Lecciones de puesta en marcha con Dan Martell: salidas, errores comunes y estructuras del equipo de ventas

Recientemente, tuve la oportunidad de sentarme con Dan Martell para conversar sobre algunos de los mayores desafíos que enfrentan los fundadores de SaaS. Si no sabe quién es Dan (y realmente debería saberlo), es un emprendedor exitoso con cinco nuevas empresas en su haber, además de entrenador de fundadores de B2B SaaS. Tiene uno de los canales de YouTube más populares para emprendedores de SaaS con más de 30 000 suscriptores y contando.

Definitivamente vale la pena seguirlo, ya sea que sea un nuevo fundador o un emprendedor de SaaS con años a sus espaldas. Estas son solo algunas de las ideas que compartió en nuestras conversaciones:

En las salidas de inicio

Una de las conclusiones más impactantes de mis conversaciones con Dan fue su teoría de que solo hay unas 21 personas en el mundo que, si llegas a conocerlas, podrían tener un impacto material en tu vida y en tu salida de tu startup.

Según Dan, la gente compra empresas por razones estratégicas. Tal vez sea porque quieren entrar en un mercado, porque quieren acceder a su talento, sus procesos o su propiedad intelectual, o porque quieren crecer en un mercado existente.

Cualquiera que sea el caso, explica: “Si piensas en tres grandes categorías de por qué alguien te compraría y luego empiezas a pensar en las 1-3 empresas de cada una de ellas que podrían comprarte, que tienen el capital, los medios y el know-how – entonces realmente, hay tal vez siete compañías reales que podrían comprarte. Y si lo piensas, solo hay tres roles en cada una de esas empresas que son importantes para salir”.

Dan sugiere que la mayoría de la gente piensa que la figura clave en el proceso de adquisición es el CEO. Pero aunque el CEO escribe los cheques y toma la decisión final, no es la persona más importante. Tampoco es el tipo corporativo, comercial o de desarrollo empresarial, aunque esa es la persona que probablemente se comunicará con usted. El trabajo de ese rol es solo generar clientes potenciales, evaluar empresas y comenzar la conversación.

Desde la perspectiva de Dan, la persona más importante es el gerente de producto. “Esta suele ser la persona que va a evaluar su tecnología”, describe. “Se están haciendo una pregunta. En función de hacia dónde quieren ir estratégicamente, ¿van a comprar o van a construir? Si el gerente de producto no lo conoce, no cree que tenga un producto superior o no cree que tenga la tecnología o la infraestructura adecuadas, no se lo sugerirá al director ejecutivo ni siquiera a el tipo de desarrollo corporativo que eres un objetivo interesante ".

Debido a que hay tan pocas personas que podrían tener un impacto material en su salida, Dan sugiere que la clave incluso para tener la oportunidad de salir es invertir en esas relaciones desde el principio, de modo que ya estén en su lugar cuando su empresa esté lista. Listo.

“Tal vez una vez al año, te reúnas con ellos en la conferencia anual, o organices una cena y reúnas a la gente”, recomienda. “No compartes tu salsa secreta. Simplemente hágales saber que lo está haciendo bien, que tiene algunas perspectivas interesantes en el mercado y que es un líder de pensamiento. Eso es lo que crea estas oportunidades”.

Cuando esté listo para salir, Dan advierte que depende de usted crear un proceso competitivo. A menudo, ve a los fundadores que están construyendo felizmente sus negocios, cuando alguien se acerca a ellos para iniciar una posible conversación de adquisición. Pero él ve como un gran riesgo tener solo un comprador potencial involucrado en el proceso. En su lugar, recomienda comunicarse con otras empresas que haya identificado con algo como el siguiente guión:

“Hola Susana,

Mi nombre es Dan y soy el fundador y director ejecutivo de x.dot com. Recientemente recibimos interés de una empresa que nos hizo pensar dos veces antes de seguir siendo independientes. Solo quería comunicarme con usted y hacerle saber, y ver si deberíamos llamar para hablar sobre eso antes de que las cosas vayan demasiado lejos.

Hágamelo saber,
Dan”

Según Dan, lo importante es que no está diciendo que está vendiendo. “Solo digo, mira, hay alguien que se acercó y mostró interés”, explica. “Usted es potencialmente una empresa que podría querer ver nuestro negocio, y si eso es de su interés, tal vez deberíamos tener una conversación más temprano que tarde, para que cuando nos conectemos, no esté demasiado avanzado. .”

Puedo dar fe de cuán efectiva puede ser esta estrategia. Hace un tiempo, compré un competidor de Voila Norbert, todo porque el fundador me envió un correo electrónico para informarme que habían comenzado el proceso de venta y que ya tenían un posible comprador en mente. Eran las 5:00 p. m. de un viernes y les estaba mostrando a mis suegros la ciudad. Pero dejé todo para hablar con mi equipo y ver si tenía sentido que siguiéramos adelante. Unas semanas más tarde, terminamos comprándolos, todo por el tipo de correo electrónico que recomienda Dan.

Sobre los errores que cometen los fundadores de SaaS

La experiencia de Dan con sus propias empresas emergentes, así como con las más de 40 en las que ha invertido, le da prácticamente un asiento de primera fila ante la gran cantidad de errores que pueden cometer los fundadores. ¿En su experiencia? El error número uno es no clavar un nicho.

“Si eliges un nicho y te concentras en él, atraerás a otras personas, de niveles inferiores y superiores”, comparte. “Pero si no logras eso, todo es más difícil. El marketing es más difícil. El proceso de venta y el proceso de conversión es más difícil. La redacción es más difícil. La parte del éxito del cliente es más difícil”.

Una vez que haya definido su nicho, Dan ve que los fundadores luchan por invertir en lo que él llama un "motor de crecimiento" y concentrarse realmente en él. Él explica: “Uno de los ejercicios por los que guío a los clientes es un mapa de crecimiento. Realmente es solo una auditoría de lo que han hecho en el pasado”.

Como ejemplo, Dan comparte que, “El otro día, recibí una nueva llamada de asesoramiento con un cliente. Lo estaban haciendo muy bien. Eran alrededor de $ 70K MRR y, de repente, cayeron a $ 35K. Estábamos investigando y mirando el gráfico de sus ingresos. Tuvo este pico increíble, y luego cayó y comenzó a aplanarse. Así que le pregunté: 'Oye, ¿qué hiciste los dos o tres meses anteriores para obtener ese pico?' Y dicen: 'Oh, hicimos un montón de seminarios web para socios'. Pregunté si todavía estaban realizando seminarios web para socios. 'No.' Cuando pregunté ¿por qué? 'No sé.'"

Según la experiencia de Dan, el verdadero crecimiento no consiste en encontrar una estrategia milagrosa. En cambio, se trata de apilar diferentes estrategias y ponerlas en práctica para crear un motor de crecimiento.

Da el ejemplo del marketing de contenidos. “Ves muchas empresas que dicen: 'Está bien, tenemos un blog, hicimos todo este trabajo y obtuvimos algo de tráfico'”, dice. “Y luego dicen, 'A continuación, anuncios de Facebook'. Dejan de escribir contenido. Dejan de monitorear el desempeño. Ya no miran sus embudos. Se están enfocando en lo nuevo. Para mí, se trata de poner en funcionamiento el canal y asegurarme de que sea eficiente y produzca antes de continuar”.

El error final que comparte Dan es no establecer objetivos de una manera que le permita trabajar hacia atrás a partir de ellos.

Él explica: “Digamos que nuestro objetivo es descifrar $ 2 millones en ARR. Así que eso es alrededor de $166K al mes en MRR. Ese es el objetivo del año. Sabiendo eso, queremos desglosarlo por trimestre, luego por mes y luego por semana, preguntando cuántos clientes necesitamos para alcanzar esos números. Pero tenemos que establecer las métricas que necesitamos para crear la rampa de crecimiento que nos ayudará a alcanzar ese objetivo”.

Eso es más o menos sentido común para establecer objetivos, pero lo que Dan realmente perfeccionó fue la desventaja potencial de no tener sus métricas desglosadas en ese grado. Él dice: "Si hago dos meses y no logro mi objetivo, no solo no voy a crecer la cantidad que se suponía que debía, sino que también tengo que reemplazar el crecimiento MRR perdido".

Por mi experiencia, sé lo difícil que puede ser crear un impulso, sabiendo que no solo necesita producir una cierta cantidad de ingresos, sino que en realidad debe reponer los ingresos que ya debería haber ganado. Para evitar esto, Dan recomienda desglosar los objetivos semanalmente utilizando una herramienta que él llama Precision Scorecard, que se puede descargar de forma gratuita desde su sitio web.

Sobre la creación de un equipo de ventas

Finalmente, pude profundizar con Dan en consejos para construir un equipo de ventas. Por lo general, como ambos hemos experimentado, comienzas con la venta del fundador. Y eso es difícil de reemplazar, porque por lo general, el fundador tiene una cierta combinación de carisma, energía y experiencia en productos/industria que es difícil de duplicar.

Pero dado que las empresas no pueden crecer si solo el fundador vende (o si solo el fundador vende de manera efectiva), Dan argumenta que el primer paso en el proceso de creación de un equipo de ventas debe ser la documentación.

“Los fundadores no se dan cuenta de que tienen cosas que dicen o procesos que usan que son intuitivos para ellos para cerrar el trato”, explica. “Pero no documentan nada de eso. Me refiero a los seguimientos de correo electrónico que envía, el flujo de la llamada de demostración, cómo califica a las personas, quiénes se da cuenta de que son sus mejores clientes: todo eso debe documentarse en lo que Yo lo llamo un 'libro de jugadas del programa de ventas'”.

A medida que reúne su documentación, Dan también recomienda ver cómo pasa su tiempo. En su opinión, “Realmente deberías dedicar la mayor parte de tu tiempo a hacer la demostración y al seguimiento. Si está dedicando tiempo a la prospección, necesita mirar eso. Si dedica tiempo a configurar e incorporar clientes, debe analizarlo. Si dedica más del 20 % de su tiempo a cualquiera de esas tareas, debe contratar a alguien”.

Curiosamente, Dan sugiere que su primera contratación sea un "rol de soporte de ventas" híbrido. Aquí está la explicación de Dan de cómo funciona el rol junto con la venta del fundador:

• “Su trabajo es seguir su libro de jugadas para calificar clientes potenciales y seguir su libro de jugadas de incorporación para activar clientes. Si fuera mi representante de soporte de ventas, sería el primer punto de contacto con el cliente”.
• “Una vez que estén calificados, diría: 'Me encantaría programar una clase con Dan, nuestro especialista en productos, para ver si nuestro producto puede cumplir con algunos de los desafíos que mencionó en nuestro correo electrónico'. Usted programa la hora en mi calendario. Me pondré en contacto con el prospecto. Deciden comprar al final. Lo negocio. hago un seguimiento Me ocupo de las objeciones hasta que están dentro”.
• “Entonces, digo, 'Oye, te voy a pasar de vuelta a Sujan. Él configurará su cuenta y configurará el entrenamiento. Creo que es un primer paso realmente eficiente para comenzar a obtener algo de apoyo en el proceso de ventas”.

Este proceso funciona porque, según la experiencia de Dan, “generalmente es menos eficiente contratar a alguien para reemplazar al fundador al principio. Es más eficiente contratar a alguien para que le dé al fundador más tiempo para dedicarlo a las ventas, y luego mover al representante de soporte de ventas para que comience a hacer sus propias llamadas de ventas y reemplace el rol de SDR”.

Dicho esto, Dan tiene algunas precauciones sobre el proceso. Primero, argumenta que su producto debe tener un valor de contrato anual de $ 3,000 o más para poder realmente construir un equipo de ventas a escala. También ha visto que cualquier vendedor que contrate dará como resultado una caída de conversiones de alrededor del 20%, pero se trata de crear sistemas que creen previsibilidad, en lugar de depender de vendedores superestrellas.

Dan también es un gran defensor de descubrir el marketing entrante y mejorar su proceso de ventas antes de saltar al saliente. “Es demasiado caro”, afirma. “Mucha gente no se da cuenta de que el outbound puede tardar de 12 a 16 meses en ser eficiente si no tiene un proceso o algunos guiones que seguir, si no usa una buena segmentación o si no tiene un buen gancho en su correo electrónico para que la gente se interese”.

Si su proceso de demostración necesita trabajo, Dan ofrece Rocket Demo Builder, que, según él, resuelve el problema de los fundadores que realizan recorridos de productos, en lugar de verdaderas demostraciones de productos. Compruébelo como parte de sus esfuerzos para optimizar su proceso de ventas existente antes de expandirse al exterior.

Estoy enormemente agradecido a Dan por tomarse el tiempo para conversar conmigo y compartir su sabiduría de inicio. Pero ahora, quiero saber de ti. ¿Te sorprendió alguna de las ideas de Dan? ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con sus puntos? Déjame una nota a continuación compartiendo tus pensamientos:

Imagen: Pixabay