danowi za poświęcenie czasu na pogawędkę ze mną i podzielenie się swoją wiedzą o startupach. Ale teraz chcę usłyszeć od ciebie. Czy zaskoczyła cię któraś ze spostrzeżeń Dana? Czy zgadzasz się, czy nie zgadzasz się z jego punktami? Zostaw mi notatkę poniżej dzieląc się swoimi przemyśleniami:

Obraz: Pixabay