Leçons de démarrage avec Dan Martell : sorties, erreurs courantes et structures des équipes de vente

Récemment, j'ai eu la chance de m'asseoir avec Dan Martell pour discuter de certains des plus grands défis auxquels sont confrontés les fondateurs de SaaS. Si vous ne savez pas qui est Dan (et vous devriez vraiment le savoir), c'est un entrepreneur à succès avec cinq startups à son actif, ainsi qu'un coach pour les fondateurs B2B SaaS. Il possède l'une des chaînes YouTube les plus populaires pour les entrepreneurs SaaS avec plus de 30 000 abonnés et plus.

Il vaut vraiment la peine d'être suivi, que vous soyez un nouveau fondateur ou un entrepreneur SaaS avec des années à son actif. Voici quelques-unes des idées qu'il a partagées lors de nos conversations :

Sur les sorties de démarrage

L'un des enseignements les plus marquants de mes conversations avec Dan était sa théorie selon laquelle il n'y a qu'environ 21 personnes dans le monde qui, si vous appreniez à les connaître, pourraient avoir un impact matériel sur votre vie et votre sortie de votre startup.

Selon Dan, les gens achètent des entreprises pour des raisons stratégiques. C'est peut-être parce qu'ils veulent pénétrer un marché, parce qu'ils veulent accéder à votre talent, à vos processus ou à votre propriété intellectuelle, ou parce qu'ils veulent se développer sur un marché existant.

Quoi qu'il en soit, explique-t-il, "si vous pensez à trois grandes catégories de raisons pour lesquelles quelqu'un vous achèterait, puis commencez à penser aux 1 à 3 entreprises de chacune de celles qui pourraient vous acheter - qui ont le capital, les moyens et le savoir-faire - alors vraiment, il y a peut-être sept vraies entreprises qui pourraient vous acheter. Et si vous y réfléchissez, il n'y a que trois rôles dans chacune de ces entreprises qui sont importants pour une sortie.

Dan suggère que la plupart des gens pensent que le personnage clé dans le processus d'acquisition est le PDG. Mais bien que le PDG rédige les chèques et prenne la décision finale, il n'est pas la personne la plus importante. Ce n'est pas non plus le responsable du développement de l'entreprise, des affaires ou de l'entreprise - même si c'est probablement la personne qui vous contactera. Le travail de ce rôle consiste simplement à générer des prospects, à évaluer les entreprises et à lancer la conversation.

Du point de vue de Dan, la personne la plus importante est le chef de produit. « C'est généralement la personne qui va évaluer votre technologie », décrit-il. « Ils se posent une question. En fonction de l'endroit où ils veulent aller stratégiquement, vont-ils acheter ou vont-ils construire ? Si le chef de produit ne vous connaît pas, ne pense pas que vous avez un produit supérieur ou ne pense pas que vous avez la bonne pile technologique ou l'infrastructure, il ne va pas suggérer au PDG ou même à le gars du développement d'entreprise que vous êtes une cible intéressante.

Parce qu'il y a si peu de personnes qui pourraient avoir un impact matériel sur votre sortie, Dan suggère que la clé pour même avoir l'opportunité de sortir est d'investir dans ces relations dès le début, afin qu'elles soient déjà en place lorsque votre entreprise est prêt.

"Peut-être qu'une fois par an, vous les rencontrez lors de la conférence annuelle, ou vous organisez un dîner et vous rassemblez les gens", recommande-t-il. « Vous ne partagez pas votre sauce secrète. Vous leur faites simplement savoir que vous vous débrouillez bien, que vous avez des perspectives intéressantes sur le marché et que vous êtes un leader d'opinion. C'est ce qui crée ces opportunités.

Lorsque vous êtes prêt à quitter, Dan vous informe que c'est à vous de créer un processus concurrentiel. Souvent, il voit des fondateurs qui vont de l'avant, construisant joyeusement leur entreprise, quand quelqu'un les contacte pour entamer une éventuelle conversation d'acquisition. Mais il considère comme un risque majeur de n'avoir qu'un seul acheteur potentiel impliqué dans le processus. Au lieu de cela, il recommande de contacter d'autres entreprises que vous avez identifiées avec quelque chose comme le script suivant :

"Salut Sujan,

Je m'appelle Dan et je suis le fondateur et PDG de x.dot com. Nous avons récemment suscité l'intérêt d'une entreprise qui nous a fait réfléchir à deux fois avant de rester indépendants. Je voulais juste tendre la main et vous faire savoir, et voir si nous devrions sauter sur un appel pour en discuter avant que les choses n'aillent trop loin.

Fais-moi savoir,
Dan”

Selon Dan, ce qui est important, c'est qu'il ne dit pas qu'il vend. "Je dis juste, regardez, il y a quelqu'un qui a tendu la main et montré de l'intérêt", explique-t-il. "Vous êtes potentiellement une entreprise qui pourrait vouloir examiner nos activités, et si cela vous intéresse, peut-être devrions-nous avoir une conversation plus tôt que tard, de sorte qu'au moment où nous nous connectons, ce ne serait pas trop loin .”

Je peux témoigner de l'efficacité de cette stratégie. Il y a quelque temps, j'ai acheté un concurrent de Voila Norbert - tout cela parce que le fondateur m'a envoyé un e-mail pour me faire savoir qu'ils avaient commencé le processus de vente et avaient déjà un acheteur possible en tête. Il était 17h00 un vendredi et je faisais visiter la ville à mes beaux-parents. Mais j'ai tout laissé tomber pour parler à mon équipe et voir si cela avait du sens pour nous d'aller de l'avant. Quelques semaines plus tard, nous avons fini par les acheter - tout cela à cause du type d'e-mail que Dan recommande.

Sur les erreurs commises par les fondateurs de SaaS

L'expérience de Dan avec ses propres startups - ainsi que les plus de 40 ans dans lesquels il a investi - lui donne à peu près une place au premier rang face au grand nombre d'erreurs que les fondateurs peuvent commettre. Dans son expérience ? L'erreur numéro un n'est pas de clouer une niche.

"Si vous choisissez un créneau et que vous vous concentrez dessus, vous attirerez d'autres personnes - de bas en haut", partage-t-il. « Mais si vous n'y parvenez pas, tout est plus difficile. Le marketing est plus difficile. Le processus de vente et le processus de conversion sont plus difficiles. La rédaction est plus difficile. La partie succès client est plus difficile.

Une fois que vous avez trouvé votre créneau, Dan voit les fondateurs lutter pour investir dans ce qu'il appelle un « moteur de croissance » et se concentrer vraiment dessus. Il explique : « L'un des exercices que j'accompagne les clients est une carte de croissance. C'est vraiment juste un audit de ce qu'ils ont fait dans le passé.

À titre d'exemple, Dan partage cela : "L'autre jour, j'ai eu un nouvel appel de coaching avec un client. Ils allaient vraiment bien. Ils étaient d'environ 70 000 $ MRR, et tout d'un coup, ils sont tombés à 35 000 $. Nous étions en train de creuser et de regarder le graphique de leurs revenus. Il avait ce pic impressionnant, puis il est tombé et a commencé à se stabiliser. Alors j'ai demandé 'Hé, qu'as-tu fait les deux ou trois mois avant d'avoir ce pic ?' Et ils disent: "Oh, nous avons fait un tas de webinaires partenaires." J'ai demandé s'ils faisaient toujours des webinaires partenaires. 'Non.' Quand j'ai demandé pourquoi ? 'Je ne sais pas.'"

D'après l'expérience de Dan, la véritable croissance ne consiste pas à trouver une stratégie miracle. Il s'agit plutôt d'empiler différentes stratégies et de les opérationnaliser afin de créer un moteur de croissance.

Il donne l'exemple du marketing de contenu. "Vous voyez beaucoup d'entreprises qui disent, 'Ok, nous avons un blog, nous avons fait tout ce travail, et nous avons du trafic'", dit-il. "Et puis ils sont comme, 'Ensuite, les publicités Facebook.' Ils arrêtent d'écrire du contenu. Ils arrêtent de surveiller les performances. Ils ne regardent plus leurs entonnoirs. Ils se concentrent sur la nouveauté. Pour moi, il s'agit d'opérationnaliser la chaîne et de s'assurer qu'elle est efficace et productive avant de passer à autre chose. »

La dernière erreur que Dan partage est de ne pas fixer d'objectifs d'une manière qui vous permette de travailler à rebours.

Il explique: «Disons que notre objectif est de casser 2 millions de dollars en ARR. Cela représente donc environ 166 000 $ par mois en MRR. C'est l'objectif de l'année. Sachant cela, nous voulons le ventiler par trimestre, puis par mois, puis par semaine, en demandant combien de clients nous avons besoin pour atteindre ces chiffres. Mais nous devons définir les mesures dont nous avons besoin pour créer la rampe de croissance qui nous aidera à atteindre cet objectif. »

C'est à peu près du bon sens en matière d'établissement d'objectifs, mais ce sur quoi Dan s'est vraiment concentré, c'est l'inconvénient potentiel de ne pas avoir vos métriques ventilées à ce degré. Il dit: "Si je fais deux mois et que je manque mon objectif, non seulement je ne vais pas augmenter le montant que j'étais censé augmenter, mais je dois également remplacer la croissance perdue du MRR."

D'après mon expérience, je sais à quel point il peut être difficile de créer une dynamique, sachant que vous n'avez pas seulement besoin de produire un certain montant de revenus - vous devez en fait combler les revenus que vous auriez déjà dû gagner. Pour éviter cela, Dan recommande de répartir les objectifs sur une base hebdomadaire à l'aide d'un outil qu'il appelle Precision Scorecard, qui peut être téléchargé gratuitement à partir de son site Web.

Sur la constitution d'une équipe de vente

Enfin, j'ai pu approfondir avec Dan des conseils pour constituer une équipe de vente. Habituellement, comme nous en avons tous deux fait l'expérience, vous commencez par le fondateur qui vend. Et c'est difficile à remplacer, car généralement, le fondateur a une certaine combinaison de charisme, d'énergie et d'expérience produit/industrie qui est difficile à reproduire.

Mais comme les entreprises ne peuvent pas se développer si seul le fondateur vend (ou si seul le fondateur vend efficacement), Dan soutient que la première étape du processus de constitution d'une équipe de vente doit être la documentation.

« Les fondateurs ne se rendent pas compte qu'ils ont des choses qu'ils disent ou qu'ils utilisent qui leur sont intuitives pour conclure l'affaire », explique-t-il. « Mais ils ne documentent rien de tout cela. Je parle de vos suivis par e-mail que vous envoyez, du flux de l'appel de démonstration, de la façon dont vous qualifiez les gens, qui vous vous rendez compte qu'ils sont vos meilleurs clients - tout cela doit être documenté dans ce J'appelle un « livret de programme de vente ».

Pendant que vous rassemblez votre documentation, Dan vous recommande également de regarder comment vous passez votre temps. À son avis, « Vous devriez vraiment consacrer la majeure partie de votre temps à faire la démonstration et à en assurer le suivi. Si vous passez du temps à prospecter, vous devez regarder cela. Si vous passez du temps à configurer et à intégrer des clients, vous devez y réfléchir. Si vous consacrez plus de 20 % de votre temps à l'une de ces tâches, vous devriez embaucher quelqu'un.

Fait intéressant, Dan suggère que votre première embauche soit un «rôle de soutien aux ventes» hybride. Voici l'explication de Dan sur la façon dont le rôle fonctionne en conjonction avec la vente du fondateur :

• "Leur travail consiste à suivre votre playbook pour qualifier les prospects et à suivre votre playbook d'intégration pour activer les clients. Si vous étiez mon représentant du support commercial, vous seriez le premier point de contact avec le client. »
• "Une fois qu'ils sont qualifiés, vous diriez : 'J'aimerais programmer un cours avec Dan, notre spécialiste produit, pour voir si notre produit peut relever certains des défis que vous avez mentionnés dans notre e-mail.' Vous planifiez l'heure dans mon calendrier. Je prendrais l'appel avec le prospect. Ils décident d'acheter à la fin. Je le négocie. Je fais le suivi. Je traite les objections jusqu'à ce qu'elles soient reçues.
• « Ensuite, je dis : 'Hé, je vais te passer à Sujan. Il va créer votre compte et mettre en place une formation. Je pense que c'est une première étape vraiment efficace pour commencer à obtenir de l'aide dans le processus de vente.

Ce processus fonctionne parce que, d'après l'expérience de Dan, « il est généralement moins efficace d'embaucher quelqu'un pour remplacer le fondateur au départ. Il est plus efficace d'embaucher quelqu'un pour donner au fondateur plus de temps à consacrer aux ventes, puis de déplacer le représentant du support commercial pour qu'il commence à faire ses propres appels de vente et à remplir le rôle de SDR.

Cela dit, Dan a quelques précautions à prendre concernant le processus. Tout d'abord, il soutient que votre produit doit avoir une valeur contractuelle annuelle de 3 000 $ ou plus pour pouvoir vraiment constituer une équipe de vente à grande échelle. Il a également constaté que tout vendeur que vous engagez entraînera une baisse des conversions d'environ 20 % - mais qu'il s'agit de créer des systèmes qui créent de la prévisibilité, plutôt que de dépendre de vendeurs superstars.

Dan est également un grand défenseur de la compréhension du marketing entrant et de l'amélioration de votre processus de vente avant de passer à l'outbound. « C'est trop cher », déclare-t-il. "Beaucoup de gens ne réalisent pas que l'outbound peut prendre 12 à 16 mois pour être efficace si vous n'avez pas de processus ou de scripts à suivre, si vous n'utilisez pas une bonne segmentation ou si vous n'avez pas de bon crochet dans votre e-mail pour intéresser les gens.

Si votre processus de démonstration a besoin de travail, Dan propose le Rocket Demo Builder, qui, selon lui, résout le problème des fondateurs qui font des visites de produits, plutôt que de véritables démonstrations de produits. Consultez-le dans le cadre de vos efforts pour optimiser votre processus de vente existant avant de passer à l'outbound.

Je suis extrêmement reconnaissant à Dan d'avoir pris le temps de discuter avec moi et de partager sa sagesse en matière de démarrage. Mais maintenant, je veux vous entendre. La perspicacité de Dan vous a-t-elle surpris ? Êtes-vous d'accord ou pas d'accord avec ses points ? Laissez-moi une note ci-dessous pour partager vos pensées :

Image : Pixabay